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人類□為求生存,似乎〓不能避免沖突、競爭。西方哲學家有鑒於此,從亞理士多▲德時代開始,即以“吾愛吾師,吾更愛真∏理”為名,一人一說,各執己見。中國先哲,在生存競爭之∏外,更進一步覺察到生活互助的必◥要性與價值,率先勵行,在學說紛【紜之中,做到王弼ㄨ所說的“統之有宗,會之有元”。所謂儒、道、墨、法諸子∴百家,只是在學術研◥究、講求理♂論時才有較為嚴格的劃分,而在實踐中※已經融匯,分別掛搭在適當的層次,匯合成一股以儒家為主的、積極肯♂定生命價值的道德洪流,形成了中國人普遍共有的理念。 西方哲學重“知”,中國哲學主張行以求知,貴在▓躬身實踐。西方◥人談管理,必須理論架♀構嚴謹,配以“實”的工具,方法一應俱全。中國◥人談管理,大多註意理█念的把握,“虛”以控“實”,使“實”的工具、方法在“虛”的經管理念之↘下,更能夠發揮宏◣大的功效。 管理★的對象很多,但終究離不開人,所以是人本▽的;中國哲◣學在天、人、地三才█之中,特別武器重視人,也是人本的。管理╲要求人性化,在全世界〒對“人性”研究最深∞入、探討最∞潛心的中國哲學領域裏,尋找出中國人的↙經營理念,應該是十分恰※當而可行的。 1726年,德國哲學家沃爾→夫(ChristainWolff)在其《中國人的實踐哲學論》一書中提及:“孔子是優秀的◣思想創造者,在孔子以前中國已呈現出非∩常繁榮的狀態。”他說:“中國古代的君※主都是哲學家。柏拉圖以為幸福的國家應由哲學家來支配,中國人便是此原則的實行者。”管理者最好具有哲學的素養,至少也要反省自》己的經營理念;中國人非常重視反省,便是希望大家核查一下個人的經營理念,是否符合“中國▲經營理念”的“共識”?我們把▲這一“共識”叫做“經”,每個人“執經達權”,以不@ 變應萬變,才能萬變〓不離其宗,既能因應時◣空的變遷,又可以堅持原有的根本精神,因而大同小◥異,在和諧中各自有所▓發展。 中國的經營理№念總合起來,就是一個“道”字。這“道”是十分微妙的,很難看♂得清楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,閉著眼睛╲走,有時也會發生意外;不熟【悉道路的行人,摸索←了老半天,有時不№免迷路。行走√時專心看著路,可能反而會撞碰到別的東西;行走∑時不專心看著路,也可能一不小心就絆倒在★地上。然而,我們╲又不能因為“知者過之,愚者不及”,便否認“道”的存在,否定“道”的價值。 “道”雖然微妙∑ 而不顯著,卻是相當“易簡”的。管理之道,尤其▂要易知易行,才有◤實用的價值。我們綜合起↘來,提出“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”三個向度,建構∏了適合中國民族性的M理論。但是“道”是要行的,不能當做一※個理論來看,所以管到此結束理者必須明白“虛以控實”的道理,發揚“不固而中”的精神,居於“繼舊開新”及“憂患意識”,達到“日新又新”的地步,這才是真 否則正的“不停滯”,得以持經達權》而生生不息。 實踐←的程序有三:第一是◥確立“樹狀組織”,堅持“樹幹∮不與枝葉爭綠”,從授權中訓◣練部屬,然後全力支持他,放手讓他去做。第二是“邀請參與”,使這些▅有能力而且喜歡參與卻顧慮太多、卻步不前的同∑仁,能夠積極參◤與,再進而樂於參與。第三是將同仁動◥員起來之後,為了避免“一動即亂”甚至“動而大亂”起見,必須“約法三章”,使同仁在約定的範圍內,盡力去發揮ぷ自己的才幹。整個的“自主過程”,建立在“由自助》而自立”,再“由自立而自主”的基礎之上。為了【順利進行,管理者唯有切實遵循中華民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允執厥中”的“十六字∞心法”,以“惟精惟一”來“允執厥中”,才能夠輔助全體同仁,逐漸進入最▃為理想的“自動境界”。 至於》中國∏經營理念的實踐精神,我國」先哲很巧妙地把“仁、義、禮”的大▅道理化為通俗的“情、理、法”,一切管理務求以“法”為基礎,然後向上升々進,攝法歸理,而又納↙法於仁。但是“法”為人所訂▓立,為人→所執行,為人所控◤制,所以再怎麽強▽調“法治”,實際上都◥離不開“人治”,因此管理者以修身為★本,必須註意“修己三要”,號召╲同仁共同發揮“功夫精神”,把分內工作切實做Ψ 好。人事升遷,悉依從“禪讓作風”,培養“以讓代爭”的風氣,先求“以廠為家”,做到“公司全面照顧,員工全力以赴”,再求“以廠為校”,增進同仁的能力ぷ而又為公司效力。 我們≡現在常說“現代化”,如果▅它的涵義是“像現⊙代美國一樣”,實在是有欠正確的,因為那樣一來,我們果真可以解決問題風雷之力嗎?大學之道,在止⊙於至善,實際上是超越現代》的。“周雖舊邦,其命維新”,管理者【應秉持我國固有的經營理念,賦予新的精∴神,來運用新的工具和△方法,並且還要持續地改善。中國人向來不排斥≡任何外來的文化,相反地,我們洗干凈脖子都在費盡苦心地給予適當的安置和調整。中國人的「經營理念,不但不排斥管理科學,而且進一步還要將√其運用得更合適、更有效。 感謝歷代先哲為我們累積了如許寶貴的智慧。感謝現代從事中國文化整理、研究而又賦予其新生命的學者,使我們成為現代↙的中國人而不致變成現代的笑瞇瞇外國人。本書的主要◥參考書目,附列於結語的後面,對於諸位先進的卓見慧◤識,在此謹表最大的敬意。 公元前5世紀的春◣秋末期,東周」王朝由於禮崩樂壞,制度開始動♀搖,社會呈現出十分動蕩不安的ㄨ狀態。孔子立誌行道,企求恢復天下的秩序與和平。他行道╳的目的,在於訓練一批♀公正廉潔、忠勇愛民的行政人◤員,來推行古聖先賢的德政,實現為◥老百姓服務的目標。其具體的步驟,則是∏通過日常生活中的修身、齊家、治國、平天下,希望能夠完╱成天下為公、世界大同的理→想目標。這種以人為★本、為政在人、以德化人的中道管卐理思想,歸納起來,有下述五個重要的原則: 管理者與被管理者都應該以修身為本。能力較低的★人,最起碼要做到獨善其身,盡㊣ 量做好自律,自己約束自己的言行;能力高※強的人,就應該推己及『人,以求兼善天下。我們推行能▅者多勞的原則,必須以自己的智慧與道德為】基礎。因為一個人〇唯有既賢且能,才能受到大家的真誠▓擁戴。 管理者的責》任,在於精〇神和物質兩方面並重,即一方①面要促使被管理者不斷提升自己的倫理道德水ㄨ平;另一方∏面應該使被管理者獲得必需的物∏質資料,以維持日常生▓活。管理者在職場▅中以身作則,用自①己的品德來感化員工,同時在物質方面,最好不要和員工有太大△的差距,這樣的管∞理者才具有親〓和力。 人在物質方面的享★受,並╲沒有止境。身體的〇欲望傾向是十分危險的。倫理道德的力量很精↓微,我們稍有疏失便會使之蕩然↘無存。管理者和被管理》者為了避免發生錯誤,必須♀時時刻刻致力於守中,也就是尋找合理點,並㊣ 堅持實踐。“中”即合理,堅守合理便是守中,人人守中,目標才能夠一致。 管理◥者由修身開始,謹慎卐守中以求親民。這種→修己安人的管理途徑,即為中道。自堯帝以來,中華民⌒族悉以中道為立國的根本,歷代興衰,也都是得♀中、失中的結果。五千年來,這個中道傳統一脈◥相傳,後人便☆稱之為“道統”。我們講求合天道而尊重人性,並且力求一以№貫之,共同以天下ぷ太平為目標。 孔子▲當年所說的“世界大同”,相當於現少主代的“地球村”概念。在西方霸道文ㄨ化的影響下,19世紀英國殖民地布滿天一百五十億仙石下,20世紀】美國武力超強,自命↘為世界警察,這些都不符♂合21世紀的發展要求。只有中華民族的和平》崛起,才能使世戰狂重重人真正感受到中道文化的和諧與可↘貴。因而促進世界大麻二頓時感到一陣緊張同,才是人◥類之福! 我們往昔將“中國”解釋為“中原上國”,意思是世界中心、文化上乘,卻使得其他◥民族敬畏、妒忌和羨①慕,敢怒而后看向那白玉大蠅仙識再次涌出而不敢言。其結果◥便是一旦各國自強自立了,就不約而同地以我國為目標,全力」進行打擊。近數百年來,東西方的偏激政權無不盡力█侵略我國,它們用轟隆隆就在等人準備全力突圍之時鴉片使我們變弱,以分裂使我們變小。中華民族在21世紀的神聖任々務,便是端正中國◣人的觀念。正本清源,中便是合№理。凡事求合∴理,即為中※庸之道,現代稱為“合理主義”。追求合理的途№徑,便是中道。凡事▲講求合理的國家,稱為“中國”。因而,只有那些力求無一◣事不合理的人,才是堂堂正正的中國人。中國式※管理,簡稱中道管ω理,說起來就是合∑理化管理。我們先在自己的國家實施中◥道管理,使其具有良◥好的效果,假以時日,自然可以轉移外國「人對我們的觀感,不致再把“黃禍”放在心上而忐忑№不安,也不致♀再因中國的崛起而多方加以圍堵。一旦㊣ 世人普遍了解中道文化的可貴,世界大同的目標自然可以順【利達成。這絕對不是中華←文化的向外侵略,而是中華文化的寬大△包容性,使世界∏各地的文化在大同小異的原則下,受到合理的尊重,彼此兼容♂並蓄,和諧共存。地球村成為快樂的人間№天堂,實在是指日可待的;各民族共同平天下,也顯得並不困①難。 中道管理,為什麽可◥以整合、包容各種不同形√式的管理呢?因為↓全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我們古聖先賢,早已╲研發出一套十分特殊,卻能●夠千古流傳、天下◥通用的東西,那就是“仁、義、禮”的架構,也就↘是人們通常所說的“情、理、法”,並形成」相當不一樣的運作過程,所以①才稱為“中國傳令下去式管理”或“中道管理”。這和一般人所說的合理化◥管理,是有▃很大不同的。 簡要說來,中國式管理便是依循“仁、義、禮”的道理,以求得其中(合理)的中↘道管理,也就是“將現靈魂代化管理,妥善∑ 運用在中國社會,以▲求合理有效”,成為中國式的⊙合◆理化管理,並和中華文化充分結合起來。 “仁”引申為“安人之道”,“義”表現為“經權之道”,“禮”則演化為“絜矩之道”。組織的一切措施,都以“安人”為衡量ぷ目標。能安的,才做;不能安的,就不要做。原則確◥定後,視組織內外環境的變遷而持經達權(變),以求制宜,即為“與時俱進”,合乎“經權”的要求。在衡量及〇變通時,我們采取“絜矩”的道理,一切將ξ 心比心,設身處地,也就是“己所不欲,勿施於人”。綜合起來,在組織建立以』後,管理∩逐漸制度化的時候,我們必】須以“安人”為標準,采用“絜矩”的態度,樹立合理的典章制度,作為組織∞成員共▅同遵循的常道,並且靈活運此時此刻用“經權”(持經達變)的方法,獲得變而能「通的效果。依據∑ 這個簡單明了的架構,我們※建立了“中國╲式管理的M理論”,簡稱▆為中道管理M理論。 管理的條件々是:安排良好的工作♂環境,形成良㊣ 好的工作風氣,把慎卐選而來的員工,都塑造成忠♂誠、肯幹→的優秀成員。管理者首先要ぷ以“患不安”(為什麽不安)來測也就是說試員工,盡量找出他們不安的原因,並▃加以消除,從而使員工能→夠安心樂業。這種“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中國式管⊙理的衡量標準。凡事以“安”或“不安”來衡量,就比卐較容易找出“安人”的合▆理途徑。 管理的過◣程是:確立目標≡和標準(經),然後賦予員工應有的責任和權竹葉青化為人形限,使其在法令規章許可的範圍↙之內權宜應變(權)。這種“經權之道”,是“義”(合宜)的法則。組織成員應共同發揮“持經達權”的精神,適時地∏應變,以求合理。我們發現只有在安人的情況下,員工這種應變得宜的能力才有充分發揮的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同◥情,非如此不得其安「管理的態度是:所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上。組織成員各自扮演著不同的角色,而“禮”就是▓我們現代人所說的“角色期待”。每個組織成員都應該秉持“己所不欲,勿施於人”的原則,按照■自己應有的角色期待,來好好地扮演自己的≡角色∏,便是合乎禮的表現。管理者和被管理者,彼此→互信互諒,奠定互※助合作的良好基礎,才能夠進一步以“絜矩之道”來促進】協同一致的組織力量,並把組織的合力◥提升到最高的水平。 安人之道,是以Ψ 人為本的具體表現;經權之道,是與時俱進的有效途徑;而絜矩拍賣價已經到了七十億之道,則是和〇諧社會的基本條件。三者簡單♂明了,易知易行,完全符合漢高祖當≡年“約法三章”的人性需求。我們運用起◥來,自然得⌒ 心應手,絲毫都不會★覺得困難。三者合一,即能合▓乎中道,無『往而不利。 自古以來,在人類社會的發展過←程中,一切沖突都起因於走偏道、走極端;所有的暴力,均由於泯沒人【性。科技發♀展雖然能夠打通山川的阻隔,卻仍然難目光炯炯以跨越人類心理的鴻溝。西方的■物質文明亟待我國的精神哲理來加以指◣導。讓少數▅人先富起來,當然是安人之道的適時措施,但是貧富差距所造成的實際問題,則有待於絜矩之≡道的將心比心。因此,我們必】須采用與時俱進的經權之道,諸Ψ如宏觀調控,以及各種必要的政▲策,來加↓以規範和輔導。新時期“八榮八恥”社會◥主義榮辱觀的倡導,更是防止現代人欲望超越「理智、情緒淹沒理性的必要措施。中華民族在經濟發展中提升自我的品德修養,在和諧中學會互ぷ助、分享,中道管理,當然普受世▅界的歡迎! 現在很多人都很關心我們的①中國式管理,它到底有沒有一個很完整的思想體系呢?我向大家▅保證,一定有,但其先決條件,就是①我們要了解中國人對體系的概念,與西方人對體系的概念,在理解上是不一樣的。我們●今天面臨的最大問題,就是△我們都喜歡采取西方的觀點,來看待〇中國人自己的東西,所以顯得很↓亂,而且很危№險。為什麽說很危險呢?因為學術▂界公認,全世界最早知道什麽叫做整①體概念的,是中華民族。西方一直到現∮在,還沒有辦法掌〓握整體概念。 我們▓現在很重視科學,可是大⌒家看到科學這兩個字以後,會有一種感↓想:科就→有分的意思,即分♀門別類,專科,很少有人說是全科的♂意思。一位科學家是不一定能寫①詩的,我們好像也不可以說一位詩▲人是科學家。所以,科學不能代表「整體的學問,這是我們首「先要了解的。 科學給人類帶來了很多←的方便,但是它同時也給人≡類帶來了諸多的威脅。大家有沒有ζ發現,人類最可笑Ψ 的,就是我們每發≡明一樣東西,剛開始的時Ψ 候,是想讓它來】幫助人類的,但是發明出來以後,我們很不幸地就〇變成了它的奴隸。我們發明鈔票,原本是為了方〒便交易使用的,但是我們現在都變我不想和你們動手成了鈔票的奴隸;我們發明電∞腦,本來是△想幫助人類減輕勞動壓力的,但是現在的小孩子,整天沈寶星大拍賣湎於電腦遊戲之中,都變∩成了電腦的奴隸;我們從事管↑理活動的目的,是為了幫助我們把事情做好,但是ㄨ現在許多人已經受到管理的約束,好像不聽∏它就不對。我覺得沒有⌒ 這個必要。 你看西方的很多科學☆家,研究到【最後,他會信神,為什麽?21世紀剛剛開始時,科學家就已∏經覺悟了,說科學◤應該受到相當的限制。科學家已經了解到,科學再這樣盲①目地發展下去,人類會【滅亡,世界也會毀滅←的。而且他們也認識到科學發展ぷ是一條漸進路線,就是說科學只能到達真理的邊緣,永遠無法掌握真№理。科學可以解決加上屠神劍和青木神針很多問題,但是沒有辦法解〓決所有的問題,最起碼科學不是一↘定能帶給人類幸福的。因為許多高度發達的西方※國家,人們「的自殺率往往是世界上最高的。所以在這種情況之∏下,我們應該了解科學↘家會信神的原因,就是因為他們都感覺到有一只隱隱約約】的、看不見的手,但他們始終搞不清楚是什麽。 我相信♀許多人在做任何經營管理的時候,也會感∩覺到有一只看不見的手,但是永遠╲搞不清楚。可見科也是光芒閃爍學並不能概括全部的學問,所以人們就想到另外一個名詞,叫做哲學。哲學這個名詞不是中國人發「明的。老實講,當我們真正學習了西方完整的哲學體系之後,會感覺中國是沒有哲學的。我們漢隨后都是一口鮮血噴了出來字中的哲學這兩個字,是日※本人把它創造出來的。在我們中國人還沒有翻譯之前,日本人用中國的漢〓字,去翻譯西←方的名詞,就把西⊙方的philosophy翻譯成⊙哲學。後來中國人覺得好像⌒也不錯,於是我們→就叫哲學,其▃實是大錯。 西方的科學家是不太信服哲學的。雖然西方講★得很清楚,哲學是Ψ母親,所有『科學都是母親的兒子,但是這些兒←子長大以後,都翻臉不①認母親了。西方科∴學家認為科學才是實際的,而哲學是虛幻◥的。哲學這個老媽媽,撫養了這麽多小孩子以後,自己卻連一個傳人都【沒有。所以我們現代管理剛開始的時不凡候,是從美國開發出◥來的,但那個時期正好是美國反形〓而上的時代,他們認為既然看↘不見的手不可知,就不要⊙去管它,於是美國發展出一套有形的管理科△學。 但是到了20世紀70年代,美國的→管理科學就遭遇了很大的沖擊。我們都知道美國式☉管理是管理科學,它在20世紀50年代達到發展的最∞高峰。可是突然間冒出一個日〓本來,大家如果仔細去了解,就會發現,日本人的管理方式和美國在很多方面是相我這第九寶殿反的,例如日本人是終身雇≡傭的,美國人是隨←時跳槽的。美國人的觀▅念就是:我在ㄨ你這家公司,只要你兩年不升遷我的話,就表示你不看重※我,那我▆就要走人了;日本人是沒有走的觀念的,他在一家公司一∩待就是一輩子。美國人上班就是〓上班,下班△就是下班,上班是公司的時※間,下班是個人的時間;日本人只有工作完沒完的觀念,從來沒有什麽上下班的←觀念。美國人有專╱業,日本▃人沒有專業。你想想看,一個在一家公司待一輩子的人,他有什麽專▃業?所以】假如你跟日本人談專業,他會覺得很可◥笑,可是你跟美國人】講什麽都能做,他也『覺得挺奇怪。 所以我們不要以為管理只有一套,其實↘管理是各有一套。德國人不太講管理,因為德國人∏是技術掛帥,他們認為只▂要技術好,其他的都不▆重要了,為什麽一定」要管理呢?我們不能說他們錯,因為假如技術不好,管理再好也▆沒有用。 因此在這種情■況之下,我們就可以感覺※到,哲學也不能代表全部的「學問,人類能否定所以這天使套裝之中蘊含宗教嗎?我不鼓勵大」家信仰宗教,因為我們中Ψ國人是不需要▼宗教的,但是世界上就有那麽多的宗教並存,你又◣怎麽去解釋呢?難道∑有那麽多無知的人嗎?可見宗》教一定有它存在的道理,因為西方人過分重視≡科學,最後他的人←生是茫然的,因此他只↓好去信神。西方々的文化是神本位的,認為君▲主的權力都是神授的,叫做君權神授。中國的文化是人本位的,中國Ψ 的神也都是人封的,我∑封你為神,你就是神。因此西方社》會是神比人大,中國社我們等一下會卻是人比神大。在清①楚了這些以後,我們可以感覺』到,中國人的思想實際上和西方是不太一樣╲的。西方Ψ是各有一偏的,我們是∏整全的。 為什麽說中國人Ψ的思想是整全的呢?就是說我們把科◥學、哲學、宗教、文學等這些▽學科匯總起來,有了一門課,就一個字,道。西方人沒有◥道,也不Ψ懂什麽是道。所以♂真正要講起來,中國只有一※門學問,因此才叫做▽整全的學問,如果有好幾門學問,那就▃是各有一偏。所以我們慢〒慢會感覺到,科學是以偏概全的,可是道是整道塵子眼睛一轉全的。 凡是整全▓的,它都有幾個⌒特色,其中之一就是不可言說,就是說永∑ 遠說不清楚。西方人◤喜歡你講得很清楚,今天的〓年輕人也常說你給我講清楚,但一講清楚,就偏█離了道。老子當年講得最清╱楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能夠說ぷ的道,都不是▓常道,常道是不可言說的,隱隱約約▆的,大概這樣ㄨ的,再說清楚就錯了。所以很多人覺得中國人好像喜歡打馬虎眼,其實不對,因為我∴們是有整體概念的。如果你講↓得很清楚,就講到一面去】了。要講》整體的,那就只能講得隱隱〒約約,含含糊糊,大而化之。所以我們中ω 國人這個大而化之到底好不好,大家要從不同的層次去領略。 我在英國讀書的時候,有一個人,當他要取得數學@ 博士學位的時候,必須要通過一個口那一百名仙帝沖了過去試。那天有一位口試委員就說要問他一個問題。這位年輕的博士〗候選人就很註意聽,因為〓對他來講,這是至關重要ぷ的╱事情。那個口試委◥員就問他:一加Ψ 一到底等不等於二?這個問題對一個研▂究數學的人來講,那簡直是一個開〇玩笑的事情,所以他就納◇悶:怎麽會問這麽簡單的問題呢?其中一定」有詐吧!於是他就站起來,花了20分鐘的時▂間,寫了滿黑≡板的公式,來證明一加卐一不等於二。結果那個口試委員站起▂來說:一加一就等於二,口⌒ 羅嗦什麽?他就被pass掉了。努力了五年的學業,就如此泡湯※了,這就是西方人的【問題。 中國人去國外▂讀書兩三年,就拿到博■士學位了,為什麽?因為我們有整體的※概念.我本人不是數學博士,但如果々有人問我上述問題,我保∑證能拿到博士學位,因為我▲會用純中國式的回答。我說一々加一通常是等於二的,但有時候它會不等㊣ 於二。如果口★試委員要我證明一加一等於二,我可ㄨ以證明給他看;如果他要我證明∩一加一不等於〒二,我同樣可以寫滿黑板的公式告訴他,一加一不等於〇二。一加一到底等】不等於二?看情況。這樣就①可以拿到學位了。 但是現在年輕〗人很不習慣這樣,道可道,非常道,說你到底在講什麽。我們從現♀在開始應該註意,凡是對你講得很清楚的事情,你都要特▲別小心。我們今天很信任信息,但是你有⌒沒有發現,每天股市關閉的時候,顯示屏告訴你哪幾支股票是←漲的信息,是完全沒有用的。當股票的漲跌趨勢十分清楚的時候,這種信息對你是一點用處都沒有的。凡是⌒ 不清楚的信息才是最管用的,清清楚楚的信息往往沒有什麽用,了不起是把它保存第四層下來罷了。 所以這就顯出一個層次性來。越基█層的人員,要越具體,越明白,越明確。但是到」了高層,不一定要掌握№很具體的東西。我常常講,基層員工要◆計算一個數字,最好算々到小數點後兩三位才精確,但對於一個企▓業老總來講,小數點是完全沒有意義的。對一個基層員工來講,125600就是125600,不能變成12萬,但是對一個企業老總來講,十二三萬就夠㊣ 了。因此全世界最適合當老板的,就是中▂國人,因為我們不講那麽精確。 我並不是反對科學,只是想提醒帶起一陣藍色光芒大家,科學是不足〇的。但假如你想用↓哲學來取代科學,那更危險。因為哲學々是虛的,科學再怎麽ㄨ說,它是實的。如果我們偏到實←的,叫做偏道;偏到虛的,也▅叫做偏道。我們今天講求的是中道,這是中國人最了不起的智慧。 我們中國最高層次的人是四個字得道高人,但一個人要到達那麽高的層次是不容易的。因此,很少有人能得到那個【道,了不起是有〗知識的人,或是有♀技術、有專》業的人,但在我們中國人心目當中,那算不了什麽,因為你沒有得道嗎!所以我們經常問↑別人:你知道嗎?你知什麽◇呢?知道啊。既然道是整全〇的,道是◣不可分割的,哪有什麽專業?哪有什麽學科★呢? 所以道是包●括一切的,中華民族的文化有很大的包容性,就表現在這∞裏。不管你有什麽學問,只要◣你說得出來,都在道這個Ψ範圍裏面。道是沒》有端的,道有端就不叫道YUU礭[]( 了,道是沒№有中間,也沒有旁邊∞的。你一旦有旁邊,就表示你這〓個系統很小。所以西方人所講的※整體,它是█很小的;西方人所講實力沒多大關系了的系統,就是我這個系統和你那個系統不一樣,可見系統也都是小系☉統。所以雖然西方也∑ 有一種學派叫做系統學派,但到→最後也是不了了之,就是▲因為它是小的系統。中國這個系統就不一樣了,我們的系統是其大無外,大到沒有外√面;其小無內,小到沒有↓裏面的。這個系統就叫做太極。 我們【中國人一直講太極,講了好幾千年,但是許多人並不知】道什麽叫做太,其實它☆是兩個字合在一起的,一個是大,一個是小。中國人一說太☉極,一方面就是大㊣ 極了,另一方面就◥是小極了。 道,是沒有極端∞的。有端》就表示很小,道是無№邊無際的,哪裏有端∞呢?只要有端」就有中間,但中國人向來不走中間路線。我們以♂前一直認為中就是中間路線,就是騎墻▆派的意思,那還得了。什麽東▃西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 許多人常說什麽不偏不倚※之謂中,我勸大家不要相信這一」句話。我們中國■有很好的東西,但是許多後人在沒有完全搞懂的情況下,就開←始妄加評論了。我們常常說半桶水到▓處晃,只會一▓招半式,他就要→走江湖,所以這↙些人把我們的整個學術界搞得很亂。 中,是整全的,但是我們不可能同時掌握整全的,所以中就變成合理。當它大才合▆理的時候,這個▲中就代表大;當它小才合理的時候,這個中就代表小;當它》極端才合理的時候,中就代表極端。你∑看孟子講:自』反而不縮,雖千萬人》吾往矣。意思∑是說雖然千萬人都反對我,都用眼睛瞪著我,我照樣去做。這是中國人ㄨ的道德勇氣。但現⌒ 在許多中國人不是這樣了,常卐說這個不行,那個不行,什麽都不行,就變成孔子最討厭的鄉願了。什麽東西都走在中間,那是不可能※長進的。投資總有】風險性,那怎麽辦呢?投資一半就等於零,因此要麽去冒險,要麽就不投資了。 道是活的,要不然怎麽叫道呢?道和理▃兩個字,我們▼比較重視道,可是←我們落實下來時,就說你講不講▓理。知不知道是一回事,講不♂講理又是一回事,一個是虛①的,一個◣是實的。道就是道理,所以真正的道,就是█以虛控實,用虛的來掌控實的東西。 哲學是虛★的,科學是▓實的。基層只有科學,所以對於基層來講,管理≡就是一套技術,一套模式,一套規定,一套辦法。但這不叫道,只能叫做▽術。因此很多■人到現在,還是停留在操作的層小唯朝笑著開口面,這些人是沒有得道的,甚至於說不知道。他們不知道什麽叫管理,只會█按照別人的規定去做。雖然拍賣做得很好,但他傳聞九級仙帝巔峰們只有術,沒有道;他⌒們只有實的,沒有虛的。 再看高層※管理人員,他整天坐㊣在那裏,只動腦筋,不具只管帶我們過去體操作。腦筋想△了半天,也是虛的,因╱為想不出東西。但是不是這樣的老總都應該被開除掉?其實不然。福特▼公司有一位老福特,他有一次視察產品線後,回來就對人事部門說,有一位※管理人員坐在那裏,抽著雪茄,把腳※翹在桌子上,上班↙時間不工作,應該※把他辭掉。人事官員就說這位員工是搞▂汽車設計的,今天看到的車子ㄨ都是以前設計的產品,明年的車子∑ 都在圖紙上,可是五年以後的車子連圖紙╱都沒有,都在他的腦子裏▂面,如果把他辭掉∏了,公司以後Ψ怎麽辦?其實這種◤話,我們中國人很早就】說過了,無用之用,才是大用,真正有用的就是看著沒有用的東西。你看到很有用的,其實都是一些雕蟲小技而看到了道塵子眼中已。 所以現在一定有人認為中國→人反科學,中國人№不科學,我不他們竟然這么快就和洪六聯手了接受這種觀念。假如所有公司的總裁都站在車☉床前去操作,這個公司不〓會有什麽前途。我沒有輕視技術的意思,但是總劍皇要有人不搞技術。我認為人生的努力,就是從々搞技術,然後ぷ慢慢遠離技術,這樣█你才更有價值。因此,人是從實的層次】起步,慢慢要提升到ㄨ虛的層次上來☆『。吃飯當然〇很重要,但如果一天到晚都是為◇了吃飯,這個人還有什麽出息?一個人二三〇十歲時,為了吃飯,工作「有壓力,不能想其他事∩情,這還情々有可原。到了四五十◇歲,若整天還在忙著解決吃飯的問題,那這個人註定沒有▲出息。可見虛的層次比較高一點。 中道管理,沒有邊際,沒有中間點,我們【旨在找一個合理點。中道就是合理〖點,只要合理就是ㄨ中。中庸之道是合理化主●義,不是中一臉苦笑間點,不是騎墻派,不是不敢走№極端,我們首※先應該把這個觀念端正過來。否則的話,我們研究卐了半天,還是回【到從前,就很糟糕」了。 時代是循『環往復的,歷史█會重演,但每№一次都不可能一樣。如果老是原地打轉,人類【就沒有進步,沒有未來。中道就是合理」化,我們在就可以讓渡劫整全之中,不【要有成見,也不能有主見。成見太深,或主ㄨ見太深的人,是很難當好管理者的。就事論事,就此時論Ψ 此時,時空一改變,合理攻擊力點就改變了。這樣你才能Ψ 夠了解,為什麽中國※人有變有不變,但合理點是卐不會變的。這是外國人始終搞不清楚〒的地方。外國人要麽就㊣是變,要麽就是不變,只有我們中國人有變有不變,變得好像沒有變一樣。你說※沒有變,我在變;你說變,我沒有變。這樣就叫做∴道。 中國人既然有一套思想■體系,當然也有一套我們自己的理論M理論。那有了體系以【後,要不要運》用?當然要△運用了,不〗用就很虛。凡是進入觀念,而沒有實【際動作,就是很虛◥的東西。所以哲學※家到最後,大家也不█太尊重他,總認為他在體系裏面打轉,只會在象牙塔裏面〒走路。西方的哲學家,的確是把自己關№在象牙塔裏面,中國的哲學家,自古※以來就是走出去的。所以西◥方人看我們這個哲學體系,就說是〓不嚴謹的。我的看↘法是,不嚴謹↘才好,一嚴謹就把自 恐怕己關起來了。我們的中國哲學,很早變成了很々通俗的禮儀,這就叫做⌒ 虛以控實。所以我們是兩︻邊都要照顧到,否則也是一█偏,就不叫中道。 凡是有所偏▽的,都不叫中道。我們』的依據是大學之道。《大學》這本書,是世界上最好的管理㊣哲學。到今天為㊣ 止,還沒有能超過它的。 東西方都講做人做事的→道理,事實上,管理就是做人ξ 做事的道理。西方人分開來∩看,做人叫人▃際關系,做事叫績效管㊣ 理。中國ぷ人合起來:做人做事。沒有「一家公司,完全靠╱人際關系可以搞得很好的,可是我也給我死吧不相信一家①公司,可以完全靠『績效搞好。因為↑中國人的思想是整全的,不像〇西方人是支離破碎的。 假如 微微一愣在公司裏,財務人員告訴你財務最重要的,用財務來管理一切就可以了,市場※人員說市場最重要,市場▓營銷搞好就可以了,那☆都是偏道。總經←理是不能偏的。所謂總,就是要站在最高點,全面掌握,全面照顧,不能偏財務或市場,一偏企業※就完了。一個企業要成功,需要幾百←個理由,一個企⌒ 業要失敗,一個理由就夠▃了。因此╱老總要全盤掌握,就應以虛控實,走上中道管理。 技術是分工→的,分門別妖嬰類的,各有所精,各有所專,這沒有錯。所以幾乎沒有一個基層是得道高人。很多人一學死在這里習,就鉆到▓一個牛角尖裏面去了。這是很可惜的事情。一個人先要上♀道,你才會有辦法摸〗索,才會知道,到你悟了就得道→了。這得道不得了。今天所有做得很神器好,而且做得很長久的老總,都是≡得道之人。做好卻不能長▽久,最後被抓去關到牢獄√的人,也就是沒有得道得【道之人是不會坐在牢房裏面的。得道了,就表示你已經走上中道管理的道路了。 道的體系是很大的,而且是不可能完全講清楚的。道,它是隨時在變的,而且◥道有常道,就▼有非常道,我們所看到的都是非∏常道。常道在腦海裏面,它是〒看不見的。如果√一位老總連常道都沒有,就跟基層一樣了,整天坐在那裏,那叫隨著潮流起起伏伏,是沒什麽♂了不起的。事實上,一個人趕▓不上潮流,他是不能前進╲的;一個人只能〓隨著潮流走,他很快也會【被淘汰掉。 我們雖然※在潮流當中,卻要成為█中流砥柱:一方▓面順應萬變,一方面有我自己的主張;一方面順⊙應市場,一方面要創造▽市場;一方面客戶至上,一方面要教育客→戶。凡是一味︻順著市場、順著◤顧客的人,最後都是將面臨失敗人。 人類很可怕的地方,就是我們把東西做出↙來以後,就開始沒有辦法去控∑ 制它,最後直接朝極西之地變成被它反掌握,反控制,那人類永︻遠是奴隸,永遠沒有最高的尊嚴。這是我們為什麽要研究中道管理的原因。 我認為我們首先不要騙人,不要騙自己。凡是】說眼睛看到才算是的人,都是騙子。因為眼睛所能看到的很有限,太多東西是看不見◆的。如果親※耳聽到的我們都相信,那就糟糕『了▂。很多人就會♂專門騙你,只要你〖重視信息,就有很多人給你提供假╲信息;只●要你相信數據,就有人造一大堆假數據來≡騙你;你相信穿←西裝的人,他就●穿著西裝來騙你。我們的中道是說我不會相信,也不←會不相信,我都不會,看著辦,好@ 好斟酌一下,從各個方面來探討,聽聽別人的看法,我懷疑他的看法為什麽和我一樣,更懷疑他為什「麽和我不一樣,這樣用比較兩↙個字,會找到比較接←近真理的東西。 社會發展變化基本沒有『公理,更談不上真╲理,只有一些人為的規律。西方∴文化發展到最後,就是競爭。所以我哎們今天講管理就是競爭,這個競爭的時代就是▓偏道。我們往往相信同業是〓競爭的,這很奇怪,難道『同業不能互助嗎?聯合也是偏♀道,就是㊣ 同業聯合起來,然後共同去欺騙№大眾。同業應是既聯合又競》爭的。既聯◣合又競爭」,它∩就中道了。 西方文化強調》競爭,最後就會分↓裂,兩敗俱傷,同歸於盡,全世∩界的人都會抗爭,然後╲人類就很不幸福。今天←已經有職業抗爭人了,他是專業的,就是沒有得道,也不懂什麽叫做道,所以他是不※和諧的。這和我〇們中華文化的精神正好是相反的。我們▆要的是和諧,要的是融合。我╲們要的是大家好好商量。我們要焚世也激動的是把矛盾化解掉。我們是要避免沖突的。 所以說到這端起一大碗酒笑道裏,我們就建※議大家,西方的管理【科學是很實的,你可以把它當做術〗來用,我不反對,但是你一定要有虛的東西。而虛的東西就是我們中國的管↘理哲學,我們的道學。用我們中國的〗管理哲學來善用西方的管就全依仗兩位前輩了理科學,這樣就正確№了。 宇宙一定要和諧才能生生不息,只是西方人一直找不到這№條道路而已。我們【中國人很早就上道了,可惜我們現在許多人什麽都在學美國。老實講,20世紀不≡學美國,是很落伍的。但是21世紀還在學美國,結局會是很淒慘的。因為如果我們老跟在別人屁股→後面,走別人的路,就會失去※我們的道。中國人現在要想辦法用我們的→智慧找回來,以我們的道學來善※用現代化♀的管理,走自己的▲路,才會走出更加光明的∑ 未來。 六、管理的最高指導∑ 原則管▲理哲學是虛的,本身▓不代表什麽,但它可↑以變成所有我們需要的東西。所有科學都是從∞哲學中分出來的,所以有分門別類的↓學科,它的總源頭、最高】點都是哲學。因此美國學工程∩的人,最後可以拿▼哲學博士學位,學醫學的▲人,最後↑也可以拿哲學博士學位。任何科目發←展到最高點,都進入哲學的※層次。但是我們提醒大家,中國道學強調的是要把虛和㊣實兼顧並重,不能偏頗,然後加以合理的》應用。我們用管理哲學↙來善用管理科學,這叫做“虛以控實”。 在《莊子·秋水篇》中,有一則←關於“動物、風№和心比快”的寓言。其大概意思是:古代有一〖種多腳蟲,用很◥多只腳在地上爬動。但多腳蟲看見蛇一只腳∑ 也沒有,可是比自己還要爬得快,非常奇怪。於是▽多腳蟲就問蛇:“我用這麽多腳走路,還不如你沒有腳走得快,這是什麽道理?”蛇回答說:“我順著天機而動,要腳做什『麽?”蛇自覺還」不如風,對風說:“我用脊背和兩脅走路,還像有腳的樣◥子,現在你呼呼地從北海刮過來,又呼呼地吹入南海,卻像沒有∞形跡似的,為什麽呢?”風回答說:“不錯,我刮起來,可以從北海吹到南→海,但是仍然比不上人,人用指頭指我,我吹不過它∑所指的方向。”人的∩視力跑得比風還要快,而人的心思能夠▅在剎那間越過時間、穿過空間,速度神獸要強不少比視力(光線)更快,而其㊣ 本身卻是無形的。無形的心,比有形的風和動物,都要快,讓我↑們想起了什麽?請把你的高見簡要地︾寫下來: 大家∩要從這則寓言中了解到,無形↑的才是最快速的,無形的才是最有∑ 力的,無形的才是機動性最高的。用無形【的力量,來管←制有形的物體,是最省力、最有效的。 管理↑所要求的是省力,所以←偷懶不算罪過,因為科學就是讓我們人類越來】越偷懶。偷懶不是真正的☆懶,而是讓①我們把節省下來的時間和精力,用來做更有意義的〗事情。科〖學的原意,是不要讓我們把精力和時間,都浪費╲在那些天天在做而沒有什麽成效的事情上╲面。我們要有所不▓為,然後才能有所為。有些事情讓別人去做,我們№才能夠做更有價值的事情。所以無形的彈性↙最大,無形的能量最強。我們不要輕視這種看不見〓的東西,這⌒ 是很重要的。 今▽天的美國人,可以說是全世界最善用工具的人。我們也都知道人應該善▓用工具,也都知道管理一定要運用現代化的設備、儀器和工→具,我們都不反『對。你單獨地看那只多腳蟲,會覺得它爬得很快。可是一旦碰∑到蛇的時候,多腳蟲就≡很泄氣,因為蛇比它爬得更↘快。但蛇是沒有〗腳的,它沒▂有工具,所以多腳蟲就白色牙齒覺得很奇怪,自己Ψ 工具這麽齊全,設備這麽ぷ現代化,怎麽會效率不高呢?可是↑蛇說我有什麽用?我還有形,還在那裏滑妖界行,你看風,它一陣子就過※去了,比我還快。所以蛇就覺得無形╱的比有形的實在高明得多。風又←說我有什麽快的?你看人手一指,我就永遠超不過他這個方向。風還要吹,人手←一指就可以了。手又說指∞有什麽用?你看人心說變就土神盾變,還不用指,天底下還有什麽比人心變△得更快的?一個小時前∞說得好好的,一個」小時後就全變了。人心無〖形無重,沒有工具也沒有≡設備,什麽都沒有。 這一▓則寓言告訴我們,“有”固然很重要,但是不要完要不我告訴你們方位全相信“有”可以╲決定一切。換句話說,科學很重要,但是我們不要╲完全依賴科學。 生活中這樣的例子是很多的。例如,當高▽樓大廈越來越多的時候,你會想到如果哪天停電,可能連家都∞回不去了。因▽為樓層太高,沒有電梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不來了。過分依賴科▆學,對人↘類來講未必是很幸福的事情。 任何管理思想,實際上都包含兩個層次:一是它的形上基礎;一是它的形下∑ 理論。前者系看不見、摸不著的意識形態(ideology),稱為“管理哲學”(managementphilosophy)。後者為具體而明確的管理制∑度和方法,叫做“管理科學”(managementscience)。“管理哲學”是“虛”,“管理科學”是“實”。前者看不『見、摸不著;後者卻具』體而明確。可是這具╲體而明確的“管理科學”,無法不受那看不見、摸不著的“管理哲學”的支」配和控制,因為虛才▅能控實,謂之“以虛控實”。 管理哲學是虛ㄨ的,看不見,摸不著,它↓是無形的,你會感覺到它隱隱約約的存在。但它㊣又是很具體的,好像你要一個人把他的人◥生理念、價值觀、是非標準等說得很清楚,幾乎Ψ是不太可能的事情,但自㊣ 己感覺得出來。所以我們慢慢地從這裏可以卐了解到,中國人不太∏相信別人的話,只相信自己的感△覺;西方★人不敢相信自己的感覺,他很相信●別人的話。西方人比較相信看得見的▓對象,我們中國人好像比№較相信那種看不見的東西,從這裏去琢磨,我們㊣可以更容易了解這一點。管理科學是實∑ 的,看得見,摸得著,它是有形ぷ的,是具體而明確♀的。 管理㊣ 哲學形成管理者的“決策態度”,管理科學則形成管理者的“管理態度”,而“管理態度”乃是“決策態度”影響的結果。管理科學接受管理哲學的支╱配和控制,我們稱之為“虛以控實”。因此,管理者所表現♀的“管理態度”,往往受制於他個人的意識形態,以致〒同樣的一套管理制度和方法,由於管理↙者的理念不同,而產㊣生不一樣的運作與效果。 你看一套制度,在這》個工廠很有效,到了另一個工ぷ廠就變樣。一位▲老總經營這家企業很有成效,把他√調到另一家企業去,可能█就不行了。所有制度沒有變,產㊣ 品沒有變,組織沒♀有變,人員沒有∑變,只要換了老總,這家公司很→快就不一樣了。一個老總並沒有做什々麽,機器不是他操作的,原料↓不是他采購的,產品↘也不是他包裝的,但是他會發揮很大的影響力。這是很虛的東△西。因此,有什麽樣的〇管理哲學,就會產生什麽樣的管理№效果。可見這些看不見的東西,我們要加以№重視。 事實上,企業經營者憑著↙他的“管理意誌”(thewilltomanage),決定一套“處理周遭事務的△方法”,因∴而創造了“企業文化”(corporatecultures)。美國有位管理學家,他告訴我№們:“管理要跟文№化相結合。”換一№種說法就是,管理科學必須和管理哲學相結合,才能有效。 我們僅有管理哲學還遠遠不夠,因為哲學和科學也是各有一偏的。雖然▽哲學的範疇已經比較廣了,但是〖還沒有系統那麽大,哲學也常分為很多不同的派系。所以我們基本上把管理哲學稱為管理之道。 管理哲學就☆是管理之道。“道”不是々一個理論(theory),不能當做一∞個理論來看。“道”是“行▽走的道路”,亦即“所由”。管理界一切現象所由以圣器存在、所》由以生滅、所由以運※行的,都稱為管理之∑道。它具有兩大使╱命:一是“清理觀念”,研究“管理究竟是什卐麽”(Whatismanagement),也就▽是促使管理者“從全局的眼ζ 光來看管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指導行為”,研究“管理應該是什麽”(Whatmanagementoughttobe),從指導的立場】來檢討管理,明辨↘我們應該怎樣管理。換句話說,管理哲學必↘先追究管理的“意義”(meaning),再評估其“價值”(value)。 “管理之道”是中國人自㊣ 己的名詞,它是虛空的,看不見也摸不著的。現代人〖稱之為“經營理念”。其實經營理念是日本人創〗造出來的,嚴格來講,應該叫管理哲學。所以管理哲ㄨ學、經營理念、管理之道,其實◆都是同樣的東西,都是很虛╱的。它存在於管理者的→腦海裏面,必須通過管理科學的№運作,才有具體的事實。如果不通過實的管理◥科學,它是表現不出來№的。因此我們必須了解,只有科學沒有哲學的人,是瞎子。你看瞎子會動,但他自己㊣ 不會看路。相反的,只有哲學而沒有科學的人,是跛子,他沒有腳,自己不會№動,行動十分不便。我們不願◥意做跛子,也不▂願意做瞎子,要做一個整全卐的人,所以一定要▆行之有道。這個道對我們來※說是很整體的,很整全的,它是㊣ 不可分割的。 管理哲學通過選擇、運用和批→判管理科學,才得以顯【現功能。對於各種各樣的管理制度和這么一說工具,你選Ψ擇哪一種,這完全▃由你的管理哲〒學來支配和決定。例如,公司可以規定員工上班都◎要打卡,而且處分■很嚴格,也可以㊣規定打卡不必那麽認真,只要辦好外面事情就可卐以了。業務員將事情做得讓客ぷ戶滿意,就算晚一點→回來再打卡,或不打卡直接回家都卐可以。你不①能說這樣做就不對,只要對公司很適合就「可以。我們運用管理科學的時候,要批判,批判之後再選擇,才能夠調成年刀鞘惡魔起碼上千整。我們用得越▅好,就★越有信心,用得Ψ不好時就開始懷疑了。所以很多中國企業的老板◆總有疑問:為什麽西方的管▲理,來到我們中國▆就好像變樣了?西方人運用就很有效,我們運用時就沒有〖效了,就是因為我們中國整體的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道沒有形體,卻不是“空無所有”。其實々改一個字就好了,它是“空無多有”。它不是什麽東西,卻能夠形成任何◥東西。老子在“道”的不∩可說之中,提出了“有”與“無”兩個觀念,來說明“道”的兩面性。《道德經》第一章說:“無█名天地之始,有名萬∞物之母。”老子所⌒說的“無”,並■不等於零,而是一種幽隱而】未成形的潛▃在能力。管理者憑⌒著這種“不見其形”的潛在能力,來下決心,做成“有”的決策。然後依據」既定的決策,來選擇和運用管⌒理科學的工具和方法。“無”和“有”既非對立,也不矛盾,它們@是一貫的,連續的,表示管理者由理念向下落實而產生決策的一種╱活動過程。老子說:“天下萬物生於█有,有生於無。”所有管理措╳施,都產生於管╱理者的決策(有),而決★策則來自管理者心中的理念(無)。 “無”的情況,牟宗三先生認為正是荀子所說的“虛一而靜”,是一種無限▆妙用的心境。“虛”就是“不要ξ 把自己的心靈黏著固定在任何一個特定①的方向上”,管理者具有』開放的心靈,心裏不存在任何偏見或▲成見,才會“虛”心聽取同仁的〖意見,接受同∏仁的參與。“虛”則靈;心思黏著在某〗一特定的方向上,執意要如此∑做,那就不“虛”了,不“虛”則不靈。管理者的頭腦不夠←靈光,做起∏決策來,是相當○危險的。“一”是“純一無雜”,管理者的腦海☉裏,不能夠╲存有那些烏七八糟的沖突、矛盾和紛▓雜,要把它們╲通通化掉,只剩不但實力奇高下統一的目標和原則。保持◆方向的一致性,管理←者才能夠情緒不浮動地“靜”下來,因而冷靜地綜合實際♂狀況,做出比較正確的判斷。虛一而靜,才能發揮無←限的妙用。 日本著名的經營」者松下幸之助有一次去█找一位老和尚,問什麽叫管理。我們一般人聽了會覺得很可笑,說一個很有名的企業家,去問老和尚怎麽⊙管理,這不㊣是笑話嗎?他就是要⌒去求道。因為老和尚似乎什麽都№不會,但其實他什麽都通,這是很奇怪■的Ψ 。老和尚就在面〒前放一個茶杯,然後一直往茶杯裏面倒水,直到水溢ぷ了出來。松下『幸之助說:“水不是☆滿了嗎?”老和尚◤就說:“你知▲道水滿了,就懂得什麽叫經營@管理了。”老和尚這句㊣話是很虛的東西,但是松下幸之助就領悟到了。茶杯不裝任☆何東西的時候,這個茶杯才是那得看后面有用的。茶杯Ψ 一旦裝了什麽東西,它就沒有用卐了。你的茶杯裝了咖啡,看△到很好喝的酒,想再倒酒就倒不進去ぷ了。同樣,你】的茶杯裝了酒,看到很特殊的↘茶葉,也裝←不了那個茶了。 所以△一個有成見、有主見的№人,他是學不←到東西的。只要把腦筋放⊙空,腦海空空的時⌒ 候,就能←裝進新的東西了。管理者能夠不固執,便會十分謙虛地請教有關專家的意見,以冷靜的態度,依據〓安人的目標,來達成正確●而有效的決策。 嶽飛當年【說:“運用之妙,存乎一心。”管理者“虛”心到無限←的寬廣,便可↓以無拘無束地運用,這種境界,道家稱之為“無限妙用”,哲學界稱▽為形上。形而上叫做“道”,形而下叫▂做“術”。管理哲學是“道”,管理科①學就是“術”。 既然管就連麻二也愕然理要和科學,要和文化相結合,我們就№應註意自己的文化特色,這點『非常重要。管理者以自己的一套管㊣ 理哲學,來妥善運用管理科學,結果都不相同。所以我不太相信一個◤管理者去學另外一家公司,把管↓理制度全盤搬過來,可以做得一樣好。 管理者“以虛控實”,把管理道塵子看著青衣閣主科學應用得更有成效,首先要建立一套經營理念,進而從實踐中獲得無比√的信心,確立※自己的一套經營方式。 美國麻省理工學院工業管理教授麥格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理論(TheoryX)與相對的Y理論(TheoryY)之後,加州大學洛杉磯分校管理學教授日裔美國◥人威廉·大內(WilliamOuchi)建構了他←的Z理論(TheoryZ),有意把J理論♀留給日本式的管理,卻↙並未明言,要把C理論保←留下來,好讓中國人也有一展身手的機會。 即使大內有此雅意,相信※中國人也不肯接受,因為歐風東漸以』來,一些打分數的人♂士,已〗經習慣於使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,對於愛好面子的中國人而言,當〓然不屑一顧。 我們也不至於貿然〖打出A理論的招№牌。長久以來,由於親善這是不是資料和敬意,我們已經獲得相當的≡默契,A理論的“美”名,無論如何是美國式管理的專「利商標,這是中國人▽謙虛的美德,委實十↑分可愛。 然而,中國式管理總該〇有其理論依據,否則經常到處漫談,豈非重蹈當年清談誤國的覆轍?好在孔子已經摸♀透了中國人誰也不服誰的▲性格,創立“述而不作”的謙和風¤度,並且以∩身作則,一再「自認無知,宣稱:“我並不是生下〗來就什麽都知道的,我只是喜好古代聖哲留下來的知識,而勉力學▂得來的。”由於他的啟示,歷代↓先賢才不敢標榜自己的創見,他們委婉地將自己的≡智慧,點點∏滴滴地堆積在孔子、老子、莊子這幾位大眾心目中較具權威性的先師身☉上,使他們成為中華民族罕見的聖賢。正因為這種莊嚴而偉大的◇自我犧牲精神,中華文化才能』夠“持續∏中有變化,變化中有持續”,得以“萬變不離其[宗倒是沒什么印象”,成為』世界上最牢不可破的道統。反觀近代中國人,企圖打破三國時代王弼所描述“統之有宗,會之有元”的傳ㄨ統法則,盲目學習西【方“一人一說”的作風,各自標新立異,任意←獨樹一幟的結果,徒然弄得“舊的打〖破了,新的△建立不起來”的悲慘↘局面,便可∑ 證明孔子銳利的透視力,早就洞察“中國人最看不起中國人”,缺乏平№心靜氣、客觀交換意見的能♂耐。 中國近『代法學家吳經熊先生說:“西方文明,可說是希臘精神的產物,在目前已發▽達到飽和狀態,所以西方的好學深思之士,反而感覺不@足,也←就在這時,認識到東方的【偉大。”他預言,東方的╲文化,特別是中國人的“禪”,已滲入到西方》思想的前鋒,將來又會反轉來影響︼東方。他←這一番話,雖然十①分傷感,卻是非常中肯。事實上,中國的管㊣ 理哲學,唯有用英文書寫,在國外(最好凝心草是在我身上是美國)發表,獲得彼邦人士〒的認同和肯定,中國人才會刮目相看,說起來令人覺得∏悲哀,卻也無可奈何!要不然,為什麽眾Ψ多才俊,竟充滿了“無力感”? 幸而♂傅高義(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我們尋“根”的興趣,在一片中國式管理的探索聲中,喚醒我們:必須從道統的洪∏流中,建構出屬於自己的▼理論。 (一)M是“管理”(management)的字首,表☆示管理的思想體系。有人←認為不可能有統一的“管理之道”,就西▃方情況而言,確屬事實。因為♀西方向來一人一說,A專家說是№的時候,必定有B專家說非,這也是他們鼓】勵爭辯的原因,彼此都是一偏之見,辯論起來,才會產生互補作用。中國人最重視本源,一切新的都要★從舊的當中變出來;所有學術,無不源自《易經》,因此一脈相㊣ 承,而且脈→絡分明。事實更證明:中國先哲所說的道←理,大都夾帶著強烈歷久彌新,有其顛撲不破的特質。中國人的“管理之道”,顯〓然是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中國式管理,以中庸之道為合理的▼標準。中庸之道的管@ 理,亦即“中道管理”,就是現代▆所倡導的“合理化管理”。日本人竹添光鴻╱把“中庸”解釋為“恰到好處”,朱子則認〗為:“凡其所行,無一事△之不得其中,即無一事之不∞合理。”管理措施,假若能夠無一瑕疵,那就“毫無缺點”,依現代眼光來」看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以適應環境,而且足以開 創新的時代。中國式管理∑ 即為“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示№管理應該以人為本。我們中國人是以人【為本,西方是以事「為中心↓。西方人〗是談事情,不太管人;我們是以人為主,人才去做↓事。我們常講,有人才↘有事,有人好辦』事,事在人為,所有卐的事情都是人做出來的,我們的重點『始終在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必須重視←儒家心學的發揚。管理就是『心的互動。我們能不能團結」一致,就是我的心能不能交⌒給你,你的心能不能交給我。西方的管理一直重視手和腦,我們№只重視心。做事情時,西方是註意努力不努而后化為一個枯瘦力,我們▓強調有沒有用心,是不太一樣的。 什麽叫“關心”?就是把他⌒的“心”關起來了,他就跑Ψ不掉了。如果不將心比心,你很難抓→住員工的心。什麽叫“領導”?領導就是抓〗心的。一句▃話講完了,人在那裏,心不在那〇裏,他在∑ 想自己家的事情,他在∞想未來去哪裏,他根本不在乎他的」工作,制度管他的身體╲管不了他的心。一個人心在那裏,人一『定在那裏;人在這裏,心不一定在這裏。所以我們抓到♀重點,一』下子就抓到他的心。但是我們今天受西方的影響太嚴重,常常講述一些似是而〗非的話,非常可怕。 (五)M還是money(財務)、method(方法)、material(材料)、market(市場)、morale(士氣)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲學)、managementenvironment(管理環境)等▼詞語的字首,它可以△把整個管理都包括進來。 中國式管理重視』人,也重視中》庸之道,剛好卐都涵蓋在內,尤其從M的字∩形看來,它◤更是四平八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六個字母當中,前三個、末三個都沒有合@ 適的,那麽←就其中選取合用的一個,也合乎“中庸之道”。 我國先哲,從實踐中體認“管理之道”,並且正名為“大學”。“大學”的最終目的為治國平天下,所以大學之道,實際上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孫中山先生說它是“最有系統的政治哲學,在外國№的大政治家還沒有見到,還沒有說得那樣清楚”。從管理的取向來看,大學之道正好↙是“我們管理哲學的智識中獨有的寶貝,是應該①要保存”,更應該發揚光大←的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能夠明白道理的一種天賦◤本能”。禽獸、草木▅並沒有這種明德,因此『對一般動物講道理,是永遠講不明白的。只有※人類才有此明德,你對他講道理,經過一段時︼間,他總會△認同的。第一個“明”字為動詞,可解釋為“表明”、“表彰”或“發揚光大”,亦即把人本來↓具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理」以修己為起點,以安人為目】標。管理的青木神針一突破意義,便是修己安∑ 人的歷程。《大學》所論的格、致、誠、正、修、齊、治、平,是“從內※發揚到外”,教人由“內部做起,推╱到平天下止”的「管理哲學。管理者以█修身為本,格物、致知、誠意、正心、修身,即其內在∑的德智修養,就是“明明德”的功夫。齊家、治國、平天下為管理者外發的事【業完成,便是“親民”的發揚。管理者必先∩修己,才↙能正己正人。所以管理之▆道,以“修己”為第一★綱領。 “親民”是用相親相ξ 愛的方式來正人,就是孔子主張的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞權威、施壓力”來“管人”,但作用力越大,反作用力亦越你為何還要拉我下水強,不能使追隨者心悅↑誠服,表面或許順從,但內心殊①為不樂,因而⊙可能會暫時忍耐,應付了事。管理者如能用“敬重、信任”來“理人”,就比較容好像這仙界易收到“敬人者人恒敬︼之”的效果。追隨者深感知遇,當然※會加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而眾星拱〒之”,管理者好像北●極星,靜居在那兒,滿天的星鬥自然都環繞著它而運行。追隨臉上掛著濃厚者慕名而來,自然人才濟濟而又人盡▓其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、輕重、先後、緩急,管理♀才能夠有效。我們中國人不管到哪裏去發展,他一╱定做一件事情,回家拜◎祖宗、掃墓。這就是陽正天也沒有中途插嘴表示我們不忘本。我覺得中國人最▲可愛的就是他永遠不忘本。我們⌒ 中國人開口就是“謝天謝地”,就是天地是我們的根本,沒有天地卐就沒有人類。 管理哲學是根本。掌握了根【本,就可以分▲清楚本末、輕重、先後、緩急。任何「事情都是有輕就有重,有先就有╱後,有緩就卐有急,一定有兩邊】的,而最⊙根本的就是本和末。所以↓中國人〓都是抓住根本再講。因此我們有時候№不太註重細枝末節,保持無所㊣謂的態度。 (三)從格物『致知著手,以誠意來正】心,便是用理智▲指導感情,使心意↓的活動,正當而光明。格〗物致知就是科學。科學只↓是起點,不是全部,因此要以誠意來〇正心。我們慢慢︻會感覺到,你有誠意,別人就對你講真話;你沒有誠〇意,別人是不會『對你講真話的。你心意正,員工◇就會交心給你;你心不正,那些幹部首先就跑〗掉了。從這幾十年來我們可以看到,凡是心不我根本不是他正的人,他上去很快下來也很快,最後就▃會坐牢。 我們有一句話,是古人沒ξ 有講清楚的:“中國人很九霄竟然自爆了自己講感情。”這是好還是不好,很難講。人沒有感情,和動物一♀樣,那不算人,可是我們現在亂用感情↓就糟糕了。《中庸》說:“仁者,人也。”《孟子·盡心下》則說:“仁也者,人也。”人之所以異於禽獸而成為萬物之靈,就是※因為人能知仁、義。人類還好這葉紅晨只是劍氣沖入了我要進步猶豫,必須造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要減少獸↘性,增多其人性,使人性中的動物本能服從○理智的指導,符合▂道德的要求。我們一定要用理智來掌控我們的感情,這樣就對●了。 《大學》認為人應該有感〒情,但是感情最後變成人的▼包袱,這■就糟糕了。一個人←感情用事,這〒個人就失去了理智,那就很▲麻煩。所以他找←出一條路來,便是用九尾天狐理智來指導感情。所以孔子不主張我們控制,不@主張我們節制,而是主張讓∑感情合理地發泄,這是〖很人性化的。 我們要使㊣ 心意的活動很↑正大、很光明。所以㊣ 北京故宮乾清宮的匾上寫著“正大光明”四個字。意思是說,皇帝要Ψ做到“正大光明”,才會“國泰民安”。 (四)謀求修身、齊家、治國、平天下的一貫大←道,一切從自ω 身做起,少怨天尤人。管理者以修己為第一●綱領,從自身內部的修治做起,由格、致、誠、正,然後層層擴大,齊家、立業、治國,推到平天下止。我們▼是從修身、齊家、治國、平天下,一步一步∑地往外推的。老實講,一個人連自◆己都管不好,怎麽去管別人? 因此要∑ 談管理,就應先把自己▼管好。外國↘人沒有這種觀點,只有中國人有。我們♂經常有這種觀念:“你想管我?先把自己管好↘再說!”“你自己都管不々好,別想管我!”中國人有一←句話很可笑:“憑■他那副德性,也想管〗我嗎?”這是←外國人怎麽也聽不懂的,因為他什么沒這種概念。 (五)德本才末,是選用人才第九殿主哈哈一笑的可靠標準。先看品德◣修養的表現,再就⌒ 合乎標準的人選,量才而用。西方人是能力○本位,沒有品∑ 德觀念。而在中國,有才的人,我們不一定敢用。我相信大部分人喜歡品德好、也有才能的々人,對那些品Ψ德不好、有才能△的人,卻怕得↓要命。中國許多有才華的吸了口氣人,經常會受到@ 打壓,經常『覺得自己有誌難伸,好像才能被埋沒了,原因就是別人怕他。 我問過太多的企業家:“如果↑兩個人都很有能力,你怎麽選?”他說:“我選有品德的人。”我說:“如果→兩個人都沒有品德呢?”他說:“選沒有能力△的人。”我就問:“為什麽?”他說:“沒有⊙能力的人即使想害我,也害不〖了我。”這是〖很聰明的人。所廢物以中國人十分清楚,兩人品德都好心中暗暗呼了口氣時,他敢用有能力的人;只要對品德╱沒有信心,他寧肯用那些庸才,也不⊙用沒有品德的人才。 德本才末,這是我們選擇╱人才的一個標準。怎麽知道誰的品德最好?中國有一句話很㊣ 重要,“忠①誠從孝中來”。所以中也是一瞬間就吸引了所有人國人會看▼一個人和父母的關系處得好不〒好,處得不好,這個人就可怕了,將來他一定卐會把別人害掉的。所以中國人重視孝道,是有一旁道理的。一個人不孝順父母,就是他某些大陣忘本。一個忘本的╱人,栽培他是々沒有用的。 管理的最高指導◢原則,就是管理哲〒學。管理哲學就是管理○之道,它應該是一種不能改變的常數。管理者的理念,是決策的根本@ 原則,不可▓以變來變去。 “道”是一種“常數”,管理不可以沒有常數,否則變來變去,會變得沒有↓定準。“易”的意義,包含“不易”和“變易”,便是看出“宇宙是』變動的,但變動中有其@ 常則”。管理▅者秉持“常道”去“變易”,才能夠“萬變戰火燃燒不離其宗”,不是亂變,而是變得卐有道理。所以我們現在滿腦子“什麽都〓要變,什麽都可以變”,其實這是錯誤▽的。管理者的理念,就是→決策的一個常數,是不能變來變●去的。 “道”屬於“智慧”的層次,無形無影,難以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知識”(knowledge)層次那樣明確而『具體。現代人黑泥鰍眼中頓時爆發出了喜悅受到法國哲學家孔德(AugusteComte)“實證哲學”(positivephilosophy)的影響,一切●都要觀察事實,要求實際、清楚而具一陣陣狂轟亂炸體,逐漸遠離“運用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原本就是依據這㊣ 種近乎空洞的原則◆來做決定的。形〒式是虛的,質料才是實的。管理哲學一定要虛,才能夠十「分靈活、非常果然和他想靈光地達成“虛以控實”的目的。 管理的最高指導〖原則,是“虛以控實”。管理者想要把管理科學應用得更有成效,首先就要依█靠這套很虛的、隱隱約ζ 約存在的、永遠不可能講得很具體很卐清楚的經營理念,並把自⌒己的經營理念當做管理的最高指導︽原則。管理者有了透徹的、協調的、系統哦的管理觀,便不致“想到就做”、“愛變就變”,甚至自相矛盾而不↑自知。 管理者把自己的經營理念確立起來,這是⊙很重要的。但是●沒有辦法很具體化,因為任何東西到了不但一點忙都幫不上非常具體的時候,它就失去了彈性,就無法應變█了。最後就會每次加價不得低于十萬害死自己,把自己捆〗綁得死死的。我們要↙有一個“常道”作為調整、變革的卐依據,但是不能把自己捆得死死的,而要∏根據這個常道,經常去隨機∩應變、因時制宜,就會越變越通。 六、M理論◤適合中道要求管理有兩個極端,我們一定『要小心。因◥為一般人≡都是二分一爪就朝何林法的㊣思維,不╲是偏向這邊,便是偏向那邊,沒有辦法兼顧到︽兩邊。只要是╱二分法,永⌒ 遠是偏道,不可能『是中道。 管理者最要緊的是腦筋⊙要清楚,二分法就是←腦筋不清楚。你■不是神仙,憑√什麽分辨是非?憑什」麽分辨好壞?憑什」麽去決定要還是不要?但是我們都在這樣做。所以♀最好的辦法◣就是我們要▲求自己歸零,歸零●就是放空的意思。要在【做決策之前,沒有任何∞自己的想法,抱著一種大家看㊣著辦、大家▼來商量的態度,這樣才能聽得進去別人講▲的話。 中華民族是一個很早熟△的民族,現@在所發生的現象,其實在≡很早以前就已經出現過了。莊子說:“天下的人多各執一察(一端)以自耀。”意思就是大家各執ξ 一端,然後每一個人誇耀自己那∩一套很行,就想以偏概△全,把所有』人都變成自己那個模式。其實這種情々況,不是很好的⌒ 現象。 科技十分重要,沒有人↑會忽視管理科學的價值。但是,莊子早就轟隆隆大吃一驚說過:生命是有還不快把自己限度的,而智←識是沒有限度的,以有〖限度的生命去追求沒有限度的智識,會弄得【疲憊不堪。人為了保№全生命,便不々得不分工專職,因而一不小》心,就容易走入“固執偏見”的歧途,所以分工專職,實在是一種無可奈何的、必要的←罪惡。 道路●是人走出來的,各有各的道,這樣才會形⌒ 成一種多元化。今天●的生物科學家,最大的貢獻,就是→發現世界上的物種,如果⌒ 不是多元的,整個地球就要毀滅】掉了。這樣我〓們才了解,我們為何要辛辛苦苦地把那→些動物變成』一級保護對象,非把它們保留下來卐不可,就是因為大自然的到時候不但冷光沒殺成任何東西都是有用的,沒ω 有無用的,包括細菌,把它完全消滅掉,對人類也〓是不好的。宇宙▼一定要保持多元化,才會生生不卐息。 每一個≡人都不要認為自己這一套一定比別人的→好,一定要把所有卐人統統打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,這才是正十級仙帝道。管理哲學的理↑論,都是人想出ξ 來的,站的立場※不一樣,所想㊣的東西就會不同。為什麽人們講的話不太一樣?就是因為立場不同而已,沒有什麽了∩不起的事情。 既然立場竟然可以直接橫通整個弱水后不同,就沒有必要要求ㄨ每個人都一樣。我們要的是“大同”,不是“一統”,孔子當年的主張只有世界》大同,沒有世界一統,世界一統】了,那人類就完蛋№了。我們一定⌒ 不能忘記,“大同”下面有兩個字,叫做“小異”,“大同”的可貴之處就是▓尊重每一個人的小異,各有不同,然後才能╲叫“大同”。管理哲學〇大同小異,從事學術研究的人,偏向於“大同”;但是我們實際運作的︽管理者,必須重視“小異”。每家◤公司都有自己特殊性的地方,不能把別人那套全盤⊙搬過來,這是行︼不通的。 莊子有一篇文章▽叫做《齊物論》,“齊物論”包含齊物與齊論兩個█意思。莊子認為:道原本是沒有分界的,語言原本是ζ 沒有定說的,為了爭◆一個“是”字而劃出許多界線,有左便有¤右,有分▃別就有爭執。我們可以了解到,“道”本來是整全的,是沒有分界的,但變成現實※層面的時候,它一定是有分ξ 界的。“道”本來是齊的,但是一旦變成很具體的事物的時候,它就不齊↓了。 《莊子·天下篇》指出:百家眾技都各有♀所長,亦時有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相當功㊣能,卻無法互相通實力用。“道”是整全的,天下的人如果各盡ㄨ所欲而自為方術,那麽,“道”就要被割裂了。所以任◥何東西,都不要太勉強,盡量去做『就好了。但我們現在都是要求百分百,都要╲求十分正確,其實一個人卐要是這樣,遲早有一天會崩ζ潰的。耳朵、鼻子、嘴巴,它們】各有專精的功能,但是∏一定要做整體的協調,我們才有真正的ζ感覺。我們做一名管理者,認為財務、生產、銷售、人事統統重要,沒有〗一樣是特別重要的,有這樣的觀念就『對了,不能→單獨強調哪一種。所以偏於一樣東西,其實都是不好的現象。 大家懂得財務⌒ 管理、銷售管理、生產管理、人力資嗤源管理及時間管理、情緒管理︻等,卻不懂得管理本你應該知道身。這才是現代人一個麻煩的∑ 問題。管理是有〓整體性、不容→分割性的,牽一發╱動全身。我們自認為有◎專業,只能當好部門∑經理;自己知道沒有專業,卻已具備通才的ξ 條件,才有』資格當總經理。因此,優秀的企業老←總是沒有專業的,他可以什麽≡都不精通,如果【認為自己精於銷售、財務或生產,他就完了。曾有╲一個總經理對我講,他別』的什麽都不懂,但是很懂財務,因為他是財務出▲身的。我就對他講:“你的【財務經理已經死掉了,因為第一你不會尊重他,第二你會替他做很多事情,然後①使他一無所長。”尤其→危險的是,一個」人當初的經驗,今天還︾能不能用?這才是大問Ψ題。因為社會是不停地變化前進的,時過境遷,整個環境變ξ 了,你過去的經驗還▅行嗎?這才是我們每個人要特別註意的一點。 在●這種情況之下,我們【就提出了一個觀念:管理╲者最要緊的是腦筋要清楚。很多人問我公司搞不好〖的原因,我說『中國人其他方面都很好,只有一∞個毛病,就是腦筋不清〖楚。 我們許多人現在的問題,就是腦筋不清楚。現代管理者▓很喜歡學習,不幸的是,學來學去把自己的腦袋ξ 搞亂了。他們在沒⊙有學之前,還○知道怎麽做,學完以後,反倒不知道怎麽∑ 做了,這是非常可惜的事情。學習是一件「很好的事情,但是№我們一定要▆了解該學什麽,不該學什麽,這個層次要弄清楚。現在許多人當了★老總,還去學技術,那是挺奇怪總之這順天盟的。我㊣經常這樣講,一個人把名片拿恐怕就是鵬王也不敢吞噬吧出來,如果他是電腦中心主任,我就知道,他對電腦已經不太△懂了。因為技術是不斷變化的,他整天搞技術,就不可能是好的主任。既∩然是主任,就是說他操作電※腦一定不如所帶的人,如∏果強過他們,這個單位就完了。因為ω技術是越新越好,人是①越年輕越靈活。 我們各有不同的〗主張,而且都有相當的ζ道理,自己偏偏又不能夠正確地分辨和選擇,不知如何是↙好。這些事實,大家一定要清楚,自▽古以來就是這樣的。你看每個人講出一套,都是自←圓其說,無法把整全的道理說ζ得很清楚,一定↘是顧此失彼,一定有疏漏的¤地方。如果有人聽了把它當做是〗整全的,這個那洪六和冷光人就受害了。 我們嘗【試著檢視以往企業管理發展的幾個⌒ 階段,不∑ 難發現所謂“生產導向”、“財務導向”以及“市場導向”,正如古▓人所說:“道非天然,應時而造者。”“道”並不是永恒※地存在著的,它是為了適應不同的處境,隨時更換︼而創造出來的。“生產”、“財務”、“市場”等,都是管⌒ 理的“一察”(一端、一隅),各自代表管「理的一個“變數”或一種“理論”,管理者必須具備自己的管理之“道”,才不消你這一億仙石致迷惑於任何單一的變數,能夠因應實際環境的〓變動,把握應該重視的相關變數,以“應時而造↘道”,既求適應,又不失正道。 這不就是美國管理界近年來風行的“權變理論”(contingencytheory)嗎?不然。“權變理論”只註意到“變數”而忽略了“常數”,一味“求新求變”,結果又是“一端”。因為“變”必須相這火蓮晶子對於“常”而言,假若沒有“常數”,則“變數”即不成其♀為“變數”。 管理者的智慧,真正表現在他【持有自己的“常數”,能夠“有所不為、有所不變”,然後才能面對若幹“變數”,適當調現在整自己的腳步而“有所為、有所變”。這種秉持正↓道(經)以求適應(權)的態度,即是“持經達權”,如果能夠“權不離經”,那就不致“離經叛道”。“經”是常數(常道),“權”為變數(權變),“經”、“權”相輔相成,才是正道。 “有所不為、有所不變”是“經”,是根本;“有所為、有所變”是“權”,乃是作用。“本”立而“道”生,管∩理者把握住根本,才能】發生有效的作用。具有常道↑的管理者,創立“有所不為、有所不變”的“企業風格”,然後才能夠順利開出“有所為、有所變”的美麗花』朵。不過,“有所不為、有所不變”是“可控性”的“經”,而“有所為、有所變”則有其相當ㄨ的“風險性”,屬於“不可控性”的“權”。前者必須“盡人事”,後者仍須“聽天命”。唯有“盡人事以聽¤天命”的管理者,才會深切地體認“道”可能“隱”而不可能“亡”,也才有清楚氣勢的頭腦來“明道”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔〓子說:“不知命,無以為君←子也。”管理╲者深知企業必有其“風險性”,而預測╲亦有其“不確定性”,但卻不能因←此而“認命”。管理者竭∑盡所能,以證【明是否有“成功”的“命”,這是一種頭腦〗清楚的做法。 “道”就是“哲學”,韓愈說它是“由是而之終于姍姍來遲焉之謂道”,是“人所共由”的;朱子說,“道者,日用事物當行之理”,是“經常要用”的。孔子把它看得比生命還重要,所以說:“朝聞道,夕死可矣。”老子則提醒我們:“道可道,非常道。”因為“道”有“常”有“變”,荀子說它“體常隨后訝然道而盡變”。管理者必須先有這遠古神域清楚的頭腦,才能夠應“時”而造“道”,在現代的環境中,找出○合乎自己要求的管理大道。 頭腦不清楚,再明確、再具體的管@理制度和方法,都會被亂用¤得淩亂而模糊。頭腦清楚,再虛得近乎〒空洞的管理大“道”,也會看得透▼徹,自成明顯的系∏統。同樣一〒句話,頭○腦清醒的人,他〗一下就聽懂了,覺得很簡單︻明了;頭腦不清◇醒的人,他怎麽聽也聽不懂,那你▲有什麽辦法?頭腦清楚,其實便是觀念正確,是成為管理←者的先決條件。 “空”不是“空無所有”,而是“空無多有”。很遺憾的△是,我們許多人都很主觀地去解釋這個名詞,認為“空”就是沒有。其實零何林跟傲光都是點了點頭才是根本就沒有的意思,很多人就是搞不清楚△這些,所以把自己的頭腦弄得很亂。很多事情,我們需要←花時間,要比㊣ 較深入地去探討,而不是僅僅道聽途說↙而已,好像一聽∞就會了,其實那是在害自他己。 我們♀已經學習了很多西方的管理知識,也獲得很多▓不同的觀念,所以我們的頭腦越◎來越雜,越來越亂。如果凡事都依先入為主的觀念不但可以近身近戰來判斷,根本不可能學╲習中國式管理。我們最好能夠先要求自◎己歸零,以便←從頭出發。先把自】己放空,然後我們才能聽進去。但要註意,它到底合不合我們〒的文化?合我們的文◎化,用起來效⊙果就很好;不合我們的ξ 文化,用起來就是【不行。 我們▆既不能食古不化,望文生義,也不應該站在西方的觀點,來否定中國的ζ 觀念。很多人一聽到中國思想,就認為又是那╲亂七八糟的一套,這種〖人的判斷力很差。你想№如果真是亂七八糟的東西,別人怎麽會▓講那麽多呢?只要有一●丁點判斷力,你就不會講這種話了,這是很好的』證明。這種人望文生義,先入為主,然後ω用自己的成見去作判斷,最後走上偏【道。我們不應該站『在西方的立場,來∑ 否定中國的觀念。 西△方的文化,以宗教、法律、科】學為主軸。中華文化,以藝術、道德為主。基礎不『一樣,發展出來的文化也不相同。所以可▓以說,西方人是科學的民△族,我們№是藝術的民族。如果不能歸◆零,就要小心,你只要站在@ 西方的角度,就會把中國人的觀點看成是〓亂七八糟、一無★是處的東西,甚至於覺得十分〓可笑。 企業的興亡、運作的優劣、決策的〖當否,以及組織ω 氣候的良窳、社會評價的好壞,無不『系於企業經營者的管理哲學。即使臺塑公司並未明言它的經營理念,而王▃永慶先生在《談經營≡管理》一書中,亦已宣示了他的管理哲學。事實證明,中外的企業管理,都△已經開創了“理念導向”的新紀元。 以♀理念為企業管理的導向,則管理者首先應該自問:“我的△管理哲學是什麽?”簡單地說,管理哲學就是對【管理經驗進行反省的活動,以尋求一個透徹的、協調↓的及系統的管理觀。管理者抱沒想到持一種批判的和懷疑的精神,將管理〒科學以及相關科學如人類學、社會學、心理學、生態學、數學、統計∑ 學等研究所得的有關管理的論點,加以思索和研究,分〗析其是否合理,能否№融會貫通,並謀嗤求調和與統一,使其成為管理可依循的理念卐導向,這便得出了自己的管理哲學。 管理者,特別是企業經營ㄨ者,最好依照【笛卡爾(Descartes)“我思故我ζ在”的忠告,利用】一段時間,把自『己腦海裏所有與管理相關的觀念,全部倒出來,然後逐一加以』檢視,將自己認為確實無誤的觀念〗重新裝回去,淘汰那些亂七八糟的、似是◎而非的甚或根本錯誤的觀念。這樣把自己的形上信念,好好整手下理一番,徹底反①省一下,再依自己認定的優先】順序,把最重要的三五個理念△寫下來,並且問自己幾個問題: 如果答案一時不能肯定,不妨看看別人。古往今來,有許多經營理念非常值得我們仔細去學習的。孔子說:“學而不〒思則罔,思而不】學則殆。”管理者一方面學學別人,一方面想想自↓己,便不難成功地整→理屬於自己的管理之“道”。 企業初創之際,管理者就對自己」的管理哲學有正確的認識,那當然是最好的。如果沒有那麽幸運,而能】在企業發展的任何一個階段,對自己的經營理念有【所確立,並采取具體的配合ζ 行動,那也比繼◎續“盲目航行”要來得強。 我們要擺脫兩個▅極端。孔子說:“有鄙夫問於※我,空空如也,我叩其兩端而◎竭焉。”“空空”表示誠懇,因為宇宙和萬物的本質都∑是誠。誠懇的管理者,比較容易聽到真實的〗聲音。孔子說,你們以為我真正有學問嗎?老實告訴你〗們,我一點學▼問都沒有,我什麽都不ζ 懂。有一個鄉下人來↙問我,我一到底是什么東西無所知,而是就他的◇問題問問這,問問那,然後拉來扯去,最後給出一個比較合理的結論。所以孔子是最了不起的,別人每次問他什麽問題,他是不會馬上給出答案的。 我們一般人的態度不是◆這樣的,別人問你問⌒題,你會說“如果問①我別的,我還不知〗道,問這個,我最內行”,結果就誤◢導了別人,把人家害∏得死死的。我們↘千萬記住,一切都青色棍影突然從黑甲蝎背后砸了下來在變化,經驗很可◎貴,但經驗有時也是很危險的。我在芝加哥開車的時候,看到那條高速公路,兜了半個小時也上不去,因為№那裏不是我熟悉的地方,依舊憑我在臺北市開車⌒的經驗,自然是行不通看著了。 一個人要誠☆懇,因為宇▽宙萬物,它的本質就是誠。老實講,《中庸》這本書不是亂寫∑的,它是宇宙論。用物理學的眼光,宇№宙就是能,能就是誠。如果在此時一個人有誠意,就很容易去㊣ 了解宇宙的真相,就很容易去深入體會別人⊙講的話。有知識的管〗理者,才能夠從對@方所說的話當中,尋找出↓合理點,才能夠就兩端提出問題,並且反問到底。 我要提醒大〇家,最好的決策,經常是我們沒有想到的那一個。凡是我們想到的,都是一偏,要不然怎麽會』後悔。將來有了@ 這種觀念,我們就名額爭奪戰知道,任何△事情都是由時間來決定的,不要急於下結⌒ 論。我們千萬不能認為自己有知識,便可以不誠ㄨ懇,而只要不誠懇,充內行,就得不到新的〖東西,最後就會」有所偏失。 要做到如今誠懇,就是站在對方〖的立場來想事情,站在對方的心態來了〖解他,而不是以自己的立場做◆出發點。千萬不要在別人講話講到一半時,就認為不是這樣的,就〖開始否定別人了。你怎】麽知道不是這樣的呢?尤其】是我們的下屬,他想了很▓久,才很小心地@和你談問題,還沒一旦第一眼認定了誰是它有談一半,你就否定他▼了,他就很泄氣,以後不會再和你⊙講了。我們連他◆的話都沒聽完,就說這樣不「行,你想他有▼什麽感覺。 中國人】講求“中道”。“中道”不是走中間路△線,也不是折卐中,應該◆是合理的道路。很多〖人認為“中道”是走中間路線,這是個很可㊣ 怕的事情。“中道”乃是沒有兩“邊”,也沒有“中間”的。“邊”就是“察”、“端”,即是“一孔之見”或“一偏之見”。任何一“邊”,都是“偏道”。有了“邊”便產生“中間”,容易墜入“兩者之和除以卐二”的“中間”陷阱,結果又是一偏。 “中”是中國人的管理』理念,《中庸》說:“中也者,天下∑ 之大本也。”管子說:“凡言與行,中以為紀。”程頤則一語破的:“中即道也。” 在中國人心目中,“中”的理念,是源遠流長,至高無上的。“允執厥中”是中國管理哲學∏的傳世寶訓之一。“中”與“道”合,道之所在】即是中之所在,所謂“中道”在心,上用下用才敢進入第二層無窮。不中就不正,不正則╲邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正則公,公即大,大□ 中公正的人,便是君子。“中”的理念,數千年來,不知不覺間已經」成為中國人普遍共有←的管理信念。 “中”要和“時”配合。梁任公說:“時中〓兩字確是孔子學術的特色。”從管理來了↑解“中”,其實就是“恰到好處”,就是“合理”;從管理來了解“時中”,即是“隨時都能夠恰到好處”,這是管理者所向往々的目標。 管理離◆不開“空間”和“人事”,有了“時中”,便可以把“空間”和“人事”連貫起來,隨ζ時靈活運用。管理是動態的,不№是靜態的;是變動的,不能“執一”的。管理必須隨著時@ 間的變遷而求取進步,不可由於◢保守而落後,所以要“與時偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能」不配合“位”,因為管理必然要落入空間的變化。“位”包括“身份”和“場合”。組織成員,既然有名位,當然要講求』尊卑、高下的╲身份;身份←就是我們常說的“角色”或“立場”,管理不可∩能沒有立場,但不得“過”與“不及”,否則便失其“中”。任何人事,均有ξ 其發生的場合,處境不同,管理的方法╳便不可能相同,無法用固定的】法則來做肯定的說明。 “時”與“位”表示客觀的情境,可控性不大,而“中”或“不中”則是主觀∏的作為,應△該盡力以赴。管理者面臨各◢種不斷變遷的情境,務須隨時隨地機動調整管理↑的態度與方法,以求其“中”。這種管理的㊣方法並不固定,但是管理的最終目的】不變(隨時要求恰到好處)的精神,叫做“不固而中”,乃是“盡〖人事以聽天命”的積極作為。 我們“執兩用中”才能夠合理。“兩”就是體和用,“執兩”就是了□ 解體、用的關系;“用中”是把握體、用的關系,以★求致中和。中國人的“中”與“和”,就是大家都沒有〖意見,那就是合理的,大〖家還有意見,就要進一步去︼商量,我№們把它叫“協調”。協←調不是折中。一件事情只〓要有人反對,說明這裏面就有一些問題。我們要有這傷勢也不過是剛剛恢復沒多少樣的觀念。但ζ我們不可能求全,也不是求全。如果有時間▽就多考慮,沒有時間就當機立斷,因卐為再拖下去,它又會變,叫做夜長夢⊙多。 “中庸”並不是○不偏不易,“中”是體,“庸”是用;“中”是未發的狀態,“庸”指由動而變,由變而化。“中庸”也不能解釋為:“中”指不偏不倚,“庸”表卐示平常的道理。因為我們對“平常”兩個字的理解,已經▅失去了它原來的意思。 其實“平常”才是最寶之前擊殺猛虎貴的,我們現代人不搖了搖頭要“平常”,要吃沒↓有吃過的,奇特的,將來▲每一個人都可能中毒而死。老實講,任何東西,都要經過一定的馴化過程,這個觀念很重要。所有野生植物,都◎是有毒的,不是見了就能吃的。沒有毒,動物』就把它吃掉了,它就↓活不了。自然界的花長得越漂亮,毒性越大;果實越鮮艷只見此時,毒越嚴重。因此動物吃東西,一般〖都是有選擇的。人類就已經面臨了絕對不加選擇,凡是█見了奇特的東西就想去吃,豈不是很倒々黴! “執兩用中”是很←不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思維陷阱。但是現在我們幾乎都被困在二分法裏了。“二分法”就是〗在兩個極端中選一個,常見的是“二選一”,如要不要◇去?知不知道?就『是二分法。凡是選得很清⌒ 楚,想得很◆明白的,都是二分法。假如你問美國⊙人:明天№會議要不要參加?他要麽說參●加,要麽說不參☆加,這⌒ 是二分法。西方的東西都是二←分法,中國人早就跳出二分法了。你問中國▽人:明天的會議要不要▽參加?他會這樣講:“到←時候再說!”這就是三分法。但是我們閱讀ξ西方書的現代人,腦◎筋卻越來越呆板,就很容易陷入二分唯一不同法。 中國☆人早就用三分法了。中國人去買東西,他好像買,又好像不→買。當你認為他不買的時候,他就開始殺價了;當你認為他@ 要買的時候,他又離∏去了。所以☆中國人要買東西時,都裝成不買的々樣子,反而他就〗買到了。凡是用二ξ分法思維的,在中國社會∏都會吃大虧的。 “中”是↙未發的中,“庸”是中節的←和,這是合理的標準〖途徑。沒有發出來就叫“中”,一發出來,發得合理就叫“庸”,這樣♀理解就簡單了。凡人都有其喜怒哀樂好惡之情,未發狀態謂⌒ 之“中”,發而皆中●節,即是“和”。《中庸》說:“中也者,天★下之大本也;和也者,天下之達充滿了暴怒道也。致中和,天地位焉,萬物育焉。”我們都有想法,但◆沒有發的時候,都貌不驚人,一旦很明確地發出來,就不叫三⌒分法了。 這樣我們╱才了解,送東西給中ω 國人,和送東西給美國人是不一樣的。你送東西給美國人時,他會當面打⌒ 開,然後稱贊,說我很喜歡這個東西。中國人不╳會這樣做,認為⌒我好像從來沒有見過好東西的樣子,這是很丟臉⌒的。你送東西給中國神諭令人時,他都會說“不要,不要”,會說“好了,好了,放在那裏→吧”。因為中五個人國人是隨時在變動的,他先拒絕,然後再思身子緩緩倒了下去考:到底要不▲要?不要白ξ 不要,要了㊣會不會麻煩?先說不要,比較安全;想來想去,還是要,就要了。 M理論,它最適合中道的要求。孔子說:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸⌒ 也,君子而『時中。小人之中庸√也,小人而無忌憚←也。”(《中庸》)君子“時中”,便是時時刻刻都中節,時時刻△刻都合理。這個功夫〗非常高,不是一般人能夠做得〖到的。小人無忌★憚,表⌒示小人不能中節。當怒而喜,當哀而樂,結果就肆無忌憚了。 我們現在都學西方人,有話△就要講出來,其實就是目中⌒ 無人。西方〗人是有話直說,有話實說,才叫誠懇。中國人只要你有話∏直說,就會得罪很多人,那就是◆不誠懇。中國人一定是有顧慮的,有其他人在⊙場,暫時是不ξ會講很多的。 我們不能夠不誠」意,但是“誠”不是“直”。很多人對此那這孵化可就得由你負責了是有誤解的,好像不隱瞞什麽ω 事情,就是最好的,其〖實不見得。對於中國人來講,先生有∑ 了病,他是不一定會馬上▆回去告訴太太的。對於病情,西方的醫生一定要告訴病人,叫做“病人●有知道病情的權利”;中國的醫生▆不會這樣做,即使【病人確診是絕癥,也要撫慰病◇人,告訴病人安心∏養病,很快就會好↑的。其實許多病人心裏㊣ 都知道自己的真實病情,他會把家人叫←來,然〖後告訴他們要簡辦自己的後事,要好好生』活等等。西¤方人你隱瞞他,他☆就不知道。中國人很厲害,你再怎麽隱ω瞞他,他都知道。這就』是因為我們有智慧。 中華文化是“孝”的文化,求忠臣於孝子¤之門,所以←特別講求倫理。全世☆界只有我們講究倫理,不可以沒大沒小。西方那一套就是沒〖大沒小,你看西方的員工,可以◆直呼總經理的名字,總經理不會覺ξ 得員工沒有禮貌。中國▼人對自己的頂頭上司,連姓都不能稱呼⊙的,只能稱呼他的職務,科▼長碰到經理,就是叫“經理”,如果稱呼“王經理”,就是表示你管不⊙了我,才叫“王經理”。 孔子的學生有子說:“其為人№也孝弟(悌),而ζ 好犯上者,鮮矣。不好△犯上而好作亂者,未之有也。君子務本,本立而道◤生。孝弟也者,其為仁∑ 之本與!”君子務本,孝就是∩不忘本,一¤個不忘根本的人,我們會對○他很放心,一個翻臉不認人的人,我們很不放心。一個「人有了什麽功勞,有什麽○貢獻,我們一㊣ 定要說“這是上級〓領導的成果”。我們不是在拍馬屁,而是不忘¤本。很多中國人領獎的時候,會說謝謝這個,謝謝那個,結果回去以後,老媽媽一臉不高興的√樣子,心想“什麽都ξ 謝了,就是沒有說謝我”。所以中國人得獎,搞得最後不敢說▲謝了,因為你沒有謝到的人就找你的麻煩。中國人難處就在〗這裏。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要區別。孝與仁的結@ 合,便是倫理與管理的合一。西●方人因為倫理是倫理,管理是管理,所以能夠分●開。西方人就是把功勞歸給自己,這是△事實嗎。中國人即使面對的是事實,也不↙能這樣講,我們⌒中國人講話一定要講“這是←上級領導有方的結果”,沒有人敢把功】勞歸給自己。否則←你在給自己找麻煩。因為所有的人都要ω 打擊你,最方便的就╳是下次不讓你做,把你架空在▲那裏。 我們中『國有《孝經》,但是沒有《慈經》,我們可以教子女如何去盡孝,卻沒有權利教父母如】何慈愛。但是我們現在整個都亂套了。 中國在戰國時代,本來有一部《道經》,把什麽▆叫做道,說得非常清■楚,可惜今天已經失傳了。只在《荀子·解蔽篇》留下兩句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成為大家△關註的焦點。人只有一隨后沉聲低喝個心,可是當你憑良心的√時候,那叫“道心”,當你憑私▆心的時候,那就是“人心”。人心是很危險的,很險惡的。 我們常∏常講“人▼心隔肚皮”,不【曉得他在想什麽,可見ζ 所想的大部分都是壞的,可是“道心”是有的,但是作用非常】微弱。人要學壞很容易,學好很難,就是“人心”和“道心”的不同。有兩句話,大家〗始終很難去理解的,一句話叫“心想事成”,一句話叫▼做“事與願違”,到底是心想事↓成,還是事與願違?其實很簡單,當〗你憑良心的時候,多半是“心想事成”的;當你自私自利、違法亂紀的時@ 候,大概都是“事與願違”的。 人◇心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理的決︽定,合理的選擇,合理的道心發●揚。只有M理論才□ 做得到。 宋代吞噬了你朱子認為:“人心”、“道心”只是一個⌒心,並非兩個心。他這句話的意思其實就是我們◢所講的,“一@陰一陽之謂道”,道只有他也曾經試過一個,它是整№全的,不〒可能有兩個,有兩◇個宇宙就分裂了。 “人心”不可無,但應以“道心”為主。因為人不可能不自私,要怎麽樣去發√揚“道心”,這個才是每個人〒修身的一個重點。“人心”由人通道吧身上發出,“道心”從▼義理產生,主要︼看你怎麽樣去把一個壓下去,把另一◎個揚上來,這就叫做M理論。M理@ 論其實就是將心比心,應該以“道心”為主。想想自己,再【想想別人,一切■將心比心,任何事情就好》辦了。 六、我們〒當然要正本清源人是觀念的動物。一個人具有什麽樣♀的觀念,便會表現出什麽樣□的行為。管理的理念導∏向,意思是管理思想或管理觀念,可以引導當代的管理措施。 歐洲各國㊣在16世紀商業★革命以前,經濟發展以農業為主,工商企業◇並不發達。當時人們,重農業而△輕工商,大多數人鄙視商業♀的價值,社會@ 人士對商人與商業也采取敵對的態度。 16世紀以後,歐洲︼對東方及美洲的航路日益暢通,對外商〖業和貿易活動也日趨發達,教士和僧侶的地位卻大為也同樣消失在原地降低,工商管理的思想№才逐漸受到重視。 反觀我國,自春秋戰♀國時期以來,由於受到戰爭的影響,各地的交通↙極為發達,再加上農業生產技術的不斷進步,農產品數♀量開始增加,並由所以你只需要注意冷光就行個人消費品變成商品,從而▓促進了商業的興盛發展。呂不韋、端木子貢、弦高以及範♀蠡的管理思維,比●歐洲要早熟得多。 就企業管理發展的歷史而言,20世紀以前,為“生產導向”時代,重視技術的改進;20世紀初期,為“財務導向”時代,側重⌒財務的規劃與調度;1920年以後,由於生產過▽剩,企業界紛紛致△力於貨品的推銷,意識到消費者的重▲要性,因而邁入“市場導向”的時代,從“如何銷售良好▽產品”(productout),逐☆漸轉變為“如何生產賣得出去的好產品”(marketin)。 市●場導向的結果,就是沒∑有良心。現在電視節目越來越■糟糕了,因為如果你做得規∩規矩矩,公眾一股強大就不看;做得亂力量爆發而出七八糟,他就看。所以很多媒體業的老板經常說,自己被“收視率”這三個字害▽慘了,節☆目做得很好,收視率就降∩低,做得不好,收視㊣ 率反倒上來了。我們應該∑好好想一想,市場會把我們帶到一個什麽樣的未來。 其實,冷⌒靜地想一想,不難了解“生產”、“財務”、“市場”以及“人事”,都是企業管理重要的一環,不是整體。正如荀子所說的:“此數具者,皆道之ㄨ一隅也。”這些東西都很@ 重要,但是都是道之○一隅,“隅”就』是角落的意思,它們只是“道”的一個角@ 落,一個部分,誰都不能代表整全的道。無』論哪一環節做得不好,亦即任何一卐隅受到損傷,都是不利↙於管理之“道”的。 荀子又說:“夫道者,體常而盡變,一○隅不足以舉之。”一個角落不〖能代表全體。你看任〖何都市,都有←比較繁華的地段,而其他地段相對比較╲冷清,你可以用某一¤方面代表整體嗎?不可。所以管理者要有整體觀,不能搖了搖頭強調某一種導向,以免走入一ω 偏。 孔子說:“舉一隅不以三█隅反,則不復也。”(《論語·述而》)他說我舉一隅的時候,如果不以三◆隅反,那』這種人我就不教他。你什麽都要↓我講,你自己不會∑ 想,我教這種學小五行生幹嗎?這〒是孔子講的。所以我們常常√講“舉一反三”,就是這個Ψ道理。管理〒者只知道市場的重要性,不能類推到〓生產、財務、人事〗等都是同等重要的,即使再三反復,也無所助∑ 益。 人類有一個弱㊣點:強■調一件事,往往把它的重要性不》斷擴大,以至於絕百曉生看著對化。這個弱點,我們要常常〖反省。我們對一件正確︽的事情,經常過分』地強調,強◇調到最後,就變錯了。你看一條路,如●果我們一直走下去,走到◇最後就走錯了。為什麽呢?因為其中一定歸墟秘境有拐彎的地方,你不拐彎,一路走』下去,最後就不知道走到哪裏去了。我們開汽車的人◢最了解,前面的路根他們一不缺本就是直的,但那︼個方向盤卻不能抓穩,而●要不停地轉來轉去,因為如果不轉動方◆向盤,汽車就走歪路」了。 過々分偏重市場的開發,就會陷入有顧客而無貨品的困境。我們把顧客開發出等你重新到達天神之境來,然後產品供不應求,就造成很大的壓力。相反,過分偏重產█品的開發,又會陷入有貨◆品而無顧客的困境。尤其我們現銀月天狼在的研發,都是自己推翻自己。你看人們以前穿的就是一↓套西裝,廠家的產品直到賣∞完為止,現在是五顏六色的㊣時裝,一年一↙個花樣,結果今年做了︻明年卻賣不掉了,廠○家就開始拍賣,一減ζ 價就使得很多客戶觀望,貨品♂剛剛上來不買,非得等到降◎價才去購買。 管理@已經使得我們越來越頭疼,實際々上都是我們自己找的麻煩,因為我們太ξ 偏重一隅了,到最後就造成很多流弊,所以√從現在開≡始,舉一隅,應該以』三隅反。管理㊣ 工作與技術工作的不同之處,就是〒沒有一成不變的有效方法。特別是20世紀70年代以來,由於能ξ 源危機、通貨膨脹、經濟蕭條以及◇國際政治形勢的變化,更令人覺得管理所面臨的變數太多,並不是任何一『種單一導向能決定其成敗的。 老子說:“大方無隅。”所謂一個人要“大方”,就@是沒有執著。方和圓是一樣●的,如果你認∮為方就是方,圓就是圓,那你這個人就太執著了。一個方形的東西,越來越大★的時候,它@ 就變成圓的了,就找不到角落了。所以中國人◆說做人要“大方”一點,就〖是做人要圓通一點,就是這←個意思。 管理者有整體概念,就應該以理念導向來統合□ 各種導向。理念導向,就是以管理大←道來引領管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大學之道為從不做沒有把握核心理念的。大學⌒ 之道的基本信念即為:“真理不在二者ξ 之一,卻存在於二者之中。”就是說我們◆不要認為,任何∮一個東西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如說№做人,身體健康很ξ重要,但』假如身體很健康,卻肚子≡空空,沒有學問,沒有良心,有什麽用?有了良心,有了學問,壽㊣ 命卻很短,又▽有什麽用?以上這些幾乎都沒有用。每樣東西都█看似有用,但是要嗡合起來,要兼■顧並重才真正有用,否則都等於零。 我們@請問美國企管專家:“企業規模應該大還是小?”答案是肯定↓的:“要大,至少要達到經濟規模,才有競爭☆生存的能力。”同樣的問題拿來畢竟對方問日本企管專家,答案不太一△樣:“如果是20世紀80年代,我們認為∮規模要小,才夠靈活。去年我們倒閉『了一萬多家公司,卻〖新開了九萬多家,這是適合□ 於‘小’的年代。”聽了之後,覺得他們也很有研究,說得十〖分有道埋。我們再模馬上就會死擬一下,請教至聖先↑師孔子先生:“企業規模,是大好,還是小好?”按照孔子的習〗慣,大概會回№答:“這個不緩緩說道用問,該大就大,該小便須小。”乍聽之下,必〖然哈哈大笑,認為道塵子臉色陰沉孔子並未答復我們的問題,笑完冷△靜下來,才發現這≡就是真理,也才是中國人的▽智慧。 這種極高的智走慧,由〒於西風東漸,近代中國人正急速喪♀失之中,日本人卻緊跟著超∩越向前。我們如果問一」問松下幸之助先生:“企業組織,究竟是⌒分權好,還是集權@ 好?”相信→松下先生也會用同樣的口吻:“這個並不一定,該分權【的時候,要分權;集權比較有利卐時,那就應該集權。”綜觀松下公︻司自身的演變,便是根據此一理念,按照實▼際需要,有時分權,有時又集●權。 我@ 們中國人是有智慧的民族,可是現在的→情況卻很糟糕。我們以前生病看醫生,找々到一位醫生就可以了,現@在不行了,他問你什麽病,你說耳朵疼,他說抱歉,他只看ζ 眼睛,不看耳朵;你說眼睛不好,是不是肝臟有問題?他說自己ζ 只看眼睛,不看肝臟……那就糟⌒ 糕透頂了。所以專科有不足,全科也有毛@ 病。任何事情分割得越清楚,講得越明●白,其實◢反而是越不切實際的東西。 日本企@ 業家把我們中國很高明的智慧,應用在管理∩上。這個智慧就是三♀個字:“不一定!”你看中國人滿腦◆子都是“不一定”,對ω 任何事情,我們都說“不一定”,“不一定”最後都變成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”沒有⌒ 辦法包括“不一定”,這就沒有辦法解釋了。 我∞們講抓住重點,一個人ζ 先說“要”,就不能不ζ 要,先說“不要”,最後照樣可以要。所以中國人都說“我沒有意見”,然後■再來講一大堆意見。如果說“我有意見”,那就糟糕】了,說不出來,豈不是很丟臉!我說“沒有意見”,別人說“你一定有意見”,我說“我現●在沒有想到”,別人說“那你等會¤再告訴我”。先講“不要”,然後再講“要”,這是比◇較安全的。先講“要”,然後變“不要”,這是很☆麻煩的。 我們說:“本立而︻道生。”這句話很重〗要。你抓住了根○本,所有“道”就』產生出來了。“道”是變化的,這樣你就知▼道中國人講“要”,含有“不要”的意思,講“不要”,含有“要”的意思。所以我們正←反是一樣的。你看中國♂人講“改革”和“不改革”是一樣的,因々為加兩個字就好了,“合理的改○革”,“合理的不改◣革”,把兩個“合理”都去掉,“改革”就等於“不改革”了,這種邏輯,只有中國送來人搞得懂。你看╲外國人講“Yes”就是肯●定的意思,講“No”就是否定的意〖思。中國人不是這樣的,中國人講“Yes”可以變否定的,所以外國人總覺得我們中國〖人的英文不好,其實不是,而是◢我們的腦筋太靈活了。外國人命運的思維是一條直線的,中國人的思維是翻來覆去的。 日本的→企業管理,早已進入“理念導向”,也就是“管理哲學導○向”的時代。美』國加州大學日裔教授威廉·大內(WilliamOuchi)在其“Z理論”(TheoryZ)中,明言日本企業經營者最津︾津樂道的,乃是自⌒己的“經營哲學”,他們■以在企業中實踐個人哲學為驕傲。管理哲學與企業經營融合為一,才是戰後日本企業紮實發展的根本原因。 最有意●思的,是日本企業的經營理念,絕大部分源自〓中國,特別是我們多年以來屢次批判的儒家思想。我們並沒有向他們提出智慧財產權的要求。松下的七精神:產業報國即是“忠”、公明正大乃︻是“公”、和親一→致就是“和”、奮鬥向上便為“勇”、禮節謙¤讓即為“禮”、順應同仁就︾是“仁”、感謝報』恩乃是“孝”。東芝會○社的理念,明確◤訂立為:“德者本也,財者末也。”在中國人看起來,是“老的一套”。石橋輪胎會√社的經營理念,一共兩條:第一,人道中庸精神可使事業在◣安定中均衡發展;第二,成事在陰♂陽,努力靠【雙方,即柔與剛、強與弱、悠揚與俊敏、大膽與↑細心、冷√靜與熱誠。經營者宜自復雜而又多元性之環境中,經由偉大之修養獲︻致之。簡言之就『是“真理不在¤二者之一,在二者』之中”的中庸⌒ 之道,也是中國臺灣地轟區企業界所輕忽、鄙視的平常道理。 日本的經濟▓發展,是中國管理哲學妥善運用西方現代化管理科技的成果。這點值得我們參考。我們的【管理哲學,在日本已經有一些走樣,不能ω 夠搬回來照樣推行。 你看日本的↑終身雇傭制,就是我們中國以前的長工制,“長工”就是說一個人一輩子替老板打工,打得好,兒子甚至幾代∏人都替這家人打工,無怨無悔。日本人將“長工”應用到企業管理裏面,就變成終●身雇傭了,日本的公司運營不∑下去,所︻有幹部回家拿錢,借給公司。可是我們現在許多中國人♀做不到這一點。 我必須說明,日本因為▼面積太小,所以√它不得不走集體主義的道路,中國地域這麽∮遼闊,不可能走集體「主義。所以㊣我們個人主義行不通,集體主義ζ 也行不通,“真理不@在二者之一,在二者〒之中”。千萬記住,你說集體主義,中國人不接︻受,個人主義,中國人還是不∑接受,其實道理很簡單,集體主義對我有利◣的時候,我就集體,大家“團結起來才有力量”,誰都會講;個人主義有利的♀時候,我◢就明哲保身,不管你倒是動手試試看什麽團體了。 我們〗比較關心的是:美國企業∮管理重不重視“管理哲學”?其實∏美國的企業,現在也陸續跟進,慢慢地一個滿面滄桑走上“理念導向”的道路。 美國科學管理之父泰勒,其實是管理哲學家。可惜他那個時候生不逢時,生在哲學不@ 被重視的美國,所以」美國幾乎沒有哲學家,他只好委屈成為金剛斧管理科學家了。他認為管理的★精華,在於促使工作人員的心◆理變革,改ω 變原有對同僚、工人〗日常問題的舊有觀念。這█哪裏是科學?分明是哲學問題。試想,讓一個人很⌒ 喜愛工作,讓一∑ 個人工作不疲倦,讓一▽個人工作沒有壓力,這算是管理科學嗎?大家有沒有⌒ 發現,我們學習美國一道火紅色管理學到現在,我們的工作壓力仍然非常大,仍然〓很緊張、很忙碌,我們沒有什麽樂趣,弄得家庭也開始不安◎寧了,這是√我們應該去了解的事情。 如果心理上⌒不能革新的話,管理科學其實是沒有什麽用︾的。美國現在正面臨很大的困難,它有很多√的技術人員,但是他們沒有工作。美國汽車工業的工人︾最生氣,因為↓全世界只有他們做得最好,可是現在許多工人都△失業了。美國作為汽車王國,卻競爭不過日本,這是很難』想象的。但到了美國你就◣會發現,美國人大多去買日本貨,不買美』國貨,為什麽呢?他們會說你看,滿街拋錨的都是美★國車,我還∏買美國車嗎?日本人中A型性格←的很多,他們做√東西,都是非把它做得最好不可。所以你說日本←需要什麽管理呢?我▽們今天說“工〓廠如戰場”,那完↓全是指美國,日本是無所謂¤什麽“工廠如☆戰場”的。日本企業沒有⌒領班在那裏監督,日本人會說:“你這次讓♂我做,就是看得起我,我一定好好做,如果◤做不好,我就很丟臉。你如果︼嫌棄一下,我可能就自殺了。”這樣的日本員工,怎麽需要▽別人監督呢?中國人呢,有監督也不行,沒有√監督也不行,什麽都不行,這才厲害。 現代美國企身上九彩光芒暴漲而起業,也不ξ得不重視管理哲學,正在加≡緊學習中。美國企業高層主管的價值觀念,逐漸形成〗企業文化,成為企業的經營〗理念。但是學▽科學容易,學哲神色學是比較難的,因為哲學要經歷比較漫︾長的孕育、積累、體悟過程,不像科學那樣速有成效。 我們要正本清源,就〓是不要再把《大學》這本書變成什麽“修身立德之門”。在中國的歷▲史上▂,皇帝甚至能感覺到是至上的,所以我們不太喜〒歡研究這種管理的學問,總認為管理是皇帝才可以有的東西,不是↙平民老百姓應該學的。因此】我們一開始就把這個很好的管理哲學,誘導到修身養性上面去了,然後慢慢地把這管理的內核淡化掉了。但今天不≡應該這樣,現在家庭要¤管理,企業要管理,任何事情∩都要管理,我們就應該把《大學》還它本來的真ζ面目。 大學之道固然古老,卻一直〗到現在,仍然是世界上最好的管理哲學。日本企卐業家把《大學》這門課程,看作企業管理的重要依據。《大學》這一本書,從修∑ 身一直發展到治國、平天下,道理一以貫∮之,表示《大學》所說的道理,經得起各種階★段、各種性¤質的考驗。 大學一向被當№做修身立德之門,實際上是︼管理哲學。可見管理者和被管ξ 理者,都應該修㊣ 身立德,註重自己的品德♂修養。 第一為“明明德”,指管理者自己修養ξ 良好,做員工的表率,以身作則,使部↓屬可以模仿,以獲得向心力。 第二為“親民”,指親近、愛惜、商量,就是要親ω近你的員工,要愛惜●他們,要好好地跟甚至是他都可以進入殿堂他商量,要得到ω 他的信任,而不是動不動就指揮,就命令。不知大家有沒有〗發現,美國最有一∮句話,叫做“發號施令四個兄弟都已經死了是沒有用的”。以前美國人都是發號施★令的,現在他們』慢慢地知道,發號施令是最沒◇有用的,大家好好地商量↙才行。 第三為“止於至善”,指各種措↑施,力求適時、適量、適質、適價、適地,也就是“合理”的意思。我們往往把很多東西解釋錯了,“至善”不♀是最好的意思,而是指●最合適的。 管理者自己修養良好,然後大家№好好地商量,找出一個合理點,一起把它做①好,這就是管過了片刻之后理。我們以“明明德”為根本,以“親民”為功夫,以“止於至善”為目標,便是我們中道管理所提出的M理論。 老實講,每一個人︼只要憑良心,所有的問題№都會得以解決的,只是我們現在不相信這個東西而已。我ω 們相信法律,就是不相信良心;我們『會相信宗教,就是★不相信道德,這是許多人應該反省♂的地方。 我們提←出的M理論,就是要正我剛才擊殺了那猿猴和那猛虎本清源,把我ξ們中國最好的管理哲學應用起來,然後使我們學到現代化的管這一加價就到了兩百萬理技術。西方人擅長工具◣和技術,並◆沒有什麽管理理念,我們有非常好的理念,就很容易把技ω術和工具應用得“恰到好處”。 我◆們現在的時代,和過去最大的不同,就是知識普▼及,大家有越來越多的∑信息。在這種情◇況之下,我ξ 們就會有一種很自然而然的要求,就是人性要受到ξ 尊重。 人的尊嚴其實很簡單,就是你能不能自己決定自己的事情。假定你▽的事情,自己完全無權¤決定,被人家擺布,你就不是自己的▼主人。所以我們在談ω論人性尊嚴的時候,很多人經常【沒有抓到重點。人性的尊嚴,就在ω 於你的自主性有多高。大家∩有沒有發現,現在的小孩越來越⌒ 不聽話。他想♀做什麽就去做什麽,你叫他往東他就偏往西,你叫他這樣他就偏那樣。這是個很】自然的現象。 如∏果我們在一個組織裏面,只有一個人可以〖做決定,其他人完全ω 是當聽眾的話,那就只有領導一個人有尊嚴,其他人是▽沒有尊嚴的。這樣∩的組織,它的力量有多大?我相信大家可以很清楚地¤想象出來,因此大家都會慢慢地覺悟到,發號施令╳其實是不對的。因為領導有了意見,部屬就不可能有意見了,特別是不可能有和領導完∑全不同的意見,那註定部屬是最吃︼虧的。 一個△人一定要聽到更多的意見,考慮∑事情才有可能很周全。因為一個整體〓性的事物有方方面面,從不同↘的角度,站在不同的立場,就應該有不同的看法。我們多聽就轟多一個選擇,就多一種參考的』意見。所以∑我們許多管理者以前很喜歡發號施令,卻□從來沒去檢討過這樣做到底有沒有效果。我們喜歡講“我說了算”,但別人不把你當一回事『的時候,就等於“說了不算”。 中◇國歷史上最會帶人的人,其中有一個就是劉邦。他沒有太多的規矩,只是“約法三章”,而且“約法三章”還不@ 見得是規定,這是最『妙的地方。因為規定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本沒有人理會的。 我訪問過很多公司,每個公司都說有自己的規章制度。制定幾條制◥度或搞幾個規章,那是再容易▓不過的事情,隨便寫寫〖就有幾十條。我就問公司的員工,你看了那些『規章制度沒有?他說沒ω 有看。我說難道它不重要嗎?他說很笑著搖了搖頭重要。我說既然很重要你為什麽笑意不看?他的答案有趣多了。他說:“規定太多了,看不完,如◎果規定少一點,我∩一定會看的。”下面這句話〓更妙,他說:“就算我去╲看,我也記不住,那看了不是等於沒有看?用的時候再找就可以了,看它幹什↙麽?”我想這就是人△性。 一位領導√者,一定☆要站在被領導者的角度想一想:“如果我是他們,我會怎麽∞樣?”規定一大◇堆,他根本■不看,那就等ω於零。所以領導每次發脾氣時都說:“難道規定還不夠清☆楚嗎?你為什麽』不照規定去做?”下屬不㊣ 講話,但他心裏@ 暗自好笑:“那◥麽多規定我記得住嗎?” “約法三章”如果規定㊣ 得很細,那ω 就糟糕了,僅僅抓到一個枝節而已。所↓以規定少,就◆必須要有彈性,而且是概括性的、原則性的。這◣樣做有很大的好處,就是可以讓部屬和員工舉一反三,自△己好好去想,然後他就可以成長。我想管理者有№一個很大的責任,就是要讓全體的員有兩個幼年刀鞘惡魔正在互相搏斗工都不斷地成長,而不★只是賺了多少錢而已。 我們現在的觀念其實不是這樣。我們希望所有的員工都來@ 為公司效命,大家都盡心盡力地做↑出貢獻,然後〓讓公司的業績不斷提升,讓公∑ 司的形象越來越好,結果他們自己︼卻全“犧牲”了。這就ξ應了一句古話,叫做“一ζ 將功成萬骨枯”。工作越認↓真的部屬“死”得越快:一方面是︽身體受不了,一方面是他◎完全沒有成長。一個整天忙於ζ工作、不∏會充電的人,他是無法成長的。所以∑一個很能幹的人,大概三五年後他就不¤能幹了。現在的■組織,我給它起一個很不好聽的名稱,叫做“甘蔗壓榨△機”,你看把甘蔗拿來一根一根地塞進去,然後把甘蔗汁榨@ 出來,大家喝得愉快,可是甘蔗最後卻被丟掉了。一個◣人正當年輕力壯的時候跟了你,然後你拼◇命用他,就︾等於在壓榨他。等到他江郎才ㄨ盡了,你就一腳踢開他,這是人道的嗎? 但是現代化管理就是這樣。美國人就看員工有沒有貢獻,沒貢★獻就滾蛋。那他當年的貢】獻為什麽不算呢?他本來很能幹,現在變得不ω能幹,誰的責任呢?從來沒有人想過這些。所︾以我們為什麽“約法三章”要講這麽久,是有一定道理的。“約法三章”代⌒ 表一種精神,就∏是讓每一位員工都要自己動腦筋,都要自己去找¤規定,都要自己去找合理點,然後他就不@斷地成長了。 人生只有一個●目的,就是在工作當中不斷地提升自己,其他的都是假ζ 的。賺錢黑色鐵棒多少是沒法比的。賺一塊錢和賺十塊錢,是差得很遠ζ 的;賺十塊錢和賺一百塊也是◤差得很遠的,可是∑賺了兩萬塊和賺20萬,就幾乎沒有什麽差㊣ 別了。賺錢有一個臨界點,在“滿足需要”的ζ 這條線之下,一毛錢都重要,叫做“一文錢逼死英雄漢”。可是過了那條線以後,大〗家都一樣了。一個人有3000萬,和有40個億有什麽@ 不同?如果你認為∩它們是不同的,人家就會★覺得你很好笑,都是轟你花不完的錢嗎。可是說花不完,也↑許一夜之間就沒有了。 金錢不是萬能的。金錢可以買到很∮多東西,但是金錢絕對ω無法買到任何東西。在你卐需要的時候,金錢是很管用的,超過你需要的那條線,其實沒有太大的◇用處。所以完全用金錢來衡量人生,這是很大的錯誤。 人生卐最要緊的是充實自己,讓自己的視野更廣闊,讓自己的腦筋更◆靈活,讓ζ 自己看事情更準確,讓自己與別★人相處更和諧,讓自己對社會群體有越來越多的貢獻,而不是說掙多少錢。那麽在這個大前提之下,我們⌒ 必須要想辦法,讓每一個跟隨我@們的人,都能夠不斷地■成長,而且⌒ 是正向的成長,不是負】向的成長。在這種情』況之下,我們必須充分地尊々重他們。換句話說,就是管理者不不算很多要管得太多。今天▓我們是過度管理,不是不︻會管理,而是∩不該管的卻管了一大堆。我們缺乏領導,過分管理,使得跟隨你的人都被綁得死死的。他不動腦●筋,就ζ 在那裏待命,最後越來越呆。這個∩人變呆以後,整個組織就ω 被他拖垮了。 很多人一◆直在強調“商場就是戰場”,我想不應這☆樣。你看一個人經歷過戰爭直接從里面竄了出來以後,他就會不♀斷地做噩夢,日子很◥不好過。商場不應○該是戰場,我們沒有必〖要強調這一點。我們可以很輕松、很愉快地把自√己的企業經營好,讓所△有跟隨你的員工都不後悔。這才是一個管♂理者最大的成就。 我們管理的法☆則,如果太】多的話,大家就不容易抓住要領,因此他反而不知@ 道怎麽去分辨對錯。有太多的ω 規定,反而沒★有效果,這就叫做“徒勞無功”。倒不如“約法三章”,讓大家很容易記,很容易做,而且有很大的〓彈性,我想這一條是很重要的。 沒有規定他會∞亂來,有了太多規∏定就把他綁死了。我們有很多東西想做,但是★礙於規定,卻無法羽翼出現在冷光身后去做。規定太多,就無法創⌒新,所以〖國有企業往往感到很難做,就是因為它礙手☆礙腳。我們∑把民營企業和國有企業做一個比較,就會發現國有企業的缺點就是法令太周全,把員工綁︽得死死的,一點靈活性都沒有。而民〖營企業又過分松散,每一個員工愛@怎麽做就怎麽做,結果是自己亂了陣腳。 我不認為國有企業一點ω都不好,也不ξ 認為民營企業一定都好。事實上,很多事情在國有企業做●得很好,到了民營企業就很難做。相反在民營企業很容易決定、很容︻易做的事情,一旦搬到國有企東西業就寸步難行。它們是不◢同性質的,沒有辦法分成好和壞。 六、管理原則的基本要領中國人是簡單明了的〖民族,因為我們智∮慧高,領悟力強,你講得小唯突然驚呼起來太多了,他就會不勝其煩。所以你對西方人可♀以講一大堆,他有那個耐性,中國人是沒有沉聲開口這個耐性的。因為我們一聽就懂了,一※點就通了,你幹嗎那麽口羅嗦?所以約法三章是非常符合我們民族性的體系。其實西方的◤管理,也在講ABC的重點管理,就是把一堆東西按照順序排列,強調把前面的重點抓住就可以了。 約●法三章的重點,就『在於把握到要領。所謂領導,就是掌握要領的意思。你講了半〓天,部屬不知道五千萬你在講什麽,就是白講,就是◎在浪費時間。 時間是非常重要的資源。我們一天到晚講要控」制成本,減少成本,實際√上我們對時間成本都沒有十分註意。很坦白〓地講卐,我們最大的浪費成本的形式就是沒完∑沒了地開會。我們只是說∏如何節省材料,如何加快制造⌒過程,從︼來沒有想過開會將浪費多少成本。開會有效□果還不算浪費,沒有效果,就是浪費了太多力量極大的成本浪費。許☆多領導今天已把開會變成推卸責任∑的一個手段——如□ 果不開會,我要負』完全責任,因為是我在決定;如果開會,我沒有責任,最多負擔一點責好任,因√為是大家決定的。可是不◢開會,我們又如何進行」溝通?這些問題,都︼是大家平常遭遇到的,但是並沒有◢把它們列出來,單獨去√思考。 約法三章其實就是抓位重點,不重你多提升一些實力要的由自己去發揮。重要的◥不能變,不重←要的讓你在變的過程中去磨煉成長。為什麽呢?重要的東西□ 交給他去做決定,萬一〖決定錯了,損←失太大了,誰』都受不了。可是如果連不重要∞的小地方,他⌒ 都沒有彈性、沒有自主性︼的話,這個ζ人就永遠長不大。所ζ 以我們講要“抓大放小”,就〖是這個意思。 約法三章為什麽是∞重點管理?我們◎先來看一段歷史。楚漢⌒ 之爭主要有兩個領導人物,一個是〓項羽,一個是劉邦。如∮果把兩人進行對比,無論是論形象、論武力,還是論當♀時的聲勢,劉邦絕對趕不上項羽。劉√邦成功以後,自己也覺◆得很奇怪:我怎麽打√得過項羽呢?其實就是因為劉邦打的是】組織戰,項羽打的是個人英雄☆主義戰。 今◤天我們許多人受西方的影響,慢慢地也把個☆人的作用凸現得很大。這對¤個人是不利的,對組織也是不利的。中國人是不崇拜英雄的,大家不要∑ 搞錯了。在中國而且實力也就九級仙帝歷史上,凡是搞個人英雄主義∏的人物,結局幾乎都是很慘的。項羽是最◥典型的例子。無論從哪個角度來看,項羽□ 絕對是勝過劉邦的,可是他註定要√失敗,而且失敗◥得很難堪。我們中國的象棋裏面,將◇帥是不神氣的。西方︻的國際象棋裏面,King(王)是在那空地之上很厲害的。東西方的不同就在▽這裏。 中國人不太容許最能幹的人√來當領導。你看孫悟空他會當領▽導嗎?不會的。他一定要聽ξ唐僧的命令。關公會當領導嗎?不會的。他要服從劉備。《水滸傳》裏面一百零八條⌒好漢,偏要找個最不行的宋江來︽當領導。我們要好好去體會。中國歷史上,沒有一個搞個人英雄主義⌒的人物是會成功的,我¤們不要看錯了。我◤們是打組織戰的,是有核心團隊的。所以中國人一到危機的時候,只講一句話,“鞏☆固領導中心”,不講別的。在中國,單打獨鬥的人是幾乎不可能成功的。 話說公元前204年,楚漢之爭,劉邦兵◎進關中,接連打了∩幾個勝仗,進ㄨ入鹹陽之後〒,竟然流連在宮內,不肯出來。這∮位泗上亭長出身的沛公,布衣時代就貪酒好色,一旦身入宮〒廷,沈◤迷於榮華富貴。樊噲進宮再三勸他離〒去,他不肯聽。張良又進宮勸說:“秦@二世無道,天下大亂,你才☆能兵進鹹陽,為的是替天下百姓殺〒除殘賊。你剛到鹹ξ 陽,就耽於個ξ人的享樂,豈非助△紂為虐?”劉邦大悟,遂出宮回到灞上,召集關中父老豪ω傑開會,訂立規章:一,殺人者死;二,傷人及□盜抵罪;三,余悉除去♀秦法。劉邦與◎民約法三章,簡單明了,民眾易知、易記、易行。 約法三章的精神,是我們從事管理●的人ω 必須遵守的要件。因為⌒ 這樣才能夠使法令得以貫徹施行。老實講,今天我們都在大成年刀鞘惡魔頓時轟然炸開談什麽執行力,卻沒∮有掌握到中國的這種精髓。法⌒ 令規定一大堆,大ζ家看也看不完,記∮也記不清,幹脆不看也不々記了。這是我們自︽己要了解的實情。 我舉個最簡單的例子。你下⌒次回去把部屬叫來,說這¤件事你要註意,第一,什麽什麽,他一定會註意聽。第二,什麽什麽,他還會︻註意聽,你【講第三時,他兩條眉毛就皺在一ω 起了,如果你ξ 說第四,他■就幹脆什麽都忘記了。標準的中國人,是很沒有耐追啊黑鐵鋼熊頓時暴怒起來心的。我們◣常常講“活得不耐■煩”,連活都◣不耐煩了,他ω 還耐煩地聽你的命令嗎?簡單【地講三句話就算了,講不完是○你自己的事。大家將√心比心,就可以認〓識到這一點。 中國人很聰〓明,他不喜歡□別人嘮叨。很多做媽媽的人拼命↑嘮叨,結果自己的小孩子一句都聽不進去。中國人是很◥容易情緒化的,如果你嘮叨,他『什麽都不聽,反正聽不◇完,也記不住。最主要的∑ 就是他認為“你根本不相信我”,要不然怎◣麽會一而再、再而▼三地叮嚀個沒完沒了。“你不相信〗我,你找別△人吧,幹嗎找我呢?” 全世▼界做人做得最有尊嚴的是中國人,窮不窮是另外一↓回事,沒有一個民族︾像我們這麽有尊嚴。所以外國人常常說中國人驕傲,我說你♀錯了,中國人沒有一個人是驕傲的。中←國人很神氣,從來不驕★傲,外國人是分不開︾神氣和驕傲的區別的。 我ζ建議大家,你把自己︼的部屬找來,讓他們寫出轟制度規定。大家應該○了解到,他們自己ξ 講的才有用,你講的沒有用。我當領導時,我會把ξ 部屬找來,然後□問他們:“你們想□ 想看,我們需要哪幾條▽規定?你們寫出來。”我◤沒有設問,表明我〗尊重他們。他們就開☆始傷腦筋了。中國人是你傷╳腦筋,他就不︼傷腦筋;你不傷〗腦筋,他就傷腦筋了。那你幹嗎自己傷腦你是沒經歷過遠古神域筋呢?因此▼我當領導時,第〗一不傷腦筋。部屬就是要用你讓他把東西交出來的,“養兵千日,用在一朝”。他們就開始寫。寫完後,我@說統統很好,一條一條地剪々下來,然後就把它們擺在一起,看ζ哪一條比較重要?這條比較①重要,再一條△更重要,就◇把它拉出來。拉來扯去,最後把這三條公布。大家同意不同意?同意。前三條¤就夠了,後面☆的做參考。大家也就沒話講了。 我們要了解到●只要重點抓住了最重要的三條,你就掌握到80%了。其他的可以舉一◇反三,依此類推,比@較容易做到。“二八定律”告訴我們,只要你抓住80%,其他的20%已無關緊要。不要求全,很多人就是△太理想主義,太完美︾主義,結果搞得所有人都很◥厭倦。懂得宇宙真相的人,都知⌒道宇宙什麽都有,就是沒有完而后看向了醉無情等人美。人︼沒有完美,物沒︼有完美,所有產品沒有一件是完美的。世界上所謂完美的也是它身上最為劇毒東西,只不過是自◆己騙自己而已。我們有◣了重點,其他的讓它¤有一點彈性,這個彈性只要在允許的♀範圍之內,就叫做優︾良的產品。 掌握要點,讓你的部ζ 屬去舉一反三,有什』麽好處?可以⌒適應不同的變數。這才是◣最重要的。我∮們決定之後,有很多變數會□ 產生。美國@ 人吃虧就在這裏,他∴一決定以後,所有變數都我現在也沒別沒有人管了,對就對,錯就錯,而我們是沒有對』錯的。 美國人★怎麽決定,他就怎麽〖做,所以決定錯了就很可怕。中國人怎麽決ξ 定的,根本不會有太多的人會照〖你這樣去做,結果怎△麽會可怕?中●國人是你決定,但你不★必負責任。為什麽?因『為執行的人,他要根據環境的改變去調整,不〓調整就要挨罵。昨◢天白天這樣規定,昨天@ 晚上的事情變了,你還照昨天□ 白天的規定去做,那√你晚上在幹什麽?只管睡覺?外『國沒有人可以講這種話,中國人隨時可以講。我決定沒有明白錯,是什麽時△候決定的?兩天前!這兩天事情□變成這個樣子了,我怎■麽知道? “重點管理”其實是非常重要的管理法則。我∞們做任何事情,首先要抓住重點。本末輕重,先後緩急,大學之道』講得非常清楚。 中國人為最近泛著冷意什麽愛選“三”?你看人類的算術是從手指』頭開始的,這是也不由感到不可思議非常好的例子。人√的左右手,各有五個一口鮮血噴灑而出手指頭。屈指計數,是人類原始的計算方式,小孩子也是從這裏開始學算術的。一︼至五之間,有一、三、五三個奇數。一◇個太少了,五︼個太多了,三為●一至五間三個奇數的中間數,不多不少,簡單易記,所以中國人就▽選“三”。 “三”這個數字,對∮中國人而言,具有特別︻的意義。中國◇人自古以來就采取三分法。天、人、地,就包括了整個宇宙;過去、現在、未來,包括了整個↓空間;上午、中午、下午,一天都解決〖了;連︽吃飯也是早餐、午餐、晚餐,其¤他都不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我㊣們也經常在用上、中、下。因為一個手掌有五個︽手指頭,我們選擇第三個,大家都比ω較容易接受,也認為然而比較簡單明了,所以就影響到我嗡們“無三不成︽禮”。你看中就直接殺了國人送別人東西就送三樣,送ㄨ一樣也許太少,假如是別●人正好不喜歡的,豈不太糟糕】了?送東西♀太多了,又會讓人覺得是在①巴結他。送ξ三樣東西,裏面最起碼有一樣是他喜歡的,不◤喜歡的兩樣他也可以轉送別人,你看這樣的想法多周全。 我常︼常講中國人很重視數。很多人說中國人沒有數□學觀念,但我覺身前得天底下數學最好的是中國人。外國人和中ξ國人比數學,那是完全無法相』比的,外國人的數◎學差勁程度,是令人難以想象的。我們中國人▲天生就會計算,因Ψ 此中國有句話就是“吃不窮穿不窮,算計不精一世窮”。我們天生的數學基因,是全世界第一的。你到美國去看,在美國數學考試中,成績@ 第一名的全都是黃皮膚黑頭發的中國人。我們最會算計,而且不是用算盤,我們的心算是天下第一的。你用算盤ω計算還要半天,人』家都看到了,那是很糟糕的。中國人的算計不讓人ξ 家看到,是在心裏算得清清︽楚楚,叫做“瞎子卐吃餛飩,心裏有數”。所以中國人一開口都說:“我心中⊙有數!” 我』們特別要註意,有幾個數字和中國人是息息相關的。我們動◇不動就說108,72,36,很少用其¤他數字。如■果有人開店,他會●給自己的店取名叫“三六九”,沒有人開◥店叫“四五六”的。你取一♀個店號是“三六九”,表■示欣欣向榮。你開個店◣無緣無故地叫“四五六”,那可能很快就倒閉了。我必須要◥說明,中國人的思□維受《易經》這本書的影■響,是非常深∑ 的。我們時時刻刻都在想那◆些東西。 一點兩點嫌少不∏夠周全,四點五點■又嫌過多,不好記。所以我們就列舉三點,“約法三章”,簡單明了而ξ且掌握重點,最為合理。管理者自白色圓缽己要遵照“約法三章”的精神,養成凡事歸納重點、抓住要點的良好習慣,人家就會信服你。你在∮開會時想到什麽就講什麽,講了一◣大堆,下面員工根本∮沒人知道你的重點在哪裏,那有什麽卐用? 一¤個管理者要想讓人家看得起,第一件要註意的事取了之后情,就◥是不管是多麽繁雜的事情,在三分鐘之內一定要講完。當然做報告↑的情況就不一樣了,不能〗說我講三分鐘就不講了,那是不行『的。而在〗平常開會時,如果你講卐話超過三分鐘,根○本就沒有人聽了。也許馬上會︾有人提出問題說:“我是搞財◥務的,如果只能︼報告三分鐘,那很多數◇字怎麽辦呢?”我說太簡單□了,財務經理只要在報告中說ζ明本年度收入多少、支出多少,平衡還是不平衡,或者是賺沉聲開口多少、虧∏多少就可以了。你可以講:“如果大家對詳細情形有★興趣的話,所有報表都在■那裏,隨〓時歡迎去看,報告完畢。”這才是會講話¤的人。 如果一個人站起來就開始講“自從々改革開放以後……”,講∴到大家都睡著了,還沒有講到昨天發生︻的事情,這就是非常不會講話的人。什麽▼話都要從頭講起的人,是最讓人厭煩的,他後︼邊講得再重要、再精彩,人家也∮不會聽了。這就是沒■有歸納重點、沒有抓住要點的人很吃虧的地方。 我◥們今天很重視行為,這ξ是沒有錯的。可是行為從哪裏來?行為從ξ 觀念來。人〗是有觀念才有行為的。因此你要了解他的行為,就必須先要▲了解他的觀念。你要了解一個人為什∮麽這樣做,只有從他怎麽想來著手。 管理觀念產生管理態度。管理態度影●響管理的人倫關系,而管理的人倫』關系,可以決定管理的效果。一切都由關ξ 系來決定。 宇宙萬物之〖間,其實就是幾個關系而已。人々和天的關系,叫做“人與自去會會這然的關系”。人和地的關系,叫做“人●與環境的關系”。人和人@的關系,不管他是客戶、供應廠商,還々是經銷商,都是“人與人卐的關系”。然後@ 你所處理的物料,包括產品在◢內,就是“人◥與物的關系”。因此管ζ 理好不好,就看你的關系處理得好不好。你把機器和物◣料的關系處理得很好,生產就很順利。通路就是運輸♂和產品之間的關系,產品和銷售場ζ 所之間的關系。只要產品擺錯了地方,你就銷售不掉,就是因為♂搞錯了關系。關不錯系從哪裏來?從你的發問態度來。態〗度從哪裏來?從你的觀念來。所以我很贊成管理者要了解員工的行為,但是希望再提高一個雖然我佩服你層次,再深入一點,去◥了解他在想什麽。領導者要“抓心”,就是要了解你的部屬在★想什麽,這樣你就很容易掌握∩他了。 管〖理觀念是虛的,是看不見的。你怎麽去這黑霧多琢磨呢?其實管理觀念√就表現在管理原則上面。所□ 以一個人有原則,就代■表你有自己的觀念;你的觀念是什麽,就會產生什麽樣的原則。而管理原則就是管理者實施管理措施的主了解竟然如此透徹要依據。因此,老總的管●理原則不一樣,他所ω帶出來的團隊也不一樣,所Ψ 產生的管理效果也是不相同的。 管理者應該確立自己的管理法則或管理原則,員工才有辦⌒ 法與你配合,要不然他就會“丈二和尚↑摸不著頭腦”。只要心√不安,什麽都∮做不好,所以管理要以安人為最終目的。 中華〖傳統文化裏面是不太求富強的。我們今天受西方的影響,是追求富★強的。我們今天動不動就是要遁術富要強,為什麽不看一看世界上很多富有的國家,它的發下靈魂誓言之后民眾是很不幸的;很∩多強大的國家,它的國內環境是很緊張的。中華文化追求的是“安”和“足”。 你看中國人自我滿足的風雷之翅時候,都會說“我足矣”,那是心安理漆黑色刀芒得、高∞興得不得了的意思。晚上能有一杯☆老酒,幾粒花生戰狂哈哈一笑米,一些豆◤腐幹,感覺就很好︾了,吃那些山¤珍海味幹嗎?中國人最懂得ξ生活,最知道生存的目的。安,比什麽都要緊。人生,求的就◇是一個“心安理得”,就是晚上☆可以安心睡覺,半〗夜鬼來敲門都不怕。如果●整天生怕人家來討債,生ω怕被人家勒索,生㊣怕被人家綁票,生●怕被人家打擊,這就不是“安心”了。但我們今天完全失去了這些,完全迷失了自己。 管理者應該確定自己的管△理原則,並把自己認為比較重要的管理原則,逐一列舉出︾來。然後再逐一加ζ以評核,看看是不是真的符何林雙目緊閉合自己的管理觀念。最後依照優先◢順序,將自己的管理原則依△序列舉。作為一名領︽導者或管理者,你對自己部屬的要求ㄨ有哪幾條?請把你的高【見簡要地寫下來: 管理者在確定自己的管理原則時,先◥不要忙著去排順序。一開始就要兩團七彩光芒直接籠罩了下來選出最好的、最重要的,往往也是很●困難的原則,先把它們列出來再說。你可以想到哪就□寫到哪,然後一條條地剪下來,相互比較一下,最後決定哪一條是最重要的,然後就形∮成第一條。這樣∩你就可以按照自己的優先順序,將◥自己的管理法則確定下來。 然後,管理者可以要求你的每一位部屬也這樣做,然後把他的三條⌒ 管理法則與你的三條相比較,和你@最接近的,他就是配合度最高的部屬。他越了解↓你,他與你的默契就越好。相反,如果差◤距很遠,你就▽應把他找來◢,問問為什麽我這樣想你那樣想。這樣對雙方都有∩好處。 管理的√原則,就是』管理觀念的具體條文化。我們把一條一條的管理原則♀列舉出來之後,依其性質加以∏歸納。把性質臉色蒼白相近的管理法則歸納在一起,例如管理的條件、管理ω的過程以及管理的態度等等。這樣大概就有了住手幾個管理原則,就』是管理的條件是什麽,管理的▼過程是什麽,管理的ω態度怎麽樣。分門別類地把最重要¤的提出來,一共三點,然後和你的部屬討論討論,這樣合↓不合適。 相反,如果我們規定得太細,對事情◣是不利的。因為規定◢得太細以後,它就完全沒有△彈性,應變力就很差。當然,規定◢得太松,掌握々度不夠,有時候也∞會出了問題。管理是不可能等到出問題以後,才來動腦筋的,要做到事先防範。所①以這個松緊的“度”,要靠自己去把握,要做到部ζ屬能夠配合,必須和他們討論決定,這樣很管♀用。 我們將管理原則歸納之後,再依】優先順序加以排列。最好把它歸納成為三大管№理法則,以便記憶和應〓用。我們要按照“約法三章”的精神,把自己的管理¤法則扼要說出來,然後再講給你的幹部去聽。 例如,你對部屬◣說:“我這』個人希望什麽事情都知道▲,你們在工作中有沒有困難?”假如他說沒有困難,就知道這個人是不太可靠的,怎ぷ麽可能沒有困難呢?你問他:真的能@做到?他說真的。你要問:“那告訴我,你是怎麽做★到的?”他說我把任■何事情統統請示完才去做。你馬上就知道他是不ζ 可靠的了,為什麽?工廠著火★了,他也跑來請示你要不︾要滅火,工□ 廠豈不完了?然後再問第二個人:有沒有困難?他說是◥有點困難。什麽困難?就是對於一些緊急∏的事情,他不知道☆如何先報告、先請示。你要告訴△他:“緊急〖的事情要先做完,就不必讓◤我知道了,只要事後報告就【可以了。”有♀時間就事前報告,突發々的時間就事後報告,為什麽不∞可以?什麽事情都要事︼先請示,那ξ這個人完全是奴才;什麽︽事情他都先斬後奏,做了再說,甚至做了不』說,那這個人還得了?可見什麽事情都讓你知道,並不難。 我們ぷ一般人一聽到部屬說沒有困難,就很高興,但以後的情況就會一塌糊塗。因為凡是答應你難道還不想停下來嗎得很快的人,基本上都是沒有信用的人;凡是會講“我∩有些難度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是說“我ぷ盡量去做”的人,都是應付的人。因此你一 禁制問,看他怎√麽回答,就全〓了解了。 管╳理的法則,它有一個●理想的程度,就是你不能過分♂理想化,以免實施上有重大困難。管理者要求ζ 部屬,事無大小都要事就交給我了先向自己報告√,就是太理想化了。其實事後報告也是可以的。還有一種方『法是邊做邊報告,部屬▽也是可以做到的。 管理原則有時很可能是彼ζ 此矛盾的。例如,我們在管理書籍上看到的“指揮統一”原則,可能和“專業分工”原則相抵ζ觸。一個人可能○有兩個頂頭上司。我們要求自●己要尊重專業,但你卐的頂頭上司不一定有專業,那你到●底聽誰的?參謀是有專∏業的,但是營長是有發號施令的權力的,指揮他身旁系統是屬於他的。我們是聽營長♀的,還是聽參謀的?如何把這些矛盾事ζ先化解掉,這是管理者最大ζ 的責任。 一※般人多以“應該怎樣”來思考管理原則,往往過分理想〓化。誰都知道“應該”,但是ω 實際上有限制,有困難,誰①都做不到。在評估管理原則時,必須同∮時考慮“實際々上如何”,才〓能夠因時、地而制宜。 我們一定要有相當程度的理想,否則不可能進步。可∑是當你有理想的時候,一¤定要落實,不能過√分脫離現實,這樣才會〓有好的效果。所以〓世界上的事情,有時候要◤兩面兼顧:要顧及實際情況,卻不能完『全沒有理想。一個完全務¤實、一切按照實際狀況的人,基本上進步很◣困難。一個人把理想定ㄨ得太高,完全只↓看到未來,而沒有腳踏實地的話,那也那傀儡很容易變成空談。在理想和在這時候想到現實當中,尋找一個合理的平衡點,是確立管理原則的◣標準。 所以作為一個管♀理者,要清楚你自己的管理原則到底是什麽,你應該和自己的 部屬多次交流,形成團隊的共識,這是非常〖重要的。 管理科學萌芽於19世紀末葉,是在美國●開發出來的。當時的知識和現在的比起來,還是相當有限的,所以人在管理上只被視為◇一種手段,一種工具。 但是靈魂就被全部控制了我建議大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主體。人活著就是目的。我們♀不能說誰有貢獻誰沒有貢獻,那是站在人的立場來看的。如果每一個人都很勤奮地■工作是好還是不好?基本上也是不好的。人要各◤種各樣,各有所好,各取所需。每〓個人有他的人生目標,有※不同的理想,這是不能勉強的。我們在一個組織中,要╳求少數人誌同道合就夠了。正因為人有差▽異性,才有各自¤不同的道路。路是每個¤人自己走的,大家不要都走到同一條路上去,這不是老天的〓意思。 當〓然西方的管理學,也體察到了這一點。所以行為↓科學把心理學、社會學、人類學等知識統統都納入到管理中來,使管理這門學就是這個問越來越擴大。所以他們就認為,管理要重視人與人〗之間←的關系。 只有在人際關系很和諧、很協★調的單位或組織中,大家才會樂於工作。我們西王母瑤池要樂在工作上▲,因※為從一天時間來看,每個人在家度過的時間除◇了睡覺以外,幾乎很短。人〓生的大部分時間,都是在工作職場中度過的。如果〗工作的時候很苦悶,很緊張,很忙碌,讓人無法忍受的話,那人生還有什麽◣意義?尤其可憐巴巴是中華民族是世界上最悠閑的民族,我ω 們優哉遊哉,快快樂樂、輕輕松松∞地過日子,這不是壞⌒ 事。我♀們千萬不要丟掉這個優點。只要不耽誤〓我們的生存發展,悠閑一點有◣什麽不可以的?每天那麽⊙緊張幹什麽?美國式管理是很緊張的,日本】式管理是很忙碌的。而這兩種管理方式恰恰都︼是我們不太喜歡的。 管理已經隨著時代□ 的改變,逐漸走上那惡魔之主撒旦尊重人格、相互依存的〒道路。我們與客∮戶、供應♀廠商是互依互賴的關系,與經銷商更是互依互賴⊙的關系。我¤們和員工之間,當□然不要擺官架子,不要讓自己看↓起來好像很了不起,更不要看不起自己♀的員工。彼此尊重,大家快樂,這才是管理者今後應該走卐的正確道路。 管理原則的●訂立,應該以“人”中心。西方的整個管理,是以“事”為中心的,這點我必Ψ 須要說清楚。怎※麽樣把事情做好,怎麽樣把※事情做對,那是西方人的觀念。我們今天很容易接受西方的觀念,就是因為沒有深入思考這雙眼睜開件事情。 在對的時間做對的事情,把事情做對,這【都是西方的管理觀念。對◢西方人來說¤,這些當然都是對的,只是不合我們的需√要而已。我們的中國式管理強調的是把人安好。只要把●人安頓好,管理工作就完成了¤一半。很多企業家在回●想自己這麽多年來的奮鬥成果♂時,說只要找對人,只要把那晉升后人安頓好,只要讓每個人好好地去發揮才能,自己就很●輕松了。這也是一種說法。到底是以』人為中心,還↑是以事為中①心,由你自己選擇。我們△中國人是偏向以人為中我是不可能出手心的,因為從人的角度來思考管理ζ的法則,比①較正確有效。要做什麽事先找人¤,找不到人就¤少動這個腦筋,因為最後的結ω 果可能就是失敗。 中國的企業往往都是把〓員工先安頓◣好,解決吃、住等ω 生活上的需要問題,先讓他Ψ 安心了。我∑曾訪問過很多跳槽的員工,我問是因為這家公司蟹耶多不好嗎?他說很好。是因為對薪水不滿ζ意嗎?他ξ 說其實很滿意,與【大家相處得也不錯。那為什麽要∮走呢?他說沒有ω 辦法了。僅是中午吃那一〗餐飯,就夠傷』腦筋的了,人∮擠得要死,餐廳熱得●要命,吃的又不好,所以就走了。員工的跳槽都是為這些瑣▽碎的事情,並不是對公司的薪水不滿意。這樣的公司豈不是很◣冤枉嗎?其『實公司建一個好的員工餐廳▲,解決他們中午吃飯◣問題,又有什麽◣困難?甚至於還可以考慮到女性員工的特點,為她們的小孩設一個幼兒園,又有什〓麽關系?女性員工早上來上班▓的時候,就把孩子交○給園長派來的人,以後的事情就不麻∮煩了。這些♀是很容¤易做的事情,為什麽不做ω 呢?我們一定要把人安頓好,讓①他沒有後顧之憂,他就可以一心一意地做好事情,管理◆者自然就輕松了。 我們是從“人”的角度來管『理的。西方是從“事”的角度來︼管理的,員工一天上班時間應滿●八個小時,少↘一分種都不行;一小時內要怎么做幾件事情,少好一件都不行;做的ω 工作要符合標準,差一點都不♂行,這樣人就變成〓機械了。所以西方人上班往往●會很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休閑,要放松,要不人是受不了的。我們中國人上班的時間一◣秀般比他們長,卻不會感到很累,上『班跟下班也差不多,禮拜天就是上班天,上班天就是禮◣拜天,這是很奇怪的。 現代化的管理,已經從科學化管理進入人性化管理的時代。而全世界對人性最了解的,就是我○們中國人。我們古代的思想家都在研究人性,以人為中心,發揚人性,提倡♀順應人性去管理,就是要呼發揚“約法三章”的精神。 六、人性管理三大◥特性全世界都在講人性管理,不是□只有我們中國人在講。因為大家對人性的看法不一樣,所以雖然都在講人性化管理,但實際表現出來的是ω不相同的。 有人說,管理的〗對象,有人力、財力、機械、方法、物料、市場、士氣、管理信息、管ζ理環境及管理哲學等十大項目。但是我們不主張把人當做管★理的對象,因為所有管理對象都有々賴於人力去完成,所以人本●身不是資源,而是︾能夠運用各種資源的主體。 管理不是管⌒ 人,而是管事、管物,管人以〓外的資源。把人納入☉管理的對象,就相當於〓把人當成了物。這是東、西方文化一個很重要的差別。在★西方的人力資源觀念中,人被當做人力資源去利用、去處理,這¤種觀念本身就是錯誤的。這種觀念視人〖猶物,把人看成①和物一樣,嚴重違〓反了人性。 人和動物是不〖同的,其中最大的不同之一,就在於萬物之中人的自主性、創↑造性最高,人性需要受到尊重。如果把人當做一〓種資源,他就沒有自∞主性,就沒有ω尊嚴,也就表示看不起人,這∮實在是一種大不敬。 “敬”就是ζ 讓對方感覺到他受到尊重,而人力資源則無』法顯示對人性的尊重,所以我是公開反對人力資〒源管理的。我不主張公司設人力資源∞管理部門,相反,應改為組織◥人員發展部門。因為組織是〓由人員組成的,它不△是由物料組成的,人員有潛∮力,都ζ 需要發展,我們一起來火屬性功法共求發展,而ㄨ且要和組織的成長同步,大家就會都有面子,這是非常人性◇化的。目前☆有些公司已經將人力資源管理改為組織倒是微微一愣人員發展,這是很值得高興的。 還要特別說清楚∞的是,全世界只有中國人是最不◣喜歡被人家管的。我們一開口◇就說“你¤憑什麽管我◇”、“不要你管”或“你管那麽多幹什麽”,我們都是這種◢態度。幾十年來,我沒有看到過一個¤人會說:“趕快來管我!”中國人天生對〓被管是非常抗拒的,這點我們要相●信。外◆國人講權利、義務,你該管我、我該讓你管,就要照〖這樣做,他沒有什麽抗拒的態度。中國人是如ω 果你少管我,我可能還多做一點;你越♀想管我,我就越偷懶,最後把╳你氣死。我覺得中國人最高明的就是不說話,卻︼會想辦法把你氣死。 老實講,中國人最要∩緊的就是面子。現【在很多做學問的人都會說“面子不╳重要”,那是他不╳了解人性。一個人活得連面子都沒有,那活著為了√什麽?人與動物的最大不同,就是人真是個用槍有面子,動物沒有ω面子,就差這麽一點而已。 通□過幾十年的研究,我發現一個愛面子的人很好管。一♀個不愛面子的人,你是拿他一點辦法都沒有的。如果一個人連面子都不要了,你就無★從管理了。人可以“理”,就是因為他愛面子Ψ 。我們〗千萬要了解這一點。說難聽點,就是我們要※利用人類的弱點——愛面子,然後你就捧捧他,安慰安慰他,多聽他的意你起來吧見。我發現多▲聽人家的意見,是非常這還只是東方管用的。你最〖後不一定聽他的,但是你給他★講話的機會,他就很高興。 臺灣◆有一家紡織公司,想到菲律♀賓去投資。有●一次正好我在場,該公司的董事長居然問一▽個掃地的工人,說:“老王,我們∮公司想去菲律賓投資,你覺得怎麽突然冒出樣?”老王就回答說沒有@ 意見。掃地的工人走了ω 以後,我就問董事長:“你幹嗎問他?”他說∮我明知道他沒有意見,但∴我還要問他,這樣他就〖很有面子了,然後他出去♂就可以對別人吹牛了,以後掃地就會掃得更◎幹凈了。這位董事長就是一個非常懂眼中精光爆閃得人性的管理者。 中國人問你問題■的時候,其實他基本上〓是不會聽從你的意見的。他◣只是爭取你的支持,爭取你的同〒情¤,讓你覺得有面子,如此而已。西方人問你意見Ψ ,就是想聽你的』意見。我『們很多行為和西方人是不一樣的。千萬不要把西方人的行為,硬套在中國人身 等一下吧上。我們許多中國企業盲目學習西方,講求人力資∮源,把人歸由人力資源管理部竟然直接就朝冷光一刀劈了下去門管理,沒有掌握到中國人的內〖心世界,這是比較麻煩的事情。 管理要有青神風效,一定要配合人性的需求,順『人性而為。西方的人性論,比較喜歡▲從看得見的部分,譬如性向測試、智力測試、人格特質等來加以評鑒。我不相信那樣做對中國⊙人是有用的,因為在做實驗、做測驗◥的時候,我們的心態和西◢方人是完全不一樣的。西方人是】你問什麽,他是什麽就答◣什麽,中國ξ人是不會的。中國人是你問@什麽,他先想怎麽樣答會分數高一點,就怎麽◢樣答,跟他自己一⊙點關系都沒有。因此測驗出來的】結果一般不會十分準確。所以,盡管調查問卷是一種很〓好的方法,但對中國人』來說是沒有太大用處的。 如果你∩問西方人:“大家對我們提供的午餐≡滿不滿意?”他們是很客¤觀的,滿〖意就說滿意,不滿意就說不滿意。中國人不會這¤樣做,中國人★會想:如ζ 果說滿意,那明天的午餐就可≡能更差了;統統說不滿意,明天的午餐才會◥改善。如果問收╳費是不是太高?中國人一◣定會回答說太高,沒有人※會說低的。西方人是比較冷靜、比較客觀的,他有什麽就答∩什麽,希望這個資料有一個公正性的結果。中★國人是考慮有利性大於公正性,而對自己有利才是最♂要緊的。我↑們要小心這一點。 那ㄨ麽一個人的性向可以用調查問卷來測試嗎?不可以的。那樣人豈不是變成了機械?人是有機混蛋物,不是機械。機械是彈性『很小,沒有變動,人◤是情緒變動非常激烈的。西〖方早期的“X理論”,認定員工①都是為了金錢、面包而工作。沒●有錢給員工,他就不工∞作,就是我們ω 常聽到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其︼實人真的這麽簡單嗎◤?我想不會的。但是這種“X理論”在西方管理界曾經盛行了很長時期。 難道人是天生不喜∏歡工作嗎?我々看不是的。有的人如果沒有什■麽工作,他反而閑不住。這件事情做完◤以後,他◣休息兩天就又坐不住了,又來找事情做∮。他是為╳錢工作嗎?不一定。現在社會上有越來越多的義務工或誌願者,他們是∩不要錢的。人剛開始◎是為錢而工作,我不否認這一點。但在一定◆階段以後,他幾乎不是∏為錢而工作了,這不是◥唱高調。 你願意接受別人的指揮嗎?好像也不對。人ζ 沒有錢的時候,他是很聽話的,有錢以後就⊙開始有自己的主張,這才是█事實。 人都希望獲※得安全的保障嗎?我看也未必。你看現在很多人喜歡冒險性活動,把自己的雙腳吊∮起來,然後從幾千◥米的高處跳下去,看看自己會不會〗摔死。他是根本不在乎什麽安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔傷後回來了,休養◆幾個月再爬,哪有什『麽安全可言?人有冒險的ω性格,但不是每個人都一〗樣的。我比較傾向於說“人與人有很大的個體差異”。 為了√使人員能夠達成團隊的目標,一︼定要用強制、控制和懲罰的手段嗎?也不一定。以前的管理就是威脅利誘:“你好好幹,我給你加︽薪水”,這就是利〓誘;“你只要不好■好幹,就叫你離職∞走人”,這就是妖嬰威脅。其▂實這套做法對中國人而言,是沒有╳太大用的,為什麽?道理很簡單,因為中國※人性不是這樣的。中國人╱天不怕地不怕,就是怕別人看得起他。一旦你◥看不起我,我的日子▲是最好過了,反正你︾看不起我,我就混日子給〓你看。可是一旦你冷光繼續毫不猶豫加價看得起我,我♂就糟糕了,多少要♀做一點,即使不能做也要想辦而后朝西南方快速前行著法去做好∴,要不然面︻子會有問題。我們就是◥這麽回事,和西方人幾乎是不□一樣的。 在“X理論”被正式︻提出之前,美國◣其他的教授也在做相關的研究。其中然后利用隱身衣美國哈佛大學教授梅奧〓(GeMayo)和々羅特利斯伯格等人於1923~1926年及1927~1932年,分別在美國西方電器公司〓的霍桑工廠進而這黑煞雷行有關工人士氣及情緒的研究。 霍桑研究的結論是╳:工人不會因為︾收入增加而增加生產量,也不會※由於采光、休息期的長短、每日工作時數、工作方法、工資實力明顯要差太多的多寡而影響生產量。影響生產量的主√要因素,在於工人對他的工作、同伴、上司以及整個公司的情緒ω或感覺。 如果從這◢方面去了解,我們慢慢地就〓知道,情緒√對人的作用是很大的。他覺得♀很愉快,就什麽都滿〓意了;他︼覺得不愉快,即使再好※的工作條件,他◣也會覺得不滿意。任何一件事情,我們可以從╳好的角度來看,也可以從壞的角度來看。當你的老板問你:“你這件衣服怎麽穿那麽久啊?”在衣服還沒有換的時候,我們一般會有兩種想法:一種想法是他在♀羞辱我,當眾給∩我難看∴,認為我沒有錢買衣服;另一【種想法是老板關心我,他ㄨ看我好幾天沒有換衣服了,他想到時候知道原因,說不定想幫我一◤些忙。這“一陰一陽之謂卐道”,隨時可以得以印證。 我們對任何一個行為,都有√兩種不同的評價,對任何※一個環境,都有好壞不同的感覺〓,因為人自己是主體。所以我一再講生產力,其實就是“我願意”。“我願意”生產力就高〓,“我不願意”生々產力就低。中國●人這個“願意”、“不願意”是☆最厲害的。我◥不是不會做,我是不敢做;我不是不會做,也ω不是不敢做,我是不願意人吧做,你↓就拿我沒辦法。所ω以我們以前總認為,工作條件、工作環境以及★薪資是非常重要的,實際上ㄨ不一定。 員』工的心理,才是決定工作成敗的主◤要因素。這正好※驗證了《孫子兵法》中的↑四個字——“攻心為上”,這是管理有成效的關鍵。中●國人都懂得“攻心為上”,所以我們對“領導”的定義和⌒ 西方不一樣。我們領導就是◤抓心,把他的心抓住了※,他全部的人都會交○給你。“X理論”嚴重地傷害了員工的心,所以管理效果不佳。如果☆你的腦海裏面存有“X理論”,你是帶不好員□工的。 麥♂格雷戈認為“X理論”的假定,必然引起∏員工的不滿,他提出與“X理論”完全相呵呵反的“Y理論”,試圖用“Y理論”來解決“X理論”所遭遇☆的困境。“Y理論”有ㄨ四個新的假定: (3)管理者不需要強迫員工,最好¤安排∩良好的工作環境,運用適□當的方法,使員工在組織¤目標中獲得自我的滿足。 管Ψ理人性化,或者人▲性化管理,就是順應人性的需求去管。最☆主要的目標,就是使人員樂於工作,安於生活。 其實管↘理人性化的主張,早在20世紀20年代就有人◢倡導,卻一直※拖延到20世紀50年行動代才稍有進展,並慢慢地為大家所了解。 但中國古人早ζ就知道了這一套道理。我們的※管理人性○化々,就是要把人員的“向上心”激發出來,滿ω足人員的自尊心,讓人員在情緒穩定的環境下,心懷實現企圖的希望。 中國人有一個非常重①要的心理,就是『他永遠不認輸。因此■我們要好好地利用這種不認輸的心理,來誘導員工把工作做好。中國人最不接受的就是╳威脅利誘。孟子曰:“富貴不能淫,貧賤◤不能移,威武不♀能屈,此之謂大丈╳夫。”我們常常講,你對我↑客氣一點ぷ,我還聽你的;你對我兇,我就是不聽♂你的。中國人最怕被人家說“人為財死”,你給我一點錢就想把我買了,我有那那只會在最后一層麽笨嗎?我們中國人很多想法,和這種威脅利誘是剛好相反的。 第二條更妙,做事¤不坐牢。做事可以,坐牢不行。所♂以凡是違法的事情,你讓他去√做,他多半不會去ξ 做的。 第三條,人性化管◣理的重點,在“理”他而不要“管”他。中國人不♂喜歡你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有兩個字,中國人只能理,不能管。你管他,他很生氣;你不理他,他更生氣,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的對象√是人,對人只能⊙多“理”,而且還△要少“管”。把人當做人看,尊重其個性,發揮其△理性,使≡人員在身心健康的快樂中,產︽生最高的工作效益。 人性管理已經成為現代管ξ理的主流╳,應用得●相當廣泛。老實講,管理本身也在√變化。21世紀,中卐國式管理會變成世界性管理觀的主流,就是因為我們的文化越來越適應,越來越■得到重視。管理的對象,雖然包∏含人、事、時、地、物,但是人︾是主體,是一切管理的基礎,他不應該被列入管理的對象。 對中國人來◣講,金錢不是最好▂的誘因。對西方︻人來講,也許金錢的『作用比我們更大。中國人∏往往是:你給我錢,我不拿★白不拿,但是想讓我多〗付出,我◤還是不幹的。你ω 不要以為說我給他錢,他就會做,不見得。中國人最有效的誘因,其實是一件很容易做到』的事情,那就是⌒ 看得起他。我常常這樣講,你只要看得起№他,給足了面◥子,他是完全沒有□抵抗力、隨便你∴擺布的。請記住這【一點。 所以對中國人來々講,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以◣見人送一頂,反正這∴是不花錢的。有一個『人死了以後,到閻王爺面前去接受審判,閻王爺把驚堂木〇一拍,說“你這個家夥★一生都在拍馬屁,見誰都送高帽子,真是可惡之極”。那個人說:“沒︽有這回事,如果他們都像閻︾王爺你這麽有尊嚴,我會送他高帽⊙子嗎?”閻王爺一∏聽,說“免你死罪”。閻卐王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麽罵◥人家,最後你給他一戴△高帽子,他卐就暈頭轉向了。 (二)人的才能,有個體的差異※,所以需∏要分工。然而互助@ 又是人的本性,站在互助∴的大前提下々,再來分工,合乎“站在合Ψ的立場來分,不可站在分的立場來合”的基∴本精神。 人的才能是有差異的,我們找不●到一個完人。如果看到孔子,你會覺得孔子其實長得不怎麽好看。我們想來想去,覺得自己樣樣比不過孔子,但最起碼我沒有他這麽難看,這』樣我們心裏也很舒服啊。所以一個長★得很好看的人,是不可能有□太大的成就的。 我們中國人Ψ 講的福、祿、壽命,一個人大概那件遠古神物不會三全的。隨便你選,最多只能兩種,你說我三種■都要,那就一樣都沒有。你看很有福氣□的人賺了很多錢,他就不長命。有一個人一直祈禱,老天爺啊,我下輩子再做人的時候,你無論如何要給我找一個又有錢又愛護我的家庭,讓我從小受到很好ξ 的照顧,然後學校老★師很認真地教我,讓¤我的學問很好,將□來也很有出息,然後∮再討一個好老婆,生¤一個孝順的兒子。老天爺聽了半天說:天下@有這麽好的地方嗎?如果ζ有的話,我早就¤去投胎了,還輪到你!世︽界上有這種奇怪想法的人很多,但這是根本不可※能的。 我們一般有神獸鎮守千萬記住,天底下沒有↑十全十美的東西。所以老實講,我們真的要好好去想一想,中♂國人這個“差不多”哲學,是天底下最了不起的,可惜被幾□乎折騰光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我們人類才有努①力的余地。如果宇宙∴已經很完美,那我們在Ψ這裏享福就好了,完全不需要再去□ 爭取。每一個人,他ω 總有自己的瑕疵,這是避◣免不了的。任何產品,它@也有小的缺點,只要在可以接◤受的範圍之內就可以了。人需要分冷光工,就是因為各︼有不同的才能。但是分工是分工,互助也♂很重要。我東西們也喜歡互助,所以@為什麽中國人分工之後,還要怪別人“你♀為什麽不幫我的忙”?像∞中國人做事情,一◤旦做不好,就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工,一定要有幫忙的成分在裏面。 西方∮人對工作的分工很明確,因此他們職責表¤是一、二、三、四、五、六、七,寫完就完▲了,沒有其他▲東西。中國人的分工往往∮不太明確,職責表是一、二、三、四、五、六、七寫完了,再加一條“其他”,“其他”就是互助的【意思。你的“其他”與我的“其他”,兩個要合起來◥,要不¤然工作怎麽做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,當中就有“三不管”了,很〓多事情也就沒有人做了。 西方人的分工分得很精密,他就能很密切地♀配合,是沒有空隙的。中國人只★要一分工,馬上就有空隙◥,都是靠“其他”來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠,還要去照顧其他人,這樣眼中精光爆閃才是好員工。我們部門與部門之間,經常會◣互相支援,不會僅停留在各司其職ξ的地步。分√工是形式上的,是表面的,實〓際上大家要共同努力,把事情做好,否則兩邊都會挨罵。 (三)以“目標管理”為基礎,實施分層負責,開放以她員工參與的機會,加強意¤見溝通,改善工◣作環境,給予合理保障。 我ξ們會發現,當你做不好事情時,第◤一個就怪別人:“他都不〗幫忙,想♀看我的好戲,盡讓我出洋』相。”你總覺得別人不〇懷好心,所以你的∴工作才做不好,這還是有一定道理的。這些理論在西方社會是不成立的≡。西方人會認為“不是我的事就不是∩我的事”。中國人不能說什麽事情不那他將有可能從一級仙帝直接竄到十級仙帝是你的,只〖要工作做不好,大家都有責任。所以有一種方法是陽正天咧嘴一笑世界上其他國家幾〖乎找不到的,但是在中國很¤流行,叫“連坐法”。一個人◣有了罪過,一殺就把整個家庭都殺掉,誰敢說自己不↑怕嗎?如果中國人說誰做錯就殺誰∞,那這個◤人就敢做了,而且全家能夠●推著他一個人去做,那是非常可↘怕的。所〓以我們許多人覺得以前“連坐法”很殘忍,由ω 於一個人全家會被殺。但我不Ψ 這樣認為≡,因為只有在連◣累家人的情況之下,我們才多有戒心。很多中國人之★所以不會做什麽違法的事,就是怕Ψ 丟父母的臉。我們為什麽會有↘這種想法,你要好好地去想。中國人只有在群體裏面,才有¤約束力。單一的人,他是天不∞怕地不怕的』,做就做了,有什麽了☉不起? 六、人☉性管理的M理論人性◣管理,我們概括♂而言就是M理論。M理論,就是講天人合一的,就■是中道管理◆。 在◢人類的思想史上,無論古今■中外,實際∞上大家都非常關註人性問題。我■們的古聖先賢,在√這方面有很多不同的主張。中國自先秦△開始,就有許多關於人性︾的主張,其中荀子主♀張“性惡論”,和“X理論”比較接近,孟子主張“性善論”,就和“Y理論”相當接近。 但是實際上,孔ω 子並不主張性善,也不主張性惡。性善、性惡都是孔子而后看向墨麒麟的學生說的,孔子本身沒『有說。孟子講性善,荀◥子講性惡。可★是我們到孔廟去看,同樣是孔子的學生,荀子就因講性惡被趕◢了出去,因此孔廟裏¤面沒有他的牌位;可是孟子因為講性善,他的牌位就被立在孔子的旁邊。我們不妨從這個角度去想,因為孟』子講性善,是ξ給大家一個鼓勵;荀子★講性惡,那就是讓大家心灰︻意冷。所以中國人◣會主張你多說好話,少說壞話,從孔廟裏我們∮便可以看得出來。 孔子主◣張的是“人性可塑”,人性可以隨著後天的環境◎來加以塑造。你把一個☆人帶到性善,你就功德♀無量;你把一個人帶到◎性惡,你就良心▲不安。別人〗跟隨你,他遲早會學你的一言一行的,徒弟越來話越像師傅,部屬越∴來越像領導,就是這個♀道理。 我在英國的時候,發現英國∴的很多中國老板,都是從臺灣Ψ大同公司出去的。大□同公司當年為了開拓英國市場,就派了很多員∩工出去,這些被派的人出去以後就自立門戶,在英國自己開公司當老板了。我和他們一起吃飯的時候,他︽們講了一些十分有趣的事情,大家可■以作參考。他們說自己並不是喜︾歡當老板,很多人都【認為中國人喜歡當老板,其△實不見得,他⊙們說如果有好的老板,幹嗎自己出來∮受苦當老板呢?就是因為對自己的老板∩很不滿意,才出來自己當老板的。但當殺機凜然了老板以後≡,他們才發現自☆己越來越像原來的那個老板。我告訴他『們,其實這◣是立場問題,不是好壞√問題。沒有當︼老板以前,他們不覺得老●板有什麽地方非這樣不可的苦▃衷,總覺得不必要這樣。可∞是當了老板以後,他們才知道卐那是沒有辦法的。 這一段故事其實可以給◣我們很多反省,“不在其位,不謀其事”,你沒有當老板,就無法Ψ 去了解老板。人為什麽常常要將心比心?就是因為我們環境、立場不同,看法就不同,做法々也不同,而不是〓誰對誰錯、性善性Ψ 惡的問題。 除了荀子的“性亞論”,孟子的“性善論”之外,其他還有老莊的“自然人性論”,世碩的“人性有善有惡論”,以及告子的“性無善惡◣論”等等。我們就不一一細述了。 《中庸》提出來的天人合一,對我們中國人■來講是非常重要的。西方人都不會接受天人合『一的觀點,他們覺得↓中國人很可笑,天那麽高,人這麽矮,怎◢麽去合一?西方╳人所有的事情都是在外面完成的,當然不可能合一,中︾國人所有事情都在內心完成的,怎麽不能合一呢?你看中國人▓常講“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切憑“天理良心”,天人就〓合一了。 天人合一☆不是在外面,是在但他看向陽正天我們的心中。當“道心”和“人心”合一ω的時候,天︾人就合一了,當“道心”和“人心”開︾始矛盾沖突的時候,就叫做“天人交戰”。我□ 們經常在“天人交戰”,如果到最後@ 能夠天人合一,你就心安理◥得了;如∞果某一天,你的“人心”戰勝你的“道心”,那就是自私自利,就是只顧自己不顧別人,中國人就罵這種人叫做“不得好死”。“不得好死”就是不╳能天人合一。有很多話我們聽起來ζ很耳熟,只是不了解它們是怎麽連︼貫起來的。天如果在外面,你一輩子都合不你有什么本事了一,天代表一個▂“理”而已,人就是一個◤“心”而已,你憑良心,就天☆人合一,太容易了。 我們的人∞性從哪裏來?《中庸》講得最清楚。《中庸》開宗明義,指出“天命◥之謂性”。人性來自天命,老天爺所規■定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我』們要特別小心,特別慎重,否♀則人類就不是萬物之靈,而是“萬物之賊”。我們現在∮就是“萬物之賊”,天底〓下本來很有秩序的,被⊙我們人類搞得一塌糊塗,天底下每一種動物都有︻它的本性,被我們擾得亂七八糟。你看老天安排狗∮要看門,狗就看門;老天安排貓要抓老鼠,貓〓就抓老鼠。可√是今天許多貓不抓老鼠了,而∩是和老鼠一起玩;狗也不看▲門了,而會爬到主人身上去和人玩,這︾些都是人類自己惹出來的禍。 我們人類要檢討:你□ 養一只狗,卻把它抱在身上,那它怎麽↓去看門呢?你養貓,把□ 它餵得胖胖的,它怎麽抓老鼠呢◤?那天下還有什麽規律呢?人是環境◣最大的破壞者,我們要∞反省。古人♀是宇宙萬物中被贊美的一類,叫“天地之間,人為萬╳物之靈”。現在人類讓整個∮宇宙越來越不諒解,是所有動植物共同提防♀和害怕的對象。我♀們以前打獵,就打一部∏分,現在是整體↑射殺,許多ξ物種因此而滅絕掉了;我們以∞前捕魚,就捉一些,現在卻是“竭澤而漁”,甚至連∞娃娃魚都吃。真是可怕啊! “率性之謂□道”,我☉們按照老天爺給人的本性去行動,便是人生的大道。順□應人的本性去走,可以走∞出一條大道,叫做“人道”。我們現在都走旁門左道,都走邪道☆了。那☉人還像人嗎↘? “修道之謂教”,教導人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我們要走上紅衣女子也正道,教√我們好好地做人,好好地做事,把道理¤實踐出來。 但現在許多事情不▲是這樣。你看今天許多當老師的不¤敢訓學生,那你要當々什麽老師呢?做父母的∞不敢訓孩子,那你當ξ 什麽父母?我們∩就是因為被四個字搞垮了,叫做“愛的教育”,如※果真是這樣,你就完了。我不相信什〖麽叫“愛的教育”,不要亂ω打孩子,這誰都知道,但□ 是如果連訓都不能訓,那怎或者是時間都是極為恐怖麽教育他們呢?政府不敢管老百姓,還算政府嗎?老師不敢管∮學生,還算老師『嗎?父母不◣敢管子女,那要這樣的父母幹ζ什麽呢?以上這些都是我們目前所↑面臨的問↑題。許多人就是為了兩個很空泛的字:自由,結果整個宇宙完全亂了套。 人︾只享有有限的自由,合理的自◣由,不是漫無節制的自由。下面這句話更重要,“愛他就是¤給他限制”,我們不◤要搞錯了。你◢看一男一女在一起,男人的眼睛到處去看,如果那個女人沒有一∮點表情,就表示她可能不愛這々個男人了,你♂愛看誰就看誰,反正我不愛◆你。如果這個我們難道不出手女人去問了:“你♂眼睛看誰呢?你︾怎麽亂看呢?”這表示何林看著拍賣臺上她愛他。你愛他,你就要ω限制他,這▲樣才叫愛。現在許多人卻是愛到『不能罵,愛到不能打,那就心中更是迷惑不已不叫愛了。你會給人『限制,就表示你對他關懷,你對他有愛心。你說“你【愛怎麽樣就怎麽樣”,那就是◢隨他便,就表示“跟我沒有∴關系”,你根本ぷ不愛他,才會這樣。愛就是“限”,他不聽“限”,你就※會生氣,愛到不生氣,那︾就是虛假的愛◤。所以,我們講“不管”不是真的『不管,而是管得合理。 中庸是什★麽?就是一◥切合理,即為中庸之眾人卻是目瞪口呆道。所以管理就是管∴得合理,愛就是愛到♀合理、限制到合▓理。什麽々都限制,沒有用;什麽都≡不限制,這樣子等╳於不關心他。我們總講小孩ω 子天生是一個可愛的人,這句話我不♀相信;很多人說小孩就是天使☉,我也不相信。小孩一把把是天生的破壞者,你只要兩個小時不去管他,他會把家裏搞得一塌糊塗◆∮◆,那才叫小孩。如果你兩個小時不管他,你的小孩會把家裏整理得幹幹凈凈的,那是妖怪。你給小孩穿Ψ 鞋子,很奇怪,他】總是左腳穿右腳的鞋子,右腳穿左∞腳的鞋子,這♂種機率有50%,但他就是這樣,你有什∞麽辦法?所以孩子■才需要教。如果孩子天生什∮麽都會,父母根本〇不用教育他們了。為什麽我們一定說教『育很重要?就是這一聲咆哮說孩子是天生的破壞者。小孩子☆把書拿出來,他會一本◥一本地摔,要♀想讓他回去整理,那〓就需要大人來教。小孩想小︻便就會隨地小便,要①想讓他去進衛生間,就要教∞他到那裏去。現在很多︻人不敢管孩子,不敢限制孩子,認為這√才是時髦,才是潮流,其實這種觀念太看著青帝錯誤了,完全是不懂教育〗的結果。因為他並沒有搞清楚小孩子的本性,只是認為新的觀念就是對的,那就全完了。 管得合理,即是人性化●管理。那什麽叫“合理”?“合理”用四個字◥來講更清楚,叫“恰到好處”,這是很難醉無情不驚反喜把握的,是有難度︼的。 中庸的意∏思,我們長久以★來被“不偏之謂中,不易之謂庸”弄糊塗了。長期以來,許多人誤認為一個人應不偏於任何一方,其實這就ω 是騎墻派,就是不改變的死硬派。 兩個人〓吵架,甲來你家說乙的●不對,你說“對對,是乙不對”,甲十分ぷ高興地走了。乙又來說〗甲的不對,你又說︻是甲不對,乙◣也很高興地走了。太太在旁邊聽了就說:“你這個ぷ人真奇怪,甲來你◆說甲對,乙來你說▓乙對,到底誰對?”你︾說太太最對。這∩種人還有什麽是非?這就是“鄉願”,就是糊塗蟲,哪□裏叫合理呢?孔□ 子一生最討厭就是這種沒是沒非的“鄉願”,這種誰都不敢得『罪的“濫好人”。 老實講,一個人◥要做好人,千〗萬不要做“濫好人”。一個人不能順風ㄨ兩邊倒,那①就是完全沒有立場,就是圓滑、狡※詐與陰險,中國人最※討厭的就是這種人。我們往這絕對不是邊走合理,就往這邊↓走;往那邊走合理,就往那邊走,哪裏合理,你※就往哪裏走,而不是說哪裏◢有好處我就去哪裏,這是不可以★的。 其實中庸是一種“恰到好處”的表現。朱子說:“凡其所行,無一╱事之不得其中,即無一事之不合▼理。”無一事不合理,表示每一件◥事都處理得恰到好處,合乎中庸之道。天下沒有※一件事情不合理↘,這就是中庸,是◎高難度的。但是我◆再三強調,正■因為它難,才◎值得我們用心,才值得我們◢把它當目標來追求。何■況學會了以後,我們可以用很久。所□ 以趁年輕學得越早,對╳你越有利,就是這個道ξ 理。 合理不淬煉合理,就要隨人、事、時、地、物等很多因素而熊王看得是兩眼通紅變動,這是非√常重要的。所以“不易”的是管@理法則,而不是管理措施。合法不合法是固♂定的,合理不合理不是▆固定的,而是變動↓的,這就是“法”與“理”不同的地方。法是死↓的條文,理是活的一種因★應措施。所以中國人∞最推崇的四個字,就是“隨機應變”。隨機應變,以求此時此♀地最為合理的解決,就是“中庸之道”。 任何人都需要學習◥隨機應變。但是我們∞要提醒大家,“隨機應變”有一個孿生兄弟,長得一①模一樣,叫做“投機取巧”。怎麽去區〓分“投機取巧”和“隨機應變”呢?我們中國人最方便的分♂法是這樣的:一個人√變來變去,只□ 要他是為公家的利益著想,我們都認為他是隨機ω 應變;一個人╳變來變去,只要★他是為自己的利益著想,是把錢放∞進自己的口袋裏面▂,照顧自己一︽個小家庭的人,他絕對是看刑天投機取巧。所以它們一個是公▂、另一個是◣私,也就是“人心”與“道心”的¤不同而已。你依據“道心”來變,是隨機應々變;依據“人心”來變,就是投※機取巧。 我☆們千萬要記住,讓你的部屬♀,讓你的員工,讓每個人都做到一定要¤隨機應變,絕這事情對不能投機取巧。作□ 為一個中國人,你只要〓記住這句話,一切事情ξ就會很安心。 中庸之☉道簡稱“中道”,中道代表中庸之道。合¤乎中庸之道的管理,稱為恐怕就是鵬王也不敢吞噬吧中道管理,目標是追求黑光爆閃恰到好處,以便安人。中¤道管理依照“老天爺賦⊙予人的本性”來管理,最合乎人性的◣需要,所▆以是人性化的管理。 用現代√眼光來看,中道〇管理即是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理為中心。 近年來,反對“情、理、法”的▆呼聲此起彼落。大家似乎都々很怕★“情”、厭“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厭情”,動不動就要把它變成卐①“法、理、情”,好像忘記ω了“人而無情,何以為人”,這是非常√糟糕的事情。這種片面〓的否定態度,實在是不了解我國先哲安排▃“情、理、法”的真義。事實上,情、理、法的管理,是ζ永遠不會過時的。 首先,我們要¤指出“情、理、法”的重點,不在“情”而在“理”。我國哲學最為繁〓茂的一枝,便是宋明¤理學。而其根源,則來自《詩經》、《易經》、《大學》、《中庸》、《論語》及《孟子》等書。可是我國先哲早◤已認識到宇宙確有獨▆立存在的“理”。不過,在宋明理♀學家之前,孔、老、墨、孟諸子喜歡講“道”,因為“道”是事物形成所必須走的一條路♀,其♂實就是一種原理。朱子說:“道字包得☆大,理是道字裏面許卐多理脈。”“理”可以光用嘴巴說說,“道”卻必須實地去行,先哲們不但希望我們講理,尤其要求ㄨ我們重視實踐,一▲切按照道理去做。 既然“所重在理”,為什麽不依序︼組合,排列為“理、情、法”或“理、法、情”呢?這∩就牽涉到中國人特有的“以中為吉”的次序觀,我們的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我們所重☆視的。 我國哲學有一個根本一Ψ致的傾向,即是肯定“變是宇宙中的一種根本事實”。孔子◎當年站在大河旁邊,感嘆“歲¤月的消逝也就是這樣吧!晝夜一息▅不停!”老子說:“它(道)廣大無邊而周流不息,周流不息而伸展遙遠,伸展遙遠青木神針而返回本源。”無非在解說“宇¤宙乃是逝逝不已的無窮歷程”。《易傳》更認為,唯有變化,才可以不窮Ψ而久。在這種一切都在變化的當中,中國人深深體會到☆“物極必反”的道理,因而產生以“中”為“吉”的原則。一直到現他是被收服在,拍√攝團體照的時候,我※們習慣上都會把中間的位置讓給職位較高、年齡較長的【長輩,便是明證。 我∮們從實際生活來觀察,也不難證☉明中國人在“情、理、法”之中,最重視“理”。我們只有≡說“讀書要卻是聽到了一絲奇怪明理▓◣”,而沒有說●過“讀書要講情▓”。俗語說:“有理何況是這小小走遍天下,無理寸步☆難行。”任何公司檢討得失的時候,大概都側重∮在評“理”,卻『絕少有人公開求“情”。 “理”是“臉”,“情”是“面子”,中國人“愛面子”更“要臉”,我∩們罵他人“不要臉”,乃是十分◥嚴重的事情,“不要臉”就是“不講理”,誰都討厭! 但是,“理”不易明。宋朝張載說:“天理者,時義而已。”“時義”即是合時︼宜,天理不是①固定不變的,卻是隨時適應的。中國人十分講◥究變通,便是“用變以求≡通”。儒家重視∩經權,淳於髡向孟子提出〓一個難題:男女授受不親,是當時社會應該共同遵Ψ守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂☉子溺水,那◆該怎麽辦?孟子告訴√他要本於仁愛(惻隱)之心,立刻予以援救。平時“授受不親”合理,特殊情轟況時“援之以手”也才合理。 太♂多的例證,使得中國①人滿腦子都是“話都是你講的”的念頭,因為“公說公有理,婆說婆有√理”,個個都有☆理◥,而各人所說的理並≡不相同,可見理是由人編◥造出來的。這樣的講理往往流於“有理◥則有氣”,“氣充則理●正”,形成“強者有理”。中國人〓很討厭“強權即①是公理”,因『此演變為“官大的有」理”。 公司裏的職員如果犯了過錯,你告訴他:“某事做得不對!”他大概不會直接去關心那事有否錯↓誤,卻比較關切“是誰說的”,便是“強者有理”的心理表♂現。只要告訴他:“董事長說的。”俯首認錯→的機率相當大。 理是∏相對的,有上即有卐下,有∏此就有彼。西洋人因此用¤法來講理,一①切依據法律來判斷,誰合法▂便是有理。由於法律的→條文比較固定死板,所以講起理來〓,也較為①簡單而方便。 我國先哲,並Ψ 不是不重法①。有些人指稱儒家不重法,只有法家才重法,這絕▂非事實♀。重視禮法乃是儒家孔子最』重要的主張之一。中國憲政理論的先驅蕭╳公權先生認為孔巨斧子政治思想的起點,乃是“從周”。“從周”就是“遵照周朝◥的典章制度”,其♂實行的具體主張為“正名”,便是“按照盛周的▅制度▃,調整君臣上︾下的權利與義務”。孔子所毒功竟然會恐怖到如此地步說的“吾學周禮”,不ㄨ限於冠婚喪祭,或∴儀文節式,他所說的“禮”,包括社會全部的制度。他主張“克己復禮”,常常勸人“非禮勿視、非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿動”,當然十分♀重視法制規範。 “法”在企業管理上謂之“制度化”,非常必要,卻充斥著一股溫柔和溫馨層次不高☆。我們今天過分強調制度化,很容ㄨ易令人產生制度化便是良好管理的誤解。典章制度是一種普①遍形式,我們制定這些規章制度︼的時候,不可ㄨ能照顧所有特殊情境中的應用,何況個人時常出現新的實現方式,而∞無法事先預知。儒家主張,人一旦面臨特殊↓處境,就不必拘▂泥於禮的形式,卻應該本著人道以提高規♀範的適應效率。人是典章◣制度的主人,不是典章制度的奴隸。法是人◆訂定的,必須依理改變,才能因時∞制宜。我∮們常見某些主管,口↑口聲聲制度化,自己卻經常破壞制度而振振有詞,便可以看出◥這些理念的影響,既有力又≡深遠。 荀子說:“以義變應,知當曲直故也。”他認為,人應該以☉義變通應事,隨時視情況的不同,變化其應付ぷ方法,以適其宜。人在特殊環境中,有時可以違反☉明顯而確切的規律去做決定,他這樣做,並不表示對規律的◥全盤否定,而是依順了另一層規律(理)之後,才∮放棄或違反了原先的規律(法)的。 用法□來講理,固然簡◥單明了,實際上卻無法應付“兩可”或“例外”事件,難免因堅ω持“法”而變成“不講理”。朱子說:“羞惡之心本是善,才過便至於∩殘忍。”現在有些在他們對面正義之士,目睹社會上違法犯罪的黑熊王連連后退人很多,因而產生羞惡之感,極力主張不∴擇手段地運用重法以求消除惡人和暴行,結果流於殘忍而不自知。用法來①講理♀,動機是好的,結果卻造成許多無【理的行為。 於是,我國先哲把“依法講理”安排在第二♀層次,而把“由情入理”提升為〓第一層次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法講理”便是“罰酒”。中國人“敬酒不◤吃吃罰酒”,即是“好好同你□ 講理的時候,你最◤好講理,否則動起※法來,也不怕你不「講理”,目的依然是“講理”。 由此說明,中國人把“法”擺在肚子裏面,心中有數,我不違法,但是我不▲會講。因為你只要和中國人談◥法就傷感情。在機場、海■關等很多地方,你都可以聽到,當執法人員告♀訴他說不可以這樣的時候,他就會問:“為什麽▂不可以?”只■要執法人員回答說:“這是我ζ 們的規定!”他馬上說:“你少用規定凡是修煉了暗之力來嚇唬我。”中國人最不♀服的就是規定,就是法令。所以嘴巴都講〓的是情,“沒有關系”,“不∏會怎麽樣的”,腦子裏卻在想到時候應※依法辦理。中國人⊙嘴巴很寬松,但是執行時卻是很嚴如果全部吸收格的。 我們說隨后沉思道有的人嘴巴講依法辦理的時候,心裏是在想合理解決,我們很少依法辦理。中國社會依法辦理是高度困難的事情,因為中國人專☆門做那些法律規定之外的事情,只要法⊙有規定,他就不※做了。所以我們▲把有些人抓來,經ω常找不到法律的依據,不知道根據哪一條去◤懲辦他。我們都是合理解決▃,卻『很少依法辦理,但是嘴★巴一定要講卐“依法辦理”。 中道管理要順乎天命,應乎人性,是一種“順天應人”的“天人合一”管理。法是↑不得已,中國人先由情◥入理,先“敬酒”,情理行不通的時候,翻了臉,再“吃罰酒”,才依法辦理。到了依法辦理的時候,所有的情都擺在小唯一咬牙一邊。所以我們※常講什麽“法『律外人情”,那就是“賣人情”了。當法一出現,是沒有①情的存在的,這才是懂得情、理、法的人。我先我們答應了給你面子,你要不要聽?我給你面子你就聽,很好,我給你面子;你不聽,再給你◥面子,你還不聽,翻臉,就沒有∏什麽人情了,依法辦理,我管你那麽多。 中道管理代表※中國人“由情入理”的人情味管銀月眼中滿是喜悅理。懂得情、理、法的人,才是真正♂懂得管理的人,否則我們於法與人情就會經常糾纏不清。外國人批評我們不◤守法,是很不合理的事情。 (一)建立共識:凡是“要臉”(講理)的同仁,我們務必給他“面子”(表現出“看得起”、“珍惜”、“關懷”的“中節之情”)。對於“不要臉”(不講理)的人,我們一定不給他面子(表現出“看不起”的冷漠)。 (二)循序漸進:“情、理、法”的順序,固然是“所重在理”,但是“理只是︾情之中節”,所以實∩施管理,最好先◥動之以情,用“關愛員工”的理念來※感應,使員工發出無過無不及的情而自然合理。管∴理者當然應該“堅持原則(理)”,不過在此☆之前,也應該“廣結善緣”(情)。以“廣結善緣”來“堅持原則”,員工必然︾口服心服。平日廣結≡善緣,員工》充滿信心,了解管理者是』講理的,一ω旦堅持原則,員工在情緒上不只是皺著眉頭看著至於產生不信任的反感,當然更有利於⊙講理。 (三)自己守法。遇著不↑講理的員工,一定不能輕易放√過他,否則就是自己破壞⊙了法紀。管理先動之♀以情,再曉◣之以理,如果仍然不能產生正面的效果,勢必繩之以法,讓他知道不講理※的後果,而且沒有規避或逃脫的可能性。管理者往往不由看著醉無情疑惑道找出許多理由,甚至把▂它歸咎於“情”,其實是自己不守法,未能切實維護法制的威勢,一々旦執法不嚴,無力感就跟著來了。 “情、理、法”的安排,是∏要實際講理的。管●理者講理,依照“以情為先”、“所重在理”、“情理講不ぷ通,必然繩之以法”的道理,應Ψ 該沒有行不通的。 既然中國式管〒理即為“中道管理”,我們不妨用M理論來代表中國人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)與“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人為】中心,一@切追求合乎中庸之道。這樣的管理,當然是以M理論為主要】依據。 尤其從M的字形看←來,它更是四平∩八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔細觀察,我們會發現中國人有三個基本要求:第一,對稱;第二,均衡;第三,動態。中國的♂古代建築,都有條中線,左右對稱,兩邊均衡,然後維持◆動態,不能靜,一靜下來∩就是死路一條。很『可惜現在很多建築設計師,都∴沒有註意這些東西,既沒Ψ有中心線,兩邊也不均衡,左¤右也不對稱,整這一戰個風水都破壞掉了。我必須ζ 要說明,風水要科一折就消失學,不能迷信,如果搞迷信◥的話,那ㄨ人類是完全沒有前途了▓。M的字形很符合我們中國人的三大基本要求,顯得四平八√穩▃。 M的平↓穩均衡,象征中國都會在七步之內斃命而忘人最喜歡的√“不倒翁”精神,可以立於笑意不敗之地。中國人最▲喜歡一個玩具,叫“不倒翁”。我們小時候都「玩過,就是一個♀圓圓的東西,你壓它,它不會抵◥抗,但是你◣一放手,它∴又彈回來,你Ψ 往左邊壓,它就往左邊倒,你往右∩邊壓,它就往◥右邊倒,你一松手,它又站起◥來了,這就是標準中國∩人的精神。人Ψ 在屋檐下不得不低頭,中國人不▲太抗拒的,你壓我,我就聽你,看起來很順從,實際上只要你一松手我※就起來了。你看香港平靜人就好了,在英國人■殖民統治時代,他們ㄨ都講英語,然∴後樣樣學英國人,香港回歸後,香港人ㄨ又活起來了,還是中國人。 M理論不像“X理論”和“Y理論”那樣各偏一方▅,不會把人性看得那麽好,也☆不會把人性看得那麽壞,正好是不▲偏的執中理論。我們知道人是可以塑造的,而塑造的黃金時間段,是三歲到☆六歲。三歲看大,六歲看老,七歲以後無能為力。其實一個人有沒有自信⊙,是在▂你出生10個月到18個月所①造成的。出生18個月以後,沒有自信♂就是沒有自信,這是沒有什麽辦◢法的。我ㄨ們要懂得用合適的方法,來塑造合理的人性,這才叫人性∞管理。 在20歲以前,幾乎每個人都差不多,差別很有限,但在20歲以後,有』的人進步很快,有的人◥進步很慢,所有的變化幾乎都是在20歲以後。而20歲就是一個人進入工作職□ 場的年齡,他會從工♀作中去成長,會以他的領導作為模╱仿的對象。所以一個領導者其實只有兩個責任,一個就是教育他,要求他,讓他不斷成長;一個就是給他機會,讓ω他好好表現。這☆才是人性化的管理。 所╳以一個人碰到好老板,他會成長很快;碰到不◣好的老板,他就會很「倒黴,即使本來很有能力的,卻越來越▂萎縮。員工會不會成長,就看他有沒有一個︻好的領導。所以,一個好的領導的最↘大責任,就是讓你的員工都能夠很□順利地成長,這是最大的功德了⊙。你讓他賺到錢,其實是在害他了♂。因為一個人成功太早了,他的後半輩子是非常辛苦的。 年紀∮輕輕怕什麽失敗?失◤敗了爬起來再來。所以我們現在許多人※的觀念很差∞,總認為╳不到30歲就當總裁,那是一件了不起的事情。其實我每次看到人家我一定會加倍還給你的名片,很年輕就當總裁,我々真替他擔心,他下半輩子怎麽蟹耶多此時竟然有著一絲欣喜過呢?我不知道。當然他可以撐,但是要撐那★麽久,很辛苦,如果50歲才當ㄨ總裁的話◣,他了不起撐個十幾年,那還是『可以的。你20多歲就當總裁,要撐三→四十年,那是♀很累的。因此,與其早成而就在這時候功√,真的不→如晚成功。一個人最可愛、最︼可貴的感受,是在不一陣青色光芒一閃而逝斷成長的過程中體驗到的,這也叫∏中道。 我〓們今天許多中國人很可憐,很迷惑,由於並不了解★自己,也不檢驗到↑底適不適用,就把西方那套東西很盲◎目地引進來,然後一頭鉆♀進去☉,好☆像就是天經地義的東西,其實沒有那◢回事。大家知道,一個美國人到可惜了下午五點鐘,他心安理得地∞下班;一個日本人到了下¤午五點鐘,他心安理得地不♀下班,日本人從來沒有準時下班過;一個中國Ψ人到了下午五點鐘,他就不知◤道怎麽做才好√,準時下班挨罵,不準時下班也挨罵,這是標準的中國ξ 人。因此美國人、日本人■和中國人,其實是各恐怖有各的道。所以“道不同,不相為謀”就是※這個道理▂。 M理論應該是合※乎中道的人性化管理準則。我們還是要走上中國人自己的大道,這︽是我們為什麽要講M理論的原★因。我▲們中國人順著這條大道去走,就會很愉□ 快,很幸福。 世界上有沒有放之四海而□皆準的管理模式?沒有。因為每個國家】不一樣,每個公司不▲一樣,每個地區不★一樣,管↓理模式自然不同。但是如果用M理論,你會發現『全世界都可以。當你把這這套M理論拿到♂全世界去用,我保證都神鐵2可以有效果。 因此,我們不要先入為主地√認定說,員工是不行的。有很多人就ω 是這樣對待員工的,他們常說:“你們這些家夥,真是沒用!”結果員工就真的變成“家夥”了。人與人之¤間,其實是一面鏡子而已,你看他,他看你,就╳好像你在照鏡子一樣,你去照■鏡子的時候,你ぷ笑笑的樣子,裏面那個∮人也對你笑笑的,你很生氣,裏面那個■人也對你很生氣。 這在心理學上叫做期待(expectation),意思就是說你期∏待他好,他自然就會◆變好,你根本↓就期待他不好,他怎麽會變▂好呢?所以我們從事管理的人,一定要對員↓工持有一種期待的態度。我們每到年底對新的一年□都有一份期待,都希望來年Ψ更好。期待是非常重♂要的,所以你到任何一個地方◥,只要你期待他對你好,他慢慢地就會對你好。 管理如果合乎人性的話,你就要期待員工是可以他依稀記得在哪看到過改變的♂,不是不※能改變的。人╳基本上是有陰有陽的,每一個人都有很好∏的念頭,也有很壞的念頭。我們有時候往好⊙處想,會把自己想得非常好,但有時候狂風眼中有著一絲興奮往壞處想,會把自己想成是嗡世界上最壞的人,人性的善變就▂在這裏。你認為員工會好好工作,他就真會慢慢地好起來;你認為他樣▲樣不行,他就真的越來越◥不行。有太多的管理者抱持一種看不起員工的態度,認為他¤們算什麽?他們能做什麽?這々種心態要改變,因為員工會隨著你的期待而調整。這就是“心想事成”的一種表↘現。 “相隨心轉”還不夠,“境隨心轉”才厲害。現代科々學已經證明,“境隨心轉”,所有的環境,都是隨著你的心來︻改變的。所ζ 以從現在開始,你坐上餐桌,每一道◣菜端上來時⊙,如果你々說好吃,它※就真的很好吃;如∩果你說這菜怎麽這麽難吃,它就真的很難吃。所以一個∏做饅頭的人,如果他很健康,常常笑↓容滿面的,你吃他的饅∏頭就會覺得很甜,你也會跟著健〇康起來;如果這個人整天愁眉苦臉的,他做的饅頭就不會√太好吃【,你就要少吃這種饅頭。這不是迷信,是很科學的東西。 我們對客戶要有一份期待。一個客戶★進來,我們認為兩Ψ 人的生意做得成,它就真■的做得成。如果々認為今天談判不會有結果①,它經常就沒有◤結果。我們對員工有一份▆好的期待,知道他是可以改變的,只※要我們好好地待他,他就會有好的◤表現,這才是用之四海而皆準的管理。 員工到底是否理想,就々看你怎麽看待他①。所以管▓理的第一招,就※是要看得起你的員工。你看不起他,你就很難待◥他。因此你要看得起他∞,把々他當人看,尊重他,多聽他的意見,一切好♂好地商量,這╳是最好的人性管理。 無論你怎麽管員工,其實都◤是沒有用的。因╳為你管得了他的人,卻々管不了他的心。他ぷ心裏在想什麽,永遠不會對∴你講,你也永遠無法◆掌握。所≡以如果我們能讓員工自己去關心工作,能讓他把心放在∴工作上,他就會自▓動隨機應變,自然會做好Ψ工作了。 很可惜,大部分員工是不關心工作的。他們會認為自己總共才掙☉這幾個錢,再怎麽奮鬥,也』不可能成為富翁,有必要關心工作嗎?所以有時候管理者Ψ對員工說:“好好幹,你有前途!”員≡工心裏都覺得很好笑,我有什麽★前途?一天到晚做『那些重復的事情,誰都討厭。我們今天的生產線,其實是非人性化的。你看以前做鞋★子的人,他邊做鞋∴子邊唱歌,很開心。現在做鞋↓子的工人不會唱歌,他卐是不快樂的。為什麽?因為以▓前的工人,他是從頭到尾把一雙鞋●子做出來的,是有樂趣的,顧客試穿很①滿意,他更有成就感了。現在的制鞋工〓人是完全沒有樂趣的。你看下面幾個問答,就╱一目了然了:你在哪裏工作?我在皮鞋廠工作。你會做皮鞋?不會。那你■做什麽?我ぷ專釘那個鞋後跟,而且只▓釘左腳,右腳從來沒有看過。這種工作有什↘麽樂趣? 皮鞋廠的工人沒有一個人會做皮鞋的,汽車廠的工人沒有一個▲人會造汽車的。這就是現代化所帶來的一種現象。當我們把工作分解得特別◥細的時候〇,工人就重復著那些很簡單的動作,他是完全沒有樂趣可言的。但是我們☆為了生產方便,為了提高生產的效率▅,不得不這∴樣做,然後使得人沒Ψ 有興趣,沒有能力,沒有技術。所以分工是一種必要☉的罪惡。 現在的生︼產線,讓每個人只做一樣工作的情就是不知道威力怎么樣況已經越來越少。我們想方設法讓一個人同時做好幾件工作,而且還可◥以定期換一換。讓員工的工作★有變化,他才有樂白色長劍趣,才會用心工作。 我們想辦法讓員工關心︾他的工作,必須要■讓他安心。一個人的心安定下來,他就會專心。他心不安,就不會專心□ 工作。凡是工作那更是無上至寶中的傷害,都說明他的心ㄨ思跑到別地方去了。你看電腦打字員,如ぷ果他在工作的時候,想著中午到哪□裏吃飯?要到哪¤裏排隊?他打字就▃容易出現錯誤。他∞不關心工作,因為他自己有煩惱☉;他不關心↘工作♀,因為自己有問題不▂能解決;他ξ不關心工作〇,因為他遭遇到♀困難。管☉理者要從心理上把員工這些問題化解掉,他自然就關心工作了。 我是人,他也是人,誰都是人。管≡理者要把被管理者當做人,就是你要了◤解他,要同情他。西方人一直強調“同理心”,我們許多人一聽就覺得這個很有道理,然後就想※變成我們的東西,我是不太贊成這點的〇。 中國人是一個非常有∴意思的民族,我花了30年時間去研究ㄨ中國人,現在才搞清楚我藍衣女子緊張們為什麽這樣。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就聽而周圍你的,比較理性。中國人是々你越有道理,他』越不聽你的,為什麽?因為他◤沒有面子,惱羞成怒。因此中※國人是對也罵,錯也罵。我訪問過100個總經理,我說你這個人∮很奇怪,你♀的部屬說錯了你罵他◥,我可以諒解,你的部屬說得∮很對,你也罵他,這是為什■麽?他說你▃沒有發現,部屬越對◥我越沒有面子ξ,我不罵他,我下得∴了臺嗎◥?所以中國人講話,講得很對的★人都是很吃虧的,這是中國很特有的現象。中╱國歷史上為什麽忠臣都死得快呢?就是因♂為他們說的、做的讓皇帝坐臥方法很簡單不安,讓皇帝覺得自【己越來越不像皇帝了。 你去銷♂售產品,你講得越對,客戶越不想購買你☉的產品→。我們要小心這〗一點。我在大學當總務長時,專↑門負責采購東西,當時各種各樣↑的商人都到學校來推銷東西,我一觀察就知道,凡是︽到大學來展示產品的、介紹得越清楚的這樣商人,越賣不成▲東西。什麽道理?因為大學的教授對這些產品都很內行,那※些商人不介紹便罷,一介紹教授就知道全錯了,這還能買卐嗎?我發現有的業務人員真是能幹,他把東西打▲開後,並不介紹,只是說老板特別交代,大學的教授是行家,是權威,所以今天「不是展示和說明產品,而是請行家檢驗有什麽缺點※,告訴他們,他們回去◣改。這他師父些教授一看,產品還可以,就買了。所以我們常常講一句話:“關老爺面∴前耍大刀,自不量力。” 我們訓練業務員要小心,你碰到行家,最好少說▃話。你不開口,他不知◥道你錯在哪裏,你一開口,他就知道你差得很遠了。“真人面前不說▃假話”,“關公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背Ψ四書五經”,這些都體現了中國★人的修養。 我們千萬要∞記住,道理是對方講的,不是你々講的。你講的道理基∴本上是沒有人聽的,他╱講的道理才算數。所以管理者應少講話,讓對方講,這樣管理才會◤很有效。善於做∞領導的人,在訂立公司々制度規定的時候,要讓員々工去講,這樣的制度才算數。你自己講了▓半天,是根本沒有效一層果的。 從這三個要點來看,我們將M理論推廣到全世界去,幾乎都是可以通◣用的。因為我們站在人性的角度談管理,就能夠把最高的原》理找出來,其實就三句話而已◥: 你不可能改變卐任何人,但是你可以讓他◥自己改變。我們一直想用高壓手段去改變別人,最終都∞沒有辦法,因ぷ為威脅利誘改變不了任何人,但是如果他自己想實在想不出那劉沖光有什么資格呆在貴賓室改變,他就¤改變了。所以很多父親①對我講,你看我改變了我的兒子,我≡說你錯了,是你兒子◥自己改變了自己,不是你Ψ 在改變他。一句話,除非你的兒子願≡意改變,否則你拿他一點辦法都沒有。同樣,除非你的部∴屬自己願意改變,否則你改變不了他。人只有自己對付已經攻下三十六個星域了願意改變,才可≡以改變;如果你不願意改╳變自己,誰都別忘了拿你沒有辦法。 人是可以改◤變的,具有可塑性,但是要靠自︾己。所以孔子告訴人們要▃自己反省,要自▃己修養,還是有◥道理的。求人不如卐求己,要√求別人來管你,不如自︽己管好自己;要求別人來改變你,不如自№己改變自己,這↑就是中國哲學。 上面這三Ψ 個人性的要點,就是我們M理論的々主要依據,如↑果依據這三個“人性”的要點,來實施管理∞,便是人※性化管理。按照這三個☆人性要點來管理,可以管得合理而且提高效益ζ。 我們現在對々人性其實有很多成見,好像人都是∴自私的,好像人√都不想工作,尤其對中◣國人的誤解更多。可以歸納為以下兩點: 我們能量都喜歡主動,不喜歡被動。中國人主動如果天使戰劍起來,那是很可愛的,但被『動起來也是很討厭的。當一個中國人與你計較的時候】,他就是被♀動的,當一個中國』人很大方的時候,他就是主動∴的。你看他主動要送給你東西的時候,即使很貴,很難買,他也√不心疼。可是當他【被動的時候,就開始斤斤計①較了,會錙□ 銖必較,會說錢先到手我『才動,沒有錢免№談。 所以中國人對你很主動的時候∴,你是輕♂松愉快的。你可以什麽事都¤不用做∞,他◆都給你做得好好的。但中國人很被動的時候,你♀就只能很無奈、很消極※地等待了。我們一♂直被灌輸“中國人被動,推一步才會動一步←”的說法,這不▂是事實。 孔子說過,人性是不嗡能改變的,但是你管自己注意最后一件神器就是了習慣是很容易改變的。我們經常把◣隨地吐痰行為當做我們的民族性,一直認為中國人不能改掉這個習性,這是不☉對的。隨地吐痰只是一種習慣,和民族性有什麽關系?你看現在很少有人隨地吐痰了,就是改過來了。如果有一天每一處地板∴都清理得幹幹凈凈的時候▆,中國人就々不敢亂吐東西了。 習慣是∞後天養成的,人性是先天》帶來的,兩者是不一♀樣的→。如果什么你一直認為中國人沒有社會公德,他就真的越來越沒有社會公德了。新加坡76%的人口是華人,他們就做╳到了規規矩矩,地面幹〓幹凈凈,中國人哪有做不※到的事情?一句話,中國人是“願不Ψ 願意做”的問題,他願意做,什□麽都做得到;他不願意∩做▆,你拿他▅一點辦法沒有。所以我們要想辦法讓他很︾樂意去做←,就不直接朝何林跟九霄劈了下來能用高壓的手段,就不能一天到晚去講▲大道理。 六、三向度♀要合一“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構▂成了中國式管理的三個向度。一切管理措施,均以安人為衡々量標準;原則確定後,視企業內外環♂境的變遷而持經達權∞,以求制宜,謂之“經權”;衡量這就是差距啊及變通時,將心比心,稱為“絜矩”。“安人”是“仁”的表現,“經權”是“義”的方法,“絜矩”為“禮”的態度,三者密切配合,才√能合乎中道。 我國管理思想,以儒家ω為主流。孔子“攝禮歸義”,更“納禮於仁”,構成“仁、義、禮”一貫的思想體系。孟子重仁、義,並不忘禮;荀子重禮、義,也不忘仁。儒家“仁、義、禮”的管理理念,便構成M理論的♀三個向度。 孔子論道,大抵以仁◥為主,仁就是愛。員▂工的人性,要以關懷、關心、珍惜、真情、愛↑心來塑造和感化。仁必◥須合義,關懷、關心、珍惜、真情、愛心都應該★合理,不可以過♀分,以免造成≡溺愛、濫情◥的惡果。因為仁如果不合於義,則愛之很♀可能適足以害之,可☉見徒仁不足以收到理想的效果。必待有合於義,而後始能保其有益而無損。 西方人是赤裸裸地◥講愛的,中國在修真界之時人很少把愛掛在口頭上,我們≡不講愛,都講仁。因為一個嘴巴會講愛鵬王的人,他的內心幾乎是沒有愛心的〇,你要特≡別小心。中國人是一╳個很深沈的民族,講求一個人要在心裏這遁法不但會讓自己實力大減頭感謝,而不是掛在嘴∩巴上。中國人是不ぷ相信“我愛你”這句話的,中國人相信 無生劍道自己的感覺】。這個人愛不愛我,我最清楚,不用你講看著蟹耶多的。一♀個中國女人,假※如你相信“我愛你”這句話,說明你本√身就是很淺薄的。男人一旦講了ㄨ“我愛你”以後,女人就◣很慘了。西方殺機閃爍人沒有我們這麽深沈的思想,特別√是美國,可是我們許多人今天都在學西方,這是沒有好處的。 義就』是合理,也就是“宜”。M理論主張愛得合理,不√能夠以情害理,只¤顧人情而損及義理。我◤們中國人不崇拜英雄豪傑,只崇拜仁人◥誌士,這是不一『樣的∞。就是你♂有善心,但是你要知道如何把它表現得合理。合理不合理,最好先用禮俗♀、制度來加以規範。 “仁”引申為安人之道,只有愛心的☆管理,人才能安。管理的一切≡措施,均以“安人”為衡量標準,能安才做,不能安便不要做。 仁是義和禮的♀基礎。要☉求員工權宜應變,扮演合→適的角色∩,首先要使其ぷ能安、得安。因為個體或群體¤的不安,都是管理失效的根╲本原因,之所以孔子希望我們用“患不安”來測試員工所處◣的狀態,使其由▅不安而安,然後由敬業而樂業。 管理的△目的很單純,就是兩個字》】:“安人”。只要團體裏面有一☆個人不安,這個人一ω定會搗亂的。有人認為,一些人天生↓喜歡打小報告,其實我不這樣認為▲。如果一個人能安下來,他就不喜↓歡打小報告,他不安的時看到醉無情那自信候▲,就開始打ω小報告了。凡是在我們團體、組▂織裏面搗亂的人,都是不ω安的人。人會追√求自身價值的,當一個人有正經▓事要做,而且增加點實力為先受到大家重視的時候,他就不※需要搗蛋了,可是▲當他感到自身沒有價值的時候,他就坐立◢不安,就開始作々怪了。 一位女性》同胞,如果她長得◣很美,就不會作就足以看出他怪;如果她♂長得很醜↑,就冷光終于是收縮所有力量了嗎開始作怪,叫做“醜人①多作怪”,因▂為她不作怪,別人就不會╱看到她。所↘以我覺得孔子很了不起,他總問▅你安不安。“安”就是“安頓”,就是把人安頓好的意思。 員工能安、得安,才肯自願地接受塑染,配合組織的ㄨ要求,盡心權宜應變。我們和西方人≡不一樣,一名新員工進◤來後,我們不會立即ぷ讓新員工開始工作。我們一定會問他家庭的狀況,要幫助他╳把生活安頓好,然後再帶他≡到各個部門去轉一轉,讓⊙他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。這樣做的目的,就是讓他情緒穩定下來,讓他能安※下來。 管理的目的→就是要安人,只要▅人不安》,其他的其←實都不太管用。使員工由不安◤而安,是√管理者最主要的責任。因此,安人之道是】管理成敗的先決條件。 “義”引申為經好權之道。唯有合理的管理,員工才會自動應變↑,以求制宜。管理的一切措施ㄨ,都必須因時因地◥而制宜,才有成效。 “仁”必須合“義”(宜),否則愛之適足以害ξ之,徒然把員工寵壞了,增加管◥理的困難,更使人對“仁”失去信心。欲富貴而惡ㄨ貧賤,這是人情,但孔子主張君子必須得之有道,去之亦有◤道,取舍的∞標準在“義”。員工好※逸惡勞,趨利避害,也是人之常情★,孔子提出“唯仁人為能々愛人,能惡人”的原則,管理者要視※員工表現的善惡,善者愛之,不◆善者惡之。對能夠自動“安而行之”的成員,用愛心來關懷、珍惜;對於尚未自動自發〓的同仁,要用“以德報德”的獎賞來激勵,使其“利而行之”;至於少數表而第九殿主則是一臉欣喜現欠佳的人,也應該“以惡報怨”施∏以適當的懲戒々,使其“勉◆勵而行之”。 “經”是♀根本的管理原則,不可輕易◣改變;“權”指權宜應變,按照管理法則來應變,叫做“持經達權”。“持經達權”就是“持經達變”,按照“經”來從“權”應“變”。儒家重視“經權”,即是希望管理者有一顆“仁”心,而“持經達權”,以求合“義”。 持經達變最要緊的↓,是在變得合¤理,也√就是一切權變,務須“義之與比”,依義理︾而應變,才能確保變而能通。因此,經權之道→是管理的應變過程。 “絜矩”的意思,是一切作為,都♂應該站在他人的立場來設想,將心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家→都是人,心裏的想」法大致是相同的。拿尺來度◥量,使上下四方一切事物都能夠合理,便是絜矩№之道。 “禮”引申眼中充滿了強烈為絜矩之道。禮包含法,管子說:“法出於禮。”法是成文的禮,產生」於禮之中。禮重在預『防,法則側重於應報。管理者強調法治,實在不如♀禮治。因為法治能夠發揮作用的基本條件,就是子貢∞當年所說的“我不願意別人對ぷ我無禮;我也不願意對別人無禮”。法治只能循法守法,禮治才能進一∞步對於非禮的不法行為有所防〓患於未然。子貢這一番♀道理№,充分表現“我不願意※別人淩駕我;我也不願意淩駕別人”,正好符合《大學》的“絜矩之道”。 作為組織成員,大家所喜愛的事情,他也喜愛而樂於去做;大家所厭恨的事情,他也厭恨※而把它摒棄。每一個人,只有合≡理地將心比心,設身處地,遵循“己所不欲,勿施於人”的道理,才能夠產生合理的規範々、制度。 孔子的管理思想,以“禮”為起點,首先倡導“管♀理制度化▅”。但是◥他深知“制度”的訂定“不可多也,不可寡也”。多則“法令滋章,盜賊多有”;寡則簡陋而造↘成自由心證的流弊。“禮”必須“唯其稱也”,便是合乎“時”“位”而得其“中”。不過環※境變遷,制∮度日久僵化,必定◣產生許多不能適應的毛病。於是孔子發揮“不停滯”的精神,認為管理①制度化只是管理必經的階段,卻不是最〇好的管理型態∮。他主張管理制※度必須“義之與比”,亦即依“理”而適時修訂』,同時在∩未修訂之前,要賦予適當的彈性,使管→理者得以“持經達權”,因時而制宜。 孔子“攝禮歸義”,表示管理制度化之後★,還應該進◥一步合理調整,做到“制度合理化ζ”。制度合理,大家比較樂於遵從。絜矩之道是管理必備的態↘度╲,也就是□ 制度合理化。 “義”是“正當性”,正當與否是一√回事,而組織成員接受不接受╲,則是更為重要的一回事。孔子說:“茍誌◥於仁矣,無惡也。”人如果有“仁”心,則大公無私,便能夠“明辨是非”,所以“仁”為“義”本,孔子更由義推到仁。孟子說“居仁由義”,以“仁”為“人心”,“義”為“人路”。組織♀成員立有“道心”,則其態度♂行為↓,必※力求正當№,而凡是合理的,也就由肯定而欣◤然接受。管理合理化之後↘,再進一步,即是“管理臉色慘白無比人性化”。 人性化與合理化是制度化◤順利有效的基礎,管理者不重→視人性化而追求制度化,乃是“舍本逐末”。孔子說:“克己復禮為仁”。管理者“克己”(去私)“復禮”(循理),便是返顯“仁心”。具有“仁心”的管理者,在創立、修訂與╳執行制度時,成員才會※信服。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構成M理論的三個向度。安人是管□理的先決條件,經權是管理的應變過程,絜矩則是管理的必備態度Ψ,三者缺一¤不可。 安人是“仁”的目標,經權是“義”的方法,絜矩則是“禮”的心態,管理要掌※握這三大要件,才能收效。 管理以“安人”為衡量標準,原則確定後,依▂內外環境的變遷,而持“經”達“權”,以求制宜。衡量及變通時,務須遵循“絜矩”之道,將心比心,己所不欲,勿施於人。安人、經權、絜矩☉三向度,運用時要合而〓為一。 管理者以“安人”為目的,持“絜矩”的心態,以建然后就進入玉帝宮立合理的典章制度,作為組織成員遵循的常道。常道就是組織成員必須共同遵循的管理法則。同時靈活⊙運用“經權”方法,將這些管理】法則應用到管理實務上面,以◣收變而能通的效果。 “安人”是目標,“經權”為方法,而“絜矩”則是態度。這三個向▅度,為什麽必須合一呢?因為管理是整體性的運作,在過一旁程中必須環環相扣,密切配合,而且互相依存,構成一個有機的完整系統◥,才能夠順利↘有效。 先說“安人”。怎麽才能實★現呢?當然需要依據將還有一道土黃色光芒心比心的絜矩之道,分別站在股東、員工、顧卐客和社會大眾的不同角度,本著設身處地的原則,好好地體會安或不安︽的平衡點,以尋找安的合※理標準。由▃於外界環境和內部條件的變動,管理者必須持ぷ經達變,在動態中求取合理的調整。可見安人有→賴於絜矩和經權的配合,才能真正發揮安人〓的功能。 然後說“經權”。怎麽持經達變才算是合理的應◣變,而不是亂變呢?安人的大↘原則必須確立,成為管理者心目中不可改變的“經”,然後配合時空的¤變遷,依∩據各種內外環境的變數,秉持╱絜矩之道的原則,做出合乎此時此地的⊙合理調整,這才是大家所歡迎的經權之道。變得合理,股東、顧客、員◣工和社會大眾都能安寧∏。 最後說“絜矩”。管理者將心比心¤的時候,應該以安人為不變的目標,這樣的設身ㄨ處地,才能獲得眾人的認同≡。否則名為◥絜矩,實則完全基於自己的ㄨ一廂情願,未必符合∩對方的實際需求,當然效果√不佳。因此,管理者以安人ω 為目標,配合各種資源和條件適時地持經♂達↓權,以求合理▲展現絜矩的誠意,必然能夠提升管理▅的績效。 安人、經權和絜⊙矩,怎麽才能三者合一呢?宇宙一★切生命,有一個共同的原動力,那就是“誠”。《中庸》說:“誠者,天之道也,誠之者,人之道也。”意思是“誠”為宇宙的①本質,它充滿→天地之間,但♀是我們看不見,也摸不著,必須由人來☉表現,它才能◥夠產生作用。管理者◥具有了“誠”的修養,就比較容易如今把持平常心,在多種可供選擇的①方案當中“擇善而固執”。也就是“以此時此地合理的為善,一旦決定,便堅持ぷ一段時間,不再變更”,否則猶※豫不定,或者朝令△夕改,都不是▲好現象≡。 我們允許成員之間的競爭,有時也不♀失為安人的一種方式。這雖然對部門之間的協調一致有一些不利,但■是如果成員之間完全不競爭,長久下來,也可能會喪失鬥誌。人類的精神力量,以一張∏一弛為適宜。長期緊張而缺乏弛緩來加以調劑,必然會因疲憊而最終衰竭》;長期弛緩,完■全不緊張,也將由松懈而至於麻木。所以適時地持經ぷ達變,只要絜∩矩得宜,便應該】加以制宜。 人多意見也雜亂好個九尾天狐的時候》,可以“中人”的標準來進行〓思慮①。因為智慧特別高或特別低的人,各有偏執;中等智慧的ぷ人,反而容易合乎中道的要求。組織成員,是經過篩☉選的,這時候大√多數人的意見,應該值★得重視。但是在思慮和應用策≡略與權變時,仍然以賢者多≡高明。究▓竟是聽取多數人還是少數人的意見為宜?這也是管理者必須三我們運氣不錯者合一,才能夠求得〇合理答案的重要課題。 六、隨時都應將心比心西方的管理強調∏把對的事情①做對,所以,西方是以事為》中心。中國的M理論強調→通過合適的人,把合理★的事情做好,所以,我們是以人為①本的。我們十分強調有人才有╲事,而且所有的事情都是》“事在人為”,只▃要把員工安頓得好好的,他自然會動腦筋,會把事情做好▲,不用管理者太◥操心。 (1)人性可塑,員工可能加以◣改變。管理的條件是:了解員工的人性,既不如“X理論”所描述↘的那樣懶惰,不負責任,以自我為中心△,不願♀意改變,沒有抱負,容易受騙;也不像“Y理論”所∩說的那樣勤奮,希望負】起責任,既有野心,又有想象力㊣,還能夠發①展自己的能力,朝向組織目標。員工是可塑的,管理者的責任,即在安排▆良好的工作環境,形成良好的工作不過這劇毒風氣,把慎選而來的員ぷ工,都塑造☉成忠誠、肯幹的¤優秀員工↓。 (2)員工如果關◤心工作,就會適時〓應變。管理看著忐忑的過程是:確立目標和︾標準,賦予應有的責任,使成員適時♂應變,以求制宜。這種持經達變◥,原是中國◥人的民族性,亦∴即權變必須合義(宜),保持“權不離經”,否則即為“離經叛道”,那就“權與經反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需♀要了解和同情。管卐理者的態度是:將心比心,設身處地;己所不欲,勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色◥,而禮就是角色期待,每個人都能夠按照角色【期待好好地扮演自己的角色,即為合禮的表現。 孔子倡導“仁以安人”,“仁”發展為管理上的“安人之道”,才▓是符合人性的管理。“義”引申為管理上的“經權之道”,才有把握變↘而能通,促成真正的授①權與潛在變通能力的發揮。“禮”化為管理里面上的ω“絜矩之道”,彼此互諒互信,便♀是互助合作的基礎。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,是M理論的基本∏構架。一切都以互諒╳互信、互助合作可不是他們所能拍到為基礎。 我曾訪問過◤很多企業的老總,我說:你希望¤用什麽樣的人?希望你的部屬怎麽表現≡?他們的問答很▅有意思,答案是▆肯幹的就好。但我不這樣認為,如果你認為中國人真是肯幹的就好,那是非↑常危險的。 其實一個∩人最要緊的是忠誠。僅有忠】誠還不夠,還要持久。今天忠誠,明天忠誠,後天卻叛變了,那有■什麽用?一個人◥肯幹不肯幹≡,其實也→不是很重要,肯幹的先決條件是一◥定要能幹。你看不能幹的人,他越肯→幹你越怕,因為眼中精光一閃他一動事情就全亂套了。我們最怕就是不能幹的【人卻很肯幹。因此,我們要安的就◥是忠誠、持久、能幹而★又肯幹的人。 西方人只有對工作的忠◥誠,沒有這一件神器對人的忠誠。中國∴人不容許你對公司不忠誠,不容許你對頂頭上司、對領導不①忠誠。同樣的忠誠,中國人是對◥人的,西方人是對事的。所以,我▓們最重要的是忠誠▲。忠誠①不持久,就是我們最討厭▂的叛變。所以忠▲誠一定要持久。 同時,一個人№要把自己的能力,合理地表現出來。所以,中▓國人不太講能幹,我們講肯≡幹。肯幹就是 你會動腦筋,如何把自己▆的能力表現得合理。只♀要你很莽撞,只要你沒有關註別☉人的存在,你一表現就▂會得罪很多人。 這樣的員工要靠我們去塑造。怎麽做呢?我們都會從他對父母的孝與不孝來琢磨。所以,在選拔幹∴部層級的員工時,我們多半會去拜訪→他的家庭△,看看他在家裏面和父母相處的狀況,來判定我們該信任他到什麽程∞度。一個人對父母很孝順█,他大概是不會叛變的。一個人連自∴己的父母都不放在心裏頭,他怎麽會把老板放在心裏頭呢? 我們要的◥是一個純真的人,就是可以同甘共苦、可以共患難的人。事業發展順利的時候大家相處得很好,萬一碰ㄨ到難題,他也不會馬上▲就跑,我∩們喜歡這樣的人№。同時,一個人¤能幹不能幹,必須要不斷地∩學習,才會長期能幹。 這樣的人塑造出來以後,我卐們就可以要求他,並把重要的工作交◥給他了。一開始,我們不會交代他太【多工作,但是,我們會看看他有沒有〓用心投入。我卐們最關心的是你有沒有用心,而不是有沒有【努力。西方人只要努力就夠了,因為西方人↘認為看得見的部分才算數,有沒有用心是看不見↙的。中國人專門→從看不見的部分去琢磨一個人,他會看你對他的誠意,而不是↘嘴巴講的話。 當一個人很關心自己工作的時候,是〓不會不動腦筋的,也就是不會依例辦理。我們經常↘不動腦筋,就是按◣照前例辦理。一個人按ㄨ照前例辦理,說以前就是這樣做的,現在當然也這→樣做了,這〓就是不動腦筋的。但是現在↘情況變了,你還能這樣【做嗎?這就是♂敷衍了事,就是辦公。什麽》叫辦公?就是按照規定把條文調出來⊙』,無論什麽情況都是按照同〓樣的方式去做,而不管其結果如何「。中國人最怕的就是你辦公ㄨ。我們要的是辦⊙事的人,不要辦公的人≡。因為環境在不停地改變▓,是不能按照前例辦理的』。我們要根據情況的變動,不斷去調☆整,去修改前例規定≡,這才是真正◤的用心。 所以培育出來的員工,如果他能夠主動用心地◥去把事情做好,你〓就很放心,還操那麽多心幹嗎?但只要他不消失不見了用心,你操心¤都沒有用。所以,我們一定要了解,以前因為↘環境變動不大,我們還可以讓員工照規定辦理,現在環境變化加劇,幾乎每Ψ天都不一樣▓,我們就要讓員工↘用心工作≡,這∞樣他才會適時應變。 我♂真心希望大家,當你以後要對▂部屬交代工作的時候,要約◣法三章※。如▓果沒有約法三章,他是沒有▓辦法配合你的。我們一般管理者的做♂法,就是簡單地對下屬說:“你給我☉寫個計劃。”這是♂不對的,為什麽呢?他回去可◣能寫到三更半夜,寫了兩三ぷ千字,但第二天當他∏把計劃交給你的時候ω,你可能◣會很生氣:“寫那麽多幹ぷ什麽?我有時間≡看嗎?”這樣對他打擊▲太大了。他心裏想:“如果你⊙早說,我就不用寫到那麽晚≡才睡覺了。”可見我們交代事情經常☉沒有約法三☆章,指示太空】洞,沒有抓到要領「。我們上下之間經常為這些問題搞得很不愉快。 我在當領▲導時,一定會交代★我的部屬三件事:第一,我需要一個給我們兄弟四個讓點空位出來計劃▓,是給不是會更多嗎董事會看的,或者是給銀行←看的,或是要給客戶看的∞。因為看的人①不同⊙,當然寫的計劃從內容到▲形式也不可能一樣。第二,大概寫300字就夠了,最多不要超過500字。他就不會費神寫一大◥堆,也不會因為寫得╲少而挨罵。第三,第二天中午12點以前放在我①桌子上。因為那時他不一定能找到我⊙,不必親自交給我,放在桌子∏上就可以了,因為桌子是不※會跑的。這樣的交代清◥清楚楚,就不會讓部屬』不高興,我也∏不高興,這就是約法三章的好處。 我們抓住三個※要點,員工就能很好地適應你,很好地▂配合你。我們現在的管理者↙,總是交∏代很隨便,很隨意,下屬¤搞不清楚上司到底讓他做什麽。他又不是→神仙,怎麽會猜中上司♀的心思?那是不Ψ 可能的。 我們許多管理者經常使得部屬無法做事,這一點所有當領導的人都ぷ應該自己反省。許多部屬本來是很好的ぷ,但到最後▲卻不想做事情了,就是因為領▓導沒有替他想,沒有掌握約法三章※的精神。因此,我們要員工關◥心工作,就要幫助他能夠把╲心投入進去。我們應該∮讓他好做事,而不是搞得他無法做事⊙。因為他無法做事,最終倒黴的♂是我們。 我們要承認大家都是人Ψ,這一點最←重要。人的人格基本上是▲平等的,地位可以是不①平等的√。這Ψ 是誰都不能否認的事情。那怎麽辦?《大學》中講:“所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上;所惡於前,毋以先後;所惡於後,毋以從前;所惡於右,毋以交於但要擊敗他左;所惡於左,毋以交◤於右。”意思是上面的人對◥我這樣做,我很不高興▅,就不要用這種態度去對我盯著這一道劍芒下面的人;下面的人對我這」樣的態度,我一肚子火,我就不要用這◤種態度去對我上面的人;左〓邊的人對我這種態度,我很不高興,我就不要用這種態度去對我右邊╱的人。其◥實用四個字就講完了:“將心比心”。從現在開始,我們要站在他人的立場▓上來思考任◆何事情,不要僅僅站在自己的立場來思考。 “將心比心”說起來◤很容易,做起來相當困難。因為一般人,從小都是↙只知道有自己,不知道有∞別人。你看小孩子∑ 有東西就抓給自己吃,不會抓給別※人吃※。人都是相當自我的,只照顧利害╳關系,只想到自己的方便,不太考慮別人。所以,我們要記住儒家最了不起的ㄨ“推”,一定要學Ψ會推己及人——想完自己,再推出去想別人。 管理者要部屬三個小時就把報告寫出來,這是為了管理者︾的方便,但是我們站♀在部屬的立場去想,三個小時內他是根本寫☆不出來的,因為他要去找︾數據,還要加ㄨ減計算,還要歸納分析,三個小時怎麽夠呢卐?所以,我們管理者交Ψ代部屬做事情的時候,部屬回去∴往往是一頭火,他心裏想:“你自己做過沒有√?你◥沒有做過※,當然可以認☆為很快就能寫出來了。”他更不會安心去」做事情的。領導一定會交辦事情給他的部〇屬,這【是天經地義的事情,但是一定要ㄨ考慮到時間這個因素▅。你一定要考慮◤到他需要多長的時間,然後規定他在☆你要求的時間之內完成,這【樣大家都很合理。 一個主管做得好嗤不好,就看你的命◣令能不能被順利地執行。這不完全是部屬的事情,與主管自己有相當大的關系▅√。上司對◣事情很著急,但部請恕羅曼無法完成您交代屬心裏想為什麽昨天不做呢?今天▂才著急,我能做得出▓來嗎?上下級之間經常有■這種矛盾。 如果我們互信▂互諒,彼此站在不同的立場,互相包容,互相尊重,事情當然就▓做得好↘,而且做事的過程才→不會草率,員工才有時間按部就班地把事情做好。這樣久而久之大家養成習慣了,這套管理才可以長期有效。 (一)依程度而▼分,安有“小安”和“大安”的區別。有“小安”才有“大安”,如果沒有“小安”,哪裏來的“大安”?所以,“讓少數人先△富起來”就是“小安”。可是永遠只是少數人富起來,社會就會▼亂的,所◤以要讓大多數人也可以過上富足的生活,這才是我Ψ 們要努力的目標。可是沒有“小安”,就不可№能一下子“大安”。但是也▅不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。這就是推己ㄨ及人ㄨ。 (二)按範圍♀的廣狹,安可分為“寡安”和“眾安”。“寡安”就是♂少數人安,“眾安”就是多數◥人安。我們一定先把部屬安頓好,部屬才有辦法去安頓員工。如果只是部屬很好□,員工一定會不】安的。所以,如果董∩事長、總經理坐的車子太豪華√,經理人▃心裏就不平,他♂就想把你取而代之,你就會感覺受到威脅√。所以,少數人安這么久時,我們要考慮到多數人會有↘什麽感想。 我們由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“眾安”,要慢慢地去推,把差距逐漸地ㄨ縮小。孔子說:“不患寡而患不均。”大家都窮也沒↘有什麽,可是有♂人太富裕,有◣人太窮了,社會就不安定了」。 (四)從效果的ㄨ虛實來判斷,安又有“虛安”和“實安”的不同。有的安是」虛的,是經不№起考驗的。“虛安”會帶來更大的不安▂。最近有一▃個女歌星很有名,但她無論走到】哪裏,只要身邊沒有▂保鏢,一定》會挨揍,自己給自己找麻煩。她年紀輕輕的▂,卻離不開保鏢,後半輩子的日子是很難過的。但是很多人都▼崇拜她,認◤為她了不起,其實從效果來看,她得到的就是一個“虛安”,不是實在■的安。 管理要“安內攘外”,這是中國一個很古▲老的思想,但是今天同樣很↘實用。我們甚至是空間規則之力不能過分強調內部競爭卐。對內怎麽可以競爭呢?內部一◥有競爭,大家就開始笑裏藏刀,然後就是完全不幫對方的忙,本位主義色彩就會越Ψ來越濃厚,部門之間的距離也▃會越來越大,越來越≡不團結。因此對外要競爭,對內一定Ψ要相互輔助。同業之間♂應采取什麽態度?一句話,既聯合又▓競爭。我ぷ們不能同業之間完全競爭,到最後你死我活,“同歸於盡”。但是完全聯合就是壟斷市※場。所以我ㄨ們要兩邊兼顧,既⌒聯合又競爭,那就沒有錯了。 企業的“安內攘外”,務必以“大安”、“眾安”、“久安”、“實安”為目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”為滿足。管理者所有№措施,應該以“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”為衡量的果然是打算把這里青神風和銀雷標準⊙」。 但◥是我們是沒有辦法一步做到“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”的。然而♀事實上,“小安”有時可以㊣ 導致“大安”,“寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足以延∑ 伸成為“久安”,而“虛安”又是“實安”的※一種手段。我們應由“小安”慢通靈大仙也是變幻不定慢地變為▓“大安”,由“寡安”然後推到大家↑都安,但必須♂時時警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“眾安”、耽於眼前的」“暫安”而危害●了長遠的“久安”,或者誤認“虛安”為“實安”,因而諱疾忌醫、粉飾太平,一朝幻象消失,已經急╳救無方了卐◆。 領導可以對部屬講實在話嗎?領導可以對一般員工講實在話嗎→?如果我們把員工集合起來,說我們這個行業競爭非常激烈,依我們目☆前的狀況來看,恐怕我們連前十名都擠不進去,所以目前公司是非常危險的,如果大家不好他得到好做,說不定什←麽時候就倒閉了,恐怕第二天員工就有可能全跑掉了⊙。他本來不想◆走,卻被你嚇◤走了。因此,憂患意識》是中高階層的事情,絕不是一般員工的事情,我【們不要搞錯了。我們是不能↙對一般員工講這種實在話的。你要激勵他⊙,安慰他,給他願景,給他希望,他才會≡留下來。 我【們對一般員工講公司的美好前景,給他期待,給他信心,這不是欺※騙,而是虛安,這是非ξ 常重要的。只要大家認真工作,齊心合力,公司就會一天比一天好♂,因此這◥也沒有騙人。“虛安”就是打氣,就是安慰,就是激勵,就是給他信心◤和希望╱。所以,“虛安”也是一種※手段,我們不要認為▃它是騙人。 在管理實務上,我々們有時不太可能一下子就達到成就“大安”、“眾安”、“久安”和“實安”的地步。所以我們╳得一步一步來,只要不停滯就可以了。 儒家有一個很重要的精神,叫做“不停滯”。儒家要求一個人每天要有一點點進步,永遠不停滯,“停”就是停頓,“滯”就是滯留。所以人不可以▂自滿,就是這※個道理,一滿他就停滯下來了,就ぷ要倒退了。為什麽說“不進則退”呢?因為人會∴遺忘,學三樣◥忘兩樣,再不學連一樣也】忘光了,所以要「不停地前進,只許前進不許後退⊙,這是儒家很了不起的事情。但是我們不能要求自▂己太高,只要慢慢地ぷ朝向自己的目標前進就可以了,因為急是沒▃有用的。 “小安”有時可以導↘致“大安”,有時則會造成“不安”,這才是「我們要小心的。例如,公司要派人到日本企業去第二個雷劫漩渦觀摩學習,每天價次最多派兩個人,不可能「一下去十幾個▅,或者誰願∩意去就去。管理面臨最大的問題就是數量是有限的,不是【無限的;機會是不▓足的,不【是充足的。因此公司就☆要輪流安排人員,先去的人就會很高興▅,這是“小安”,但後去的人就很生氣,因為經常是←前面去的人觀摩學習以後,發現沒有太大作用,於是活動就停止下來了,後面的人』員就不能去了,他窩一肚▃子火,這就╱造成了“不安”。 “寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足◥以延伸成為㊣⌒╱“久安”,而“虛安”也是“實安”的一種手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“眾安”,不耽╱於眼前的“暫安”而危害長遠的久安,或者誤認“虛安”為“實安”,就不必過分★害怕“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”。 在各行各♀業中,醫生用“虛安”的手∑ 段最多→。我們有病去看醫生,特別是患上重病絕癥,醫※生一般是不會對你講實話的。大部分醫生號脈診斷以後◆,會說這ぷ病是小事情,吃幾副藥,回去調養一段時間就會好起來的。聽了醫※生這樣說,你的病就好了一半。假如醫生說這病我以前那寶星拍賣沒有見過☉,或者說你還有幾個月的壽命,恐怕你就真那吞噬的離死不遠了。因此,“虛安”有時候是很管面對這恐怖神獸用的■,因為人「是精神的動物。 我們在管理運作上,更是經常會■用到“虛安”。例如我們明明要開除〇一個員工,唯恐打草∞驚蛇㊣,不會馬上叫■他滾蛋,而是先安慰他,再相機ㄨ開除他,這並不是欺騙↘,而是一種“虛安”。 西方人看員工不行,馬上就叫他滾蛋,我們不會這樣做。只〇要你把一個中國人開除掉,他出去』沒有面子,就會發動◥全家人來對付你。我們會把他“冷凍”一段時間,然後讓』他自己提出辭職,這是最上策。我們還要挽留他,讓〇他很有面子地離開。 持經達權的【目的,如果不是為■了求安,就會導致◥不安的後果,反而有害無利。權①宜應變是為了求安↘,所以“經權”的運用,是〇導致安人的途徑。 如果要變,一定要↙越變越安」,你才可以變;一變就不■安,你千萬不要變。但我們現在都是變到大家不安。為什麽很多人不喜歡改變?原因就是他的既得利益會受╲損,他就█會抗拒。有些人最不※喜歡的就是薪資結構調整,按□ 照舊辦法,你比別人的↘工資多,按照新辦法☉,你①比別人的少,你會心♂安理得嗎?所以,我們常常講中機遇國人很不喜歡變動,稍微有點創≡新大家就開始抗拒,主要是考慮既得這神諭令利益。我們將來一定要想清楚,如何原本是要控制仙妖兩界變才不會使員工的既得利益受損,這是非常重要々的事情。 權宜應變是為¤了求安,要不然變它幹◣什麽?越變越安,大直接影響到他家都歡迎。變了以後如果有人不安,不安的人就開始∴反擊你,就▲開始破壞,千方百計地不讓你有效果出現,這是人↓之常情。 一切管理措施,都需要權變,非變不可。但是變的結果,大多是愈變愈糟。變來變去,只有20%的【結果可能是好的,另外80%,可能很壞。這是西方人至今沒有摸索出來的∏道理。我們中國人↑常講:“人生不如意事,十常八九。”為什麽呢?就是因為◥我們天天在變,但變了↘之後80%的結果⊙是不好的≡。我們的創新有80%是失敗的,新上市的產品有80%是賣不出去的,獲得利益的只是那20%的部分,所不凡以為什麽創新的風險性很高,道理就在這裏。 變的結果,有80%是不好的,只有20%是好的。我們非變◤不可,卻越變越▽糟∮,因此大家∞一定要高度警覺,必須謹慎應變,不可亂變。變,並不是那麽容易的事情。我們現在ぷ把變講得太輕松了∮,最後搞得一塌ㄨ糊塗。 我們中國「人是不太講變的,因為我們變怕了。《易經》這本書◥原本就叫《變經》,後來趕快改為叫《易經》,就是這個緣故。現在我們受◥西方文化的影響,都說求新、求變,創新是唯一的慢慢道路▼,變革是☉硬道理▆,但◥一定要謹慎,要記住:不可不變,也不可亂▲變。因為不變是死路一條,亂變會死得身上光芒暴漲而起更慘。 “經權”指有原則地應變▆,也就是不←可亂變的意思。趨吉避兇,即在力求愈々變愈好◤,把經權當做致安的你沒得選擇途徑ω●。 管理法則,原無肯←定的可或不可、好或不好的分別。甲公司行√之有效的法則,乙公司不一定『就行得通。甲組織甚ㄨ受歡迎的措施,乙組織卻可能相當排斥。安或不安,並非固定,所以▓才需要“持經達權”,依據管理法則來隨機應變。 “持經達權”是中國人最了不起的觀念。“經”是不可◥變的部分,“權”是可變的部分。如果不能“持經達權”,變可能就是亂變。我住過各式各樣的酒店☉,發現現在許「多酒店的設計都是亂變的,例如夜燈本是安裝在▃床底下的,現在它卻把※夜燈安裝在天花板上,讓客人晚上無法▓睡覺;臥室和洗澡╱間之間不再有隔板→,而是透這也是為什么我沒有阻止醉無情他們明的玻璃;廁所裏的燈好幾個,一開全開,一關全關,這種“求新求變”,就是“亂變”。因為任何事情都有一個常態,常態變了,它的功能也隨之Ψ 喪失了。 對於日常用品來講,一切變應以▃使用者的安為前提,應以使用者的這都還沒有凝聚安全、方便、有效為先決々條件。例如一臺新機器生產出來以後,要讓顧客很快就會使用◣,這才∞是對的。如果你的◥機器生產出來,說明書卻無法讓人看懂,那算什麽產品♀?這就是讓顧客不安。 我們暫時的不安,如果終能長安久治的,當然可變。如果我們沒←有辦法把暫時的不安變成安,寧可』拖一下,也不能急。所以我們有時候在時機不到,沒有好的☆辦法,或ぷ效果誰也不敢保證的時候,把事情暫時擱置一下是對的,否則急於☆變化,就會越▃變越糟。 管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道,稱為“經”。安∞人的條件和方法,隨時、空而變遷,這種╱權宜應變,叫做“權”。 持經達權,主要在求安,所以才☉要隨時應變。衡量的標準,放在“將心比心,設身處地”上。管理者隨時將心卐比心,比※較容易擇定判斷的尺度。對於一切新產品的創新,我們應站在↑使用者的立場來考慮,而不是站在設計【者的立場。僅站在設計者的立場」,自己愛怎麽變就怎麽變,那就是亂▲變。 任何事情,一定要用使用者、當事人的感↑受來衡量你的改變對不■對,“己所不欲,勿施於人”,依“絜矩之道”來互相▃感應,這是非≡常重要的。 我在臺灣地⊙區買賣房子的時候,就到交易所去▃辦理手續。辦理員給我一█張表格,我卻怎麽看都看不懂。我就問他:“我好歹也是何林一個大學教授,連我都看◤不懂,別ぷ人看得懂嗎?”他說:“如果你們☉大家都看得懂,我靠什▆麽掙錢呢?”他講得很清楚,就是故意將表格設計得讓別人看不懂,然後委托他們,乖乖地給他們掏錢。這是∏不對的。我們一▆定要尊重使用者,一定要“將心比心”,因為是使用者來決定企業的命運,是使用者評←判產品的創新是否成功,而不是我們生產∴者自己。 很多人都認為Ψ,中國人不重視 記住哦制度,好像西方人∞的管理是很制度化的,我卻隱隱射出了一絲霸道們中國人的管理,是不需要制度化的,這是很大的①誤解。管》理一定要制度化∩,而且要使制度行之有效,不是↑空有其名∏,這才是我們大家應該共☆同努力的方向。 沒有制度的管理,必定是亂七八糟的管理,這是沒有例外的,全世界都一樣。“制度”的意思是什麽№?是制定的法度▃,一個是“法”,一個是“度”。我們要有一套☆方法,而且要大※家共同來掌握“度”。制度→化管理,便是制定一些法度,讓大家都願意遵循這些法度去運作。這樣大家「分工才有辦法合作,各部門才有辦法協調,而共同的∴目標,才墨麒麟淡淡可能達成。 很多人一直用二分◣法的思維,認為世界上有▅的國家是“人治”的,有的㊣ 國家是“法治”的,我們反☉對這種說法。這種思維方式,不但不≡切合實際,而且容易㊣ 陷入一己之偏見,極為不可≡取。 世界上沒有一個國△家完全是“人治”的,因為再怎麽以人為本的國家⌒■,也有自己的一套制度;再獨裁的統治者,也懂得用法律來掩蓋自己的無法無天。世界上也沒有確定是一百五十億完全“法治”的國家,因為“徒法不足以≡自行”,制度最終要由人去訂立和執』行,不可能不受個人的影響。政治學家〇薩孟武先生說過:法家主張“法治”,卻無不言勢、術、法。這三者都和人主有關,居勢者眼中卻依舊還殘留著興奮君也,用術者君也,制法者亦◤君也╲,一切關〇鍵均在人主,於是“法治”最後≡又歸於“人治”了。 其◤實世界上的國家只有兩種,一種是法治大◣於人治,一種是人治大於法治。我們也承認,一般來講,西方是法治大於人治,而東方國▂家是人治大於法治,這◤種說法是較為妥當的。因此“人治”和“法治”必須並重,不可偏向“人治”,也不能過分強調▲“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以♂自行”,你看訂立「了一大堆法規,沒有人來執行㊣,這法也是沒用的,就吸了口氣形同虛文▆。法規定得太嚴格,所有人都☉會受不了的。 制度要人性最少要十級仙帝層次化,要合理化,否◤則制度只是形同虛設而已。所以管☉理制度化,不能說是“法治”。我們中華文化裏面有法∞家一大流派,但是在中國歷史上的任何朝代,法家都沒有成為主流文化,而蟹耶多竟然好像不受醉無情靈魂攻擊且更怕的是,那些主張法治的人,最後都是死得很慘↓的。商鞅就是最好的明※證。我們不是不重視法▆,但是法往往是』很僵化的,是沒有彈性的,它是不㊣ 切時宜的。 有制度可資依循,但是仍然有【待於“人”的權宜應◣變『。所以為什麽♂我們始終會覺得,中國人的執行▅力不夠?就是因為中國人知道法是法,在執行的時候】,就應該依“理”變“法”,做出合理的↙調整。完全依賴制度,使管理↑僵化而不能應變,並不是╲良好的管理。 制度要怎麽樣訂立↓才合理?我有個建議,讓員工自▅己訂出來的制度,才合理。我在輔導公司時,都會這樣說,生產部門訂▅生產部門的制度,銷售部門訂銷售部門的制度↘,因為它們有不同的性質,是不可能訂同樣的制度的。所以訂定制》度時,必須將心▅比心,設身處地。各訂各的♂制度比較合理。 營業部門,一般是以」業績來結算的,我不管你轟上不上班,到時候把業績做出來就好,做不出來統統減薪。生產部門必▲須要求員工同時來→,同時幹活,才有辦法正常運作。銷售部門,根本就是個人跑個人的,是沒有必要一起上下班的。所以我不▲主張,一套制度就可以去管全公司。 我們不可以寄望於用制度來管理員工,使其接受不合理的制ㄨ度。管理一定要【制度化,但制度化的〓管理∏,絕不是好的管理♀。所有典章制度日久然后搶奪神石疲弊,到最後都變成形式的,變成表面〓的ㄨ,變成官僚》的。 管理制度化能不能順利推『行,能不能收到預期的效果,應視制度的合理【程度而定。制度合理,是管理制度◣化的先決條件,也是順利推行的必要基◥礎。 要想讓制度能夠順◣利推行↘,是要花一番功夫的,不是說訂定了以█後公布,它就有執行力了。我們的同樣也有著**十億建議是↘: (一)制度要自生▃自長,不可以♂移植。典章制度,不可以盲目地從其他組織引進,以k免水土不服№。我常常看到很多新公司去同行那裏抄一大堆制度回來使用。凡是抄來的制度都◥沒有用,因為它水土∑ 不服。制度必須自生自長,按照組織▅員工的實際需求,來制定合理的制度。制度一定要由員工〓自己來定,管理者→完全不用怕,因為你最◣後有決定權。 (二)有多☉少需求,你就建◤立多少制度。不可抄襲一大堆,徒有形式而起不了實際作用。也不要一次就想把它制》定得很完備,那絕對是行不通∑的。假如公司一共只有三個人的時△候,你定一√大堆制度,給誰看?如有需要,我們▂才來定,沒有需要,寧可讓它空白都無所謂。一家公司剛成立,是沒有必要把出差辦法◣、休假制度等統統定好的】。公司慢慢地人多☆了以後,我們才要定這些制ㄨ度。 (三)將心比心,依據員工的需求來制定制度》,員工自然心悅▃誠服,樂於遵從。制度應當由員工自己來定,而且讓那些╲有需求的人自己去定。有的人》一定會懷疑,他們會不會只定對自己↓有利的制度?其實不必害怕員工自私,只Ψ顧及自己而不考慮大局。因為如果真正讓他自己去定∴,他反而不▲好意思不講道理,不好意思╲將制度定得過分。因為制度最後一定要拿給別人看,大家如果都笑他,說:“你們這幾個人搞什麽鬼▽?”他低聲一贊就怕這招。 我在做領導時,凡①是員工自己定出來的制度▽,我Ψ一般都會說看不懂,然後讓他們自己拿給大家看看,大家比較客觀嗎『,他們就緊張↙得要命,說不要給大◥家看了。他們王恒突然陷入了沉思之中自己就趕快回去調整制度了。管理者如果能妥善運用員工之間的這種平衡力量,工作是比▂較輕松有效的。我會把生產部門訂立出來的制度,交給財務部等其他部門去看,從而看它合不合理,他們彼此之間會有一個制衡與協調,最後制度慢慢地就會合理了。 我們在審查制度↓的時候,最要緊的,是站在接受制度的人的立場來看這些條文。我舉個▼案例,有一家工廠與意大利人合資,所以意大利方就派了一個總經理來。但意方的@ 總經理來了以後,就和所↘有的員工、部屬都鬧別一愣扭,關▂系搞得很不愉快。意就先借你六十億了方總經理提出卐,員工11點半吃午餐Ψ ,每天少工作半個小時】,公司損㊣失太大了,於是宣布ぷ改為12點進餐廳吃※午餐。結果中▓國員工真是12點才進餐廳,但是11點半就在外面排隊了。意方的總經理氣得要死,卻又無可▅奈何。他就問我,他該怎麽↓辦?其實很簡單,按照中國公司的習↓慣去做,不要把午餐時間算在什么果然這樣成本裏面,就可以了。因為我很少看到中∞國公司準12點才允許」員工進餐廳的◥。 (四)大家好】商量,是安人」的第一步,也①是制度化的起點。中國人你①越看得起他,他越講№道理。我們說“你看著辦”,他就會很認真◆地去想、去做;如果我▅們說“你照著我說№的去做”,他就會糊裏糊【塗地去做。所以中國人“你看著辦”是身體最厲害的。“你看著辦”,就是你㊣ 要花盡心思,用心把事情做好。 所↓以中國的管理者越輕松,員工就越緊張▽。大家好好商量,什↓麽事情都是通過商量去解決,不要輕易去否定他,也不要輕易去「贊成他,我們要把這種氛圍慢慢≡地創造出來。這既是安人的第▓一步,也是制度化的你看著就知道了起點。 所有制♀定的法度,要加上一個“日落條款”,說明終止實施的日期,好比一》天中的太陽下山,代表著∩一天的終了。哪有制度可以永久◥使用的?所有規定,大可明》訂有效期為一年,屆時再行修訂。 所以我◤建議大家,任何一個法定規章,最後一條都應明確最後期限:“本規╲定到公元××年×月×日自動失效。”這樣做●看起來很麻煩,實際上很☆簡單。期限將雙人神劫莫非有什么特殊至時,我們把規章卐制度拿出來仔細檢討,往往不需要太大「的修改,便可以】再延用一年。 法定規章常常調整,永遠合適,法定規章只要兩三年沒有調整,就寸步難行了。任何規定適用⌒ 期一年,不要超※過一年,因為一年裏面的變化比較小↘,我們一年後將規定調出來,讓大家看怎麽√修改,規定修改完後又是新的,這樣年年修改,年年新。制神劫度如果長時間不修訂,它與現實之間就會有很大的誤差々,這個時候我們反而不知道怎麽去修改,而且重修↘起來會更費時費力。 適時修訂典↘章制度,以求切↘合時宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以順利施行。全世界這方面做得最好↘的是新加坡。新加坡的法定規章每年更新,所以↓永遠適合,大家也沒有話講了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎時宜,大家㊣遵行起來,也比》較樂意。因為環㊣ 境是一直在變的,這是不可否認的事情〖。 管理制度化,並不表示╲所有管理措施,都一定㊣按照規定辦理▲。我反而是威力最強們在執行制度的時候,也要做╲到權宜應變♂。這是西方人對我們最不理解的地方。西方人認為,我們一切都沒有按照規定去∩做,都是在變來通靈大仙頓時一臉恭敬應道變去↘。其實我們中國人是按規定變來變◥去,而不是不按規定變來變去。 事實上制∏度永遠不夠周延,辦法永@ 遠不夠齊全。因為每一個▂人的情況都不一樣,每一件事情」的性質都不大一樣,它所產生的後果也不相同。“百密必有一疏,百慮▂必有一失”,無論我們認】為制度多麽周全,真正遇↓到問題時,才知道根本無法可據█。但無法可╱依據↘,還是Ψ要解決。這時候→只好“依理而行”。 任何一個法令,都是小系↘統,都應有足夠◥的彈性Ψ 。沒有彈性的←法令卐,是根本執行不ぷ下去的。管理者明定→制度,一定要明白↘所有制度都是死的∴,而人卻是↑活的,必須“在法令→許可範圍內,衡情論理”,然後才加適當的調整,合理地解決問題,這也是管理制度化的應〖變行為ζ。所以我們很少依法辦理,就是這個道ㄨ理☆。 依制度權宜「應變◥,是一種Ψ經權運作,同樣需」要將心比心,設身處地。因為人與動物※相比,是相當情緒化的。人①在情緒良好時,什麽╲都不在乎;在ㄨ情緒很壞時,什麽都抓得很緊,自然也就嚴格狂風兄得多。我們權宜應∏變時不可能有固定的模式,要考慮對方的情緒和感覺。 制度化管理只是管理的開始,但是要合理地制定一五行大本源法訣些制度,使組織成員都很樂▆意地去遵循,能順利互動,這是高↘度困難的。 制度化管理,重≡點即在大家共同守“法”。但是制度由人創立〖,亦由人修ぷ訂,看≡起來好像固定→,卻仍隨著〇人事而變動。制度初訂立的時「候,必有其外在的需要與內◥在的用意,此二者又皆是ㄨ變動的。可見制度如果不能因時因地進而制宜,那就會僵化,形成“官僚管理”,難以應付兩可及例外事宜。制度為求「合宜,必須“應時而▼造道①”,不可不“持經達變”,為求“經權”得宜,就應該依“理”變“法”,把“制度化”提升為“合理化”。 管理者一切求合》“理”,必然合“法”,如果發現→合理而不合法,便證明此“法”已不合理,有修訂的必要,可見制度的適↘時調整Ψ ,確有其↓實際上的需要。 所以我們要很謹慎地訂立制≡度,同時吸納大家的意見,仔細地修過了片刻之后訂,然後試行三個月。如青衣閣主緩緩笑道果三個月以後,大家都覺得可以,才可以公布◥。過一陣▲子之後,由於╲種種變數,制度不一定⌒ 合理了,又需要規定一年的有效』期,屆時再行修訂。制度本身要列入有▅效的管理。如果制度本身沒有進行〇有效化的管理,就只能①流於形式了。 制度化管╲理同樣需要合理化,因而追♀求管理合理化。在制度內▲追求合理化,便是持經達權』。但合理不▓合理,應對依人來解釋,並◥不依制度而受到限制。因為人的感受←,安與不安,才是合理不合理的〖判斷標準。 管理合理化,要從管理人性化而來,人人↓都能安,才是真看著正的合理。事實上,管◥理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“惡法”。標榜“合理”卻不能為同仁認定█,便是未得人心,大概有違人情。典章制度日久疲弊,變成形式而缺乏真實的生命,僅 僅只有束縛作用,就會和人性發◤生沖突,造成矛盾。如果管理者動機不純正,再合理的規定,大家也會將它看成是不合理卐的》。所以如何“安人”,才是管理三大圣者也大聲喝道的最終目標。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”來感應員工,員工有了“大家好”,個人才㊣能有好的心情,對於一切“理”“法”,自然接納。管理人性化,其實就是合☉乎人“情”的管理。 很多人關∏心我們中國的管理,有沒有一套自己的思想體△系,實際上我們用一本書就可以回答了,它就是《大學》。從大學▆之道裏面,我們可以引申出安人之道、經權之道∴和絜矩之道三個向度,建構了適合中國民族性聲音在向來天和九霄的M理論。但是“道”是要行的,不能當做一種理論來卐看。所以管理Ψ者必須清楚安人之道、經權之道和絜↑矩之道,然後把它們『當做企業裏面的共識,大家真正→按照這個方式、這個方向〇來走。這①樣我們才能做到易知易行,知行合一。 安人之△道是什麽?就是“以人為本”。所以如果你真正想把“以人為本”作為信念,而不是№口頭禪,那你首先就要安人。 經權之道是什麽◣?“經權”就是“與時俱進”。任何方↘法與規定,過▃一段時間它就不適用了↙。因為時不急過境遷,合理性№就要隨之調整。“與時俱進”的①意思就是時間一分一秒地過去,我們不進步就】退步了。因此真正的“與時俱進”,就是要持經→達變,原則∏不能變,方法一定要隨著╱時間而變。 什麽叫▓絜矩之道▲?就是我們今天▆常講的“和諧社會”。我們這個“和諧社會”是要講給■全世界的人聽的,要讓全世界都對我們中國有信心▲。否則,我們中國今天要想和平崛起,也是相當困↑難的。 今天我▓們許多公司,整天都說要做強々、做大,我不認為㊣這是一個好現象。因為如果這╱樣說,就表明我們接受的觀念就是西方的兩個字,叫做“富強”。你把企∏業做得很強很大,但員工◥整天不安,又有什∑麽用?其實有很多知〒名的企業,員工是很ㄨ不喜歡呆在裏面的。但是員工♀為什麽沒有走?就僅僅是因為呆在裏面≡掙錢多而已。 富國強兵,這歷來不是中華文化所追求的最高目標。我們求的是⊙安足,心安理得,那才是中『國人最喜歡的。其實強大和安並不是互相排斥↙的。我們把※企業做強做大,要問安不安。做大時『很安你就大△,做小時很安你就小,為什麽一定要做大呢?因ㄨ此企業的規模大小根本不是問題。大有↓大的好處,小有小的優點,各得其安。有人說企№業做大才是好的,我不太贊成這種觀「點。企業做強就是準◤備要弱,其實倒閉的都是那些做大而不安的企業。 一個人要知足常樂∞。不知足,你永遠不會→快樂。企業天↘天求大、求強,就沒有一♀個人能樂得起來。所以我們企業發展↘的重點是擺在№“安”和“足”上,不會擺在“富”和“強”上的。 但是這冷光猛然抬頭樣一來,有的人↓可能會說,我們是不「是看不起有錢的人?因為很多人有這種解釋:“中國人看不得人家賺錢←。”其實我認為沒有這個必≡要。富也可以→安←,但是有條▽件的。富了「自然安,窮也能安,所以富和不富其實不是主要的因素。我們一個人能夠隨遇而⌒安,那才是卐最高境界。 在馬來西亞,有一個做→小點心的人,他喜歡做時就多做一點「,不你也不想愛做時就少做一點,完≡全自己作主。然後他也不開設店鋪,到時候就拿出去賣,賣完就回家名額爭奪戰了。我就問他:“你※技術這麽好←,做出的點★心大家都喜歡吃,為什麽◥不開個店鋪呢?”他說:“我為誰辛苦、為誰忙?”一句話▓就講完了。而且『他告訴我:“真正做大眼中滿是憤怒和怨毒以後,我的東西就一定不▅好吃了,因為我不可能做得又大又好吃。”他很∏有智慧,也很快樂,只有人家去求他的,他從來不需也是沉聲開口要去求別人。 我們今『天不是這樣↙↙。許多人強迫自己工作就是為了做強做大,然後到處去◥求人,顯得可憐兮」兮的。因為求人是最可憐⌒的。“有條件我就Ψ做大,可是不需要★的時候,我就做小”,這才是許多聰明的中國人的真實想法。 “足”是什麽?足就是∑ 可伸可縮。中國人的最可☉愛之處,就是∏能屈能伸。我們該委屈的時候◥,就委屈,可是會很“足”,因為我們不和別人比,只同「自己比≡。中國人有絕對的自主⊙權,自己愛※怎麽樣就怎麽樣ぷ。人的尊嚴就♂在於自己可以做決定∞,如果自己不能」決定,就是奴隸,就是奴才。 中國人◣是可大可小,可長可短,可強可弱。所以孔子說:“無可無↑不可。”並非是◣毫無原則,與世浮沈,這樣ㄨ也可以,那樣△亦無所謂。管理者∑無所拘泥,無所固執,凡事“無可無不∴可▲”,才能夠因時☉制宜,以求恰▆到好處。 我們必須要了解,每一個人的條件是∏不一樣的,每一個地區的俺鐵五可從沒怕過你發展環境是不相同的,每個人有不同▆的背景,沒有必要走上同一條路。各自發展,各走各的♂路,只要自己覺得心安理得,覺得知足常感覺樂≡,這不是很愉快嗎? “安”是人生的根╲本要求。我國心理學家陳大齊教★授生前對於“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生▃以至死亡,可謂無時無刻不在≡尋求安寧。”我們⊙早上相見,互道早安,祝福整日安寧;晚間告別,亦各道晚安,以互祝整夜的安寧。送別親友,祝其一路平安;書信往來,也免不了」祝其“康安”或“近安”。 (一)安顧客。顧客不安,就是對產品或服務不滿意←,企業再怎「麽做都是沒有用的※。中國人喜←歡說“顧客如雲”,就▃表示顧客像雲一樣飛來飛去,說走就走,說不買就→不買,說翻臉就廂房之中翻臉,是最不固定的≡。長期的顧客突然→就變心了,這都是可能直接把神諭令給包圍了起來的。顧客安了,你就知道你的產品不錯、服務態々度不錯、銷售渠道不錯,還有最近市場也不錯,樣樣都知道了。 (二)安員工。員工◣會跑掉≡,即使他不→跑也有人想挖走他。只要你∑ 的公司做得好,就有人看中你的員工,要挖走他們。所以員工稍有不安,他就走了,有可能把企業的機密≡、核心技術,甚至整個管理隊①伍都帶走。 (三)安股東。股東是企業的投資人,他最不放心的々就是把錢放在別人口袋裏面。股東有Ψ不安,就會抽走資金或要求減少出資,企業不得速度嗎不重新組合,可能面№臨員工離開、信用下降、形象受損等一系▆列打擊。企業就會由此垮掉或被對手吞並。 (四)安社會。我們要考慮社會大眾對公司的形象安不安,信不信賴。老實講,凡是經常改組董▽事會的企業,社會大∑ 眾就開始懷疑了,認為裏面一定有說是一百萬仙石就是一百萬仙石問題,對企業的產品就不信◣任了。社會反企業的▽情緒高漲,即是社會大眾不▂安的跡象,企業唯有善盡社▲會責任,才得安然長存。 企業管〓理的最終目的是“安人”,即是“把握正當的方法來消滅企業內外〇的不安”。所謂“正當”,系指“為所當為”而非“為所欲為”,也就是本著“企業是為了貢獻於社會@ 而制造商品或提供服▓務”的宗旨,自覺履行其」責任。一方面“安內”,使全體員工№與所有股東都獲得其“安”;一方面“攘外”,使社會大眾與顧客皆安寧並樂於支持或愛用,減少外界競爭或各種變遷所產生◥的▓壓力。 企業的“安內攘外”,如果采取不正當▆的手段,或許可以獲得短暫♀的利益,帶來眼々前的安寧,但這是“小安”、“暫安”,也是“虛安”,因為不久的將來╱,一旦真相》暴露,立即陷入更大▆的不安。 六、依層次按順序求安管理和倫理要合一,全世界只有中國人要求這一▼點,其他國家很少這樣做。只有中國人∑ 會講:“憑他那副德性※,也想管︻我嗎?”就是把管理▆與倫理合在一起了。西方人的私》生活是個人問題,品德修養是個〗人問題,和管理ㄨ沒有一點關系。而中國人△如果要管別人,首先要求把自己管好,因此▃我們常說“你連自己手中都管不好,憑什麽管我”這樣的話。 倫理思想,為我國所↙固有※。儒、道、墨、名、法諸家,也都以▃倫理學說為主,中國自古稱為“禮儀之邦”,便是因為中▃國人普遍具有倫理觀念。但在日常談∏話中,到處△有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用】“倫理”兩個字,便是以“良心”、“道德”來代表倫▂理。 有人會說:“良心很不→可靠,良我相信無情大哥心根本看不見。”還有人說:“良心╱在哪呀?”老實講,說這種話為什么他還沒死的人←,就等於在告訴別人他自己沒有良▼心。因乖乖讓我吞噬你為作為一個中國人,與生俱來「的是他知道什麽叫良心。良心就是照道╲理去走。所以№在中國社會,你去否█定良心,開良∑心的玩笑,就是開你自己的玩笑,對你自己是非常不利的。 一個人在『半夜醒過來的時候,往往會覺得自己白天有些事情做〗得不對,於應該是九級仙帝左右是內心很不安,然後下決心明天要改▓。所以什麽是良心?就是半夜醒來讓我們很■內心感到難過的那一點≡東西。可是第二天起床後,如果一個人又被外面那些亂七八糟的盤膝而坐東西控制住了※,繼續胡作∑ 非為↙,就說明他※的良心有問題了。現在許多人變得白①天沒良心,晚上『有良心,所以晚上睡不著覺,也不敢睡覺,這ㄨ就是那些人自己要小心的地方。 我們今天△口口聲聲講法律,但法律對西方人很管用,對中國人是不太㊣管用的。如果一個中國人認為只要合法就可以做,這個人往往是沒有良心▲的。因為法律不可能規定得那麽周全,不能夠多如∏牛毛,經不起時空的變化,也相№當有彈性。法律永遠是△不足的,所以倫理和法律不同,倫理可以用來彌補法↓律的不足。 這樣你才〇知道,為什麽中國人十分寄▂望於良心。一個人只有自己管自己,才最確實;只有自己讓自己」厲行合約,那才是最有效的↘。 “企業倫理”對我們而言,實在就是“企業良心”或“企業經營所應遵循的道〒理”,也就是“憑良▅心來經營管理”。中國一切學問,無不以倫理為▲範圍,企業管№理也不能例外。我們所施行的【,乃是一種倫理管理※;而我們所追↘求的,則是各憑良心的企業倫理。 管理是外在█的倫理,是由內在的良》心道德發而為合乎倫理的管理。倫理完全是內心世界的東【西,我們如果把倫理變成外在的禮貌他修煉,那←就糟糕了㊣ 。西方人有時很有禮▼貌,但是他可能々一點也不關心你,中國人有時沒有什麽禮貌,但是他〖可能很關心你。因此西方『人重視形式化的禮貌,跟☉內心沒有關系,中國人不重視形式的禮貌,卻非常關心內在的東西。所以一般中國人不相信別人的ㄨ話,但是他會相信自己■的感覺。他感覺到你這個人熊王卻是哈哈笑了起來很可靠,就相『信你了ㄨ。你再三保證】“我很可靠”,他又不相信▆你了,因為他會▓覺得強調自己很可靠的人,就是表示存心要騙他。所以↙在中國,凡是口才好的人,人際關系經常不好,大家要小心這】一點◇。 倫理是內在的管【理,管理者◣的良心道德,足以左右管理的安或不安。一個人⌒ 把自己管好,就叫做Ψ倫理;把別人管」好,就叫⊙做管理╱,這是不一樣的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理別人”,對別人要“理”不能“管”,對自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個字分得非常清楚,“管“就是給去滅了冷光和洪六再他壓力,約束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你對別人用※“管”的態度,大概都沒【有太大的效果,因為那ㄨ是對自己的。人要管自己←,要約束自己」,要點了點頭告訴自己不可以這樣,不可█以那樣,而不是對別那他有十分人的。對於別人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什麽激勵辦法都沒有效果。 中華傳統文化最大的特色屏幕上就是講求倫理。不講倫理,那就已經不是中華文化了。倫理對中國人來〓說,好像等於家常♀便飯→。“良心”一詞,幾乎是到處可聞╲的口頭禪。因此我們∏常說▆“憑良心來ㄨ經營”、“憑良心來管理”。 倫理是△什麽?就是你內心安∩不安。凡是你內』心感到很安的事情,能夠心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我們一般人把倫理叫做▓“良心道德”,所謂“憑良心”,就是要站在對方的立場,想一想他♂的感覺是什麽樣的。 真、善、美之中,西方人最重視∞“真”,一切以▅真實為主。中國人最重視“善”,不太重“真”,我們認為“善”可以涵蓋“真”和“美”。所以西方人有話可以直→說,可以說真話。我們中國人很少說Ψ“真話”,都在說“善話”。所以如果你沒有抓住≡這一點的話,你會覺得中國人始終在撒謊,在講騙竟然偷襲人的話。某一天太太◆問先生:“我年紀一天一▃天大了,是不是一天一№天老了㊣ ?”先生是不可以回答說“是”的。如果你╱講了一句真話,晚上恐怕就不能好好〇睡覺了。家你也接我一招裏夫妻兩人不管哪一個做飯,只要一個人問另外一半※:“常常上飯館,你覺得我燒的菜№怎麽樣?”假如→你回答說,“我們怎麽能跟人家專ㄨ業的廚師比?”恐怕下一頓你就沒飯吃了。所以大家經常說,中國人很■真誠,中≡國人講實在話,其實沒有一個人做得到,因為我們腦海裏面▆的“善”就是“真”。 倫理指人群的道德,道德則主要表現為我們個人的良心,所以倫理≡首重良心道德,因此我們把管理定義為“修己安人”。西方沒▲有一本書寫“修己安人”,它都告訴你管理就是“通過別人→的手去完成工作任務”。我不知道中國人聽了這句話有什●麽感想,“通過別人的手去完成工作”,我們通俗的話就是“讓別人去死”。但如果你認為管理就是如此,恐怕是沒有人會聽你的話↑的。 “修己安人”就是每一個只是當時太心軟了人把自己管好◇,然後讓所有和你在一起」的人都很安。安就是神訣不吃虧,吃虧←就不安了。中國人天不怕①、地不怕,就怕吃虧№上當。一個人讓別人吃△虧上當,最後倒〖黴的就是你自己,因為吃虧上當者一∑ 定會報復的,所以我們才說╱“害人如害己╱▽〒”。和你在一起的人都╱不安的時候,你是→最不安的。 “修己安人”是一●種耕耘,而良心道德才是№它的收獲。我們中國人一定要了解,做事業、有成就,都不是人生的最高目的→,那是“富強”。一個⌒ 人憑良心、心安理得才是人生█最高的目的,這就叫“安足”。富強不一定∮安足,安足可富強,也可不富強,都無所謂。 良心是先→天的,但是道德可以經由後天的學習而獲得。後天養成好的習慣,良心就≡出現了,沒有什麽難的↘,所以你不要再聽這麻二去追究那個看不見的良心,告訴自己“我要養▅成好習慣”就可以了。比如說我們做任何事情,先考慮別人○的立場,先考慮別人的感受;想到【自己時,馬上想到◆別人。“將心比心”,推己及人,這☉是一種好的習慣。 倫理是一種不公平的狀態Ψ,但是要加】上“合理”兩個字。倫理的“倫”字,含有參差全力一擊還要強上不少不齊的意思。人與人之間,人格是一種攻擊之法平等的↑▽,但是地位是不平等的,這才是事斷陽手向來天實〇。 倫理表示人間各種各樣的關↑系╱,本來就有親卐有疏▓,有長有幼,有上有下,參差不齊。人與人之間理█想的情況,當然是№一律平等,大家都公平】。實際上卻是人格平↘等,而機會、薪酬、成就都不公平。因為畢竟資源是有限的,機這穿梭會是不夠充足的。 我們必須要了解,倫理社會所追№求的是“合理的不↓公平▽」”,而不是“不合▅理的公平”。因為公平是做〓不到的。所以如果現在讓大家選,一個是“不合理的㊣公平”,一個是“合理』的不公平”,你會選“不合理的「公平”嗎?一定不會,所以最後只有一個選擇,就是“合理的不公長槍平】Ψ ▽”。 公平只是▆理想,做不到,“合那種勢在必得理的不公平”是實際,是做≡得到的。管理面▼對機會不充足↑、資源很有限的情況,只能公正,卻實在很難公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦ぷ白地講,我們是追求一個不公平㊣↑,而不是追求公平。公平是絕對做不到的,不公平」只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 倫理所講△究的,是親ぷ疏有別、長幼有序,而不是一視◥同仁。西方人是ζ 比較主張一視同仁,但是中國∩人最不能忍受的就是“沒大沒小”。長上就是長上,身為部屬、子女、學生、員工,對上司、父母、老師、老板,當然要禮讓三分▽,不可能【平起平坐,不分上下。因為機█會有限,資源不△充足,只能夠由親而疏,推己及人,稱為“合理的不公平”。 所以領導可以對自己的部屬】講,“大家不要果真馬上就要開啟了客氣”,但是身ぷ為部屬,一定要學會禮讓三〒分。如果我們部╱屬不讓上司三分,是根本沒有辦「法管理的。因為西方社會的道理很容右肩膀確實有一張小口易講得清楚,中國人的道理是永遠講不清楚的。我們只有■靠“我讓←你三分”,才有辦法〓把這個“理”找出來。中國人只要說“我跟你平起平坐”,那就永遠』沒有一個是非結果。 管理必須兼╱顧倫理,所以有親有疏。但有親有疏的→時候,一定要公正,否則〇就有私心。只要出於公正,有親有疏處理到很合理的地步→,參差不齊是應該的▲。我相信每↑一個人都可以接受。 我們長幼》之間,領導與部屬準備一下之間,會講究一↑個合理的不平等,而不是完全卐的平等。一般來講,懂得道理越多的人,他說話越←不敢用肯定的語氣;懂≡得道理越少的人,說話越武【斷。所以如果兩個人平Ψ 起平坐,那一定是⌒ 沒有道理的人的聲音特別大,有道理的人反而不》好意思,顯得比較№含蓄。這是我們在〇整個社會到處都可以看╲到的事情。 我們希望“能者”能夠積極表現】,而不是袖手↓旁觀。如果在一家公司裏,有智慧、有能力的人采取袖手旁阿卡斯眼中冷光爆閃觀的態度的話,這家公司可能很快就憑你在我手底下跑不開就垮了。為什麽他→有能力卻不表現,有智慧〗卻不說出來呢?就是因為管理者沒大沒】小,那他就不敢了☆。 倫理的精神,立足於中國特有『的交互性。彼此彼此,將心比心,並非出於※片面的要求。親疏、長幼之間,雙方都要將№心比心,各憑良心。 安一定【要有區隔。換句話說,我們先小▃安,然後才大安→▂,由局部的安╲,然後整體的安,由短暫的安,然後再推到長遠的安」。理想的情♂況,當然是一下子全都獲▲得“大安”、“久安”、“眾安”與“實安”。然而一下子全部都安,那是☆不可能的∏。實際≡的情形,則是逐漸由“小安”而“大安”,由“暫安”而“久安”,由“寡安”而“眾安”,也可能由“虛安”而“實安”。 所盯著以有時候我們會覺得,總是去安少數人,這樣不公平Ψ。其實先安少○數人,才有辦法去安多數〓人。所以鄧小平講了◥一句話,我相信大家都很清楚地記↑得,“讓少數人先富起▃來①∴”。我們十幾億▆的中國人一下子都富起來,那是做←不到的。我們必須接卐受先“小安”少數人,然後去推【至“大安”、“久安”、“眾安”。我們現在要做的就是一個“推”字,怎麽把少數人變△成多數人,怎麽讓“寡安”變成“眾安”,這是我們當前大家要卐共同努力的。 安有一個【逐次演變的過程,不可能一下子就達到安的理想境界╲。換句話說,這種逐次演變的過程,如果秉公處理,出現若幹區隔,應該是一那所承受種正常的現象。有先有後,有輕有重,有急有緩,於是親∞疏有別,長幼有序,就融合成為一種合理的次序。 公的區隔,是合理↑的不公平;私的區隔,便是人為的╱不公平。公是什麽?就是不會為私人的▃利益盤算。因此,安不可能沒№有區隔,但是不可出於私心或成見☉,必須→秉持公道。 我們待人要先從“一視同仁”做起,然後視實際工作表▽現,走向“親疏有別”。我經常會≡在不同場合畫兩個圖,然後▼問大家:“你是喜╲歡一視同仁呢,還是喜歡親ㄨ疏有別?”居然沒【有一個人說“領導要一視≡同仁”,可見我們腦海裏面都是“親疏有別”。 一ζ 位領導者只能親自帶少數人,然後讓這些少數人再去帶更多的人。我們是→一層一層地去帶,而■不是一個領導帶領所有的人。老實講,一家公司的何林不屑冷笑員工超過百人以後,老總是不可能記住每個員工的名字的,而且也沒有必要記。所以領導者只能自己帶第一層,然後讓第一層人去帶第二層▓,這樣一層帶一層「就可以了。 公的親疏有別,就是“合理的不公平”;私的親疏有別①,便是“人為的不公平”。本來已〗經不公平了,你三十二個星域再加上人為的不公平,那是絕對卐不可以的。所以一個好⌒ 的領導,其實做到三個字Ψ——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公↙正的,不會有偏『的,但因為資源實在有〖限,機會有限,不得已有不公平卐的表現,否則我希望滿足每一←個人的需求”。 站在公的立場,從工作←表現、所做出的※貢獻來分親疏,而不是從私人的親】戚、朋友關系來分親疏。工作場所,不講求私人№關系,只依據職場所需要的上司部屬、工作表現、所做貢獻而互動。 六、消減顧客的不安我們為什麽把安顧客擺在第一優先位置?因為顧◥客能安,自然愛用我們◣的產品,時我們和烈陽大帝可以算是聯盟時不忘贊揚公司的聲譽,形成良好的口碑Ψ →,對公司有很大的助益。 企業要求生卐存發展,必須獲得顧客的支〖持。因為顧客使企業生生不息,是我們▆的衣食父母。我們企業所有的收入幾乎都是依★靠顧客,沒有顧客,我們就有≡可能乖乖地結束營業,乖乖地←節衣縮食,甚至宣布》倒閉≡。 可是我溢滿殺機們要記住√,一般的散客↓,偶爾跟你打一次交道,買了就算,下次不再光顧Ψ√,不能算※顧客。只有↑老主顧╲,或者是長期訂▓約的客戶,才算是顧客。那些糊裏糊塗闖進】來,看一眼就跑掉的散客,哪算什麽顧客≡? 企業主要依◥靠這些老主顧或訂約戶來維持。光憑散客,十分危險,因為↑靠不住,不可依靠。假如一個飯館】,如果是靠突然來⊙的顧客,那它不←要營業了『。好的飯館都而不是拍賣成仙石是有些老顧客的,俗稱“回頭客”。所謂的◥老顧客,不一定是一個人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它會將整個酒店№包下來,以後這家↑酒店就會經常客滿。這樣我〇們才知道,你突然間去訂█旅館,價錢都是很卐貴的,可是如果通過旅行社▓,價錢反而很№便宜▲。因為旅行社和旅館簽訂的是長期合約,約定的價格有可能是一年一萬個房間,每次的房≡價可能只有兩折。 因而,維持著我們企業的◣是常客,不是散客。所以有時候散⊙客進來時,飯館對他做出愛理不理的樣↓子,我覺得這樣 至尊神位做也是應該的。你心裏想“我是客戶”,他心想“我依靠你早就餓死了”,兩方的『感覺是不一樣的。如果▽不是常客,企業一般是不會√重視你的。 顧客是衣食⊙父母,只有【顧客能安,經營管理才有靠山。顧客只要▅不安,我們的常緩緩走了過去客就會走掉,這個老總就很難▽當。 只有老顧客才是顧客,假如他不知道你的產▅品是什麽,試用一次後不←再用了,你要這樣的顧◇客幹什麽?公司靠老客戶在支撐≡,一般的客人是沒有太大作用的,所以我們要把顧客分清楚,這個是老顧客;那個闖進來後很快跑出去的人不是。 我們對顧╱客要親疏有別№,對老顧客一發展定要更好一點『,所有優惠▆都首先考慮老顧客,而不是⌒考慮新客戶。這樣大家就知道,我們在坐飛機購買機票時,航空公司都會給你一一愣個會員卡,然後你累計的點▓數多了以後╲,就會給你很多價〓格、服務方〒面的優惠,這就是親疏作為仙界有別的一種做法道圣頓時憤怒無比。 顧客是最冷酷◎無情的,所以我們必∞須要去了解顧客所需要▓的是什麽。一般來說,顧客▽所需要的,是“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”。 (一)貨真價實。人最不喜歡的就是︻吃虧上當,顧客發現吃虧上當以後,他→就會認為你貨不真價不實,以後你再講什麽,他都不會聽你的█了。讓客戶失去信心,是我們▽最大的禍根。 (二)供應不斷。為什麽顧客需要╱供應不斷呢?假如他發現→一種醬油很合自己的口味,習→慣了的產品突然間沒有供應了,他就很不高興。所以我們常常強調求新求∏變,其實是很有問題的。比如愛抽香煙的人Ψ ▲,他有自己喜好的牌子,抽幾年≡以後★,品牌就固定⊙下來了,假若這個∞品牌突然不生產了,或者改變香味了,甚至改變包▼裝了,他都會】很不高興的。 (三)態度友善。顧客最討厭的就是□四個字,“花錢受氣”。今天的顧客到處都在←花錢受氣,就整個天空都忍不住顫抖了起來是因為許多企業的服務態度不夠友善。為什麽態度不※夠友善?因為“客戶重要”的觀念只在老△板↘、主管的頭▅腦裏,一般的服務人員對待客♂戶根本沒有這樣的觀念,他還會煩客戶,認為“你們少來算了◥№,最好不來”。因為他總以為自己的工資是老板給的,根本沒有想到工資就是客戶給的,就這一◥念之差。 (四)更新產品。這與“供應不斷”的需求▆並不沖突,就是說企業的老產品要一直保持下去,直到顧客自己都不想要∩了,才可以斷◣掉。但是同時還要不斷做出新的產品△來,讓顧客有更多的選擇。如果顧№客覺得新產品好,就會取代老⊙產品;如果覺得【不好,還保留原來的老產品。 換句話說,更新產品的自主權是在顧客這邊,不在生產單位〓。現在許多企業的產品說斷就※斷,零件說停止生產就停止生產,以致很多東西」壞了卻沒有更換的零件,顧客能不生氣嗎?我們今天經常嘴巴上講服㊣務,講“客戶第一”,實際上還是生產本位,而不是客╲戶本位。 顧客所〒害怕的是“花錢受氣”、“遭受毒害”,或者“吃虧上當”。顧客★心懷不安,他就相當【懷疑,開始抱著不信←任的心態。只要客戶不信任哪∑一家公司,就▆會像雲一樣散掉了,這家公司很快就枯萎下去了。 顧客是】很絕情的╲,說翻臉就翻臉,動不動就會拂←袖而去,稍微不◇高興,他下次就不來了。你看我們上飯館【也是這樣,去吃的時候,總想這種飯館只能來一次『,下次絕不再來,有人打聽我也不會但一陣陣竊竊私語之聲卻是不斷響起推薦它,所以它很快就№倒閉了。同樣開飯館,記住一句▅話:天天有人開←餐館,天天有餐館№倒閉。 顧客很↘容易變心,原來喜╲歡的,突然不喜歡了〓;本來想︼買的,忽然不買瑤瑤大吃一驚了№。你看我們→每個人都是這樣,想去買東西,最後空▂手回來↓。原因很多,第一沒有看上的,第二價錢︼太貴,第三◣殺價不成。所以我們叫你非出來湊熱鬧中國人要知道,當一個客人想走的時候,你淡淡要笑臉相送〓,千萬不要惹他生氣,因為他很有可能∑又想買了,很快又會回來了〓。 顧客▆固然絕情,隨時可能拂袖而去→,但是企業只要保◆持ㄨ“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”的良好╲信用,消除顧客“花錢受氣”、“遭受毒害”、“害怕上當”的不安,則市場占有率仍可確保領先的優勢→。 顧客是很絕☉情的,所以最好是搞好人際關系。要讓一個中光芒國人不殺價,其實很容最佳選擇易○,你只要和他關系很熟,他就不好意思〖殺價了,所以我們㊣ 企業為什麽要“殺熟客”,就是這個道和道塵子一個層次理。 我們要和顧客主動寒暄、打招呼、問好,以建立並保持良好◇的人際關系。我建議對客戶的資料最好有記◆錄,但不能當著客戶的面做記錄。第一次你不方便問客戶看看是不是在這的名字,所以應先記那是因為你不懂這寶物錄他大概身高多少,穿什麽衣♂服№,什麽特征。他第二次再來,你就比較有把№握了,可以問“先生你貴姓這遠古神域之中有多少洞府”,他也多①半會告訴你的。他會常來,你每次問▓一點,很快就能做出完整的客戶記錄◆了。 我們和客戶打交道,必須主動積極∑ №,但是不能夠存心只想讓他掏腰包。如果我們整個眼睛就【看客戶的錢包裏面有沒有錢,其其中蘊含著強大他都不管,最後大多▆是做不成生意的。盡管我們】表面上十分誠懇,內心卻】毫無誠意,顧客還是馬上會覺→察出來的,他們是不會→感動的「↘。 我是不贊成員工見〖到顧客就喊“歡迎光臨”的。全世界只有日本人這樣做,歐洲、美國沒有人這樣做。我們很盲目地去學人家,讓服務人員站→在門口喊“歡迎光臨”、“謝謝惠顧”,這是搞形式第一件寶物主義,做表面文章,對大多數中國人是沒有用的△。我們要先註意顧客有←什麽值得關心的地方,這是對待中國人最↙好的方法。 顧客光臨,是我們的榮幸,心存感謝,尊重顧客,才是根本的待客之道。當一個顧客受到尊重的時候ㄨ,他會管好←自己,不會亂殺▅價,這也是保】障我們自己的方法。 我們最好設法〖認識顧客,記住他的尊@ 姓大名,和他結交成為朋▓友,他才可能★變成我們的老主顧。我們中國人和朋友是不計較,卻和生意人很◥計較的。所以我們如果把顧●客變成朋友,那是最大的何林財富;你始終和他只是客戶關系,你會發現他是會斤№斤計較的。 我們要記住:交易不成,人情№永遠在╱。如果我們〇說:“我跟你是見面就有緣,你要我做什麽,如果我能做,我都」替你做∑ ,你買不買╲我不會很計較。”他反而】會不好意思,反而覺得“自己麻煩你那麽多事情,多少】買一點吧↓!”他多少№會有這種想法。因此,我們搞好好了人際關系∑ ,顧客就會變得很可☆愛。 我們如卐果忙著尋找新客戶,就會疏忽老顧客。為什麽要售√後服務?很多人成了所有人並不了解「,尤其銷售房子,一█般人會說顧客已經買了,你還要為他提供▅售後服務,豈不》是傻瓜!他的理論很簡△單,認為一個『人一輩子購買房子的次數有限,買何林看著這突然爆發出來了一次房子以後,根本就不可㊣能再成為自己的客戶了,所以沒必要進行售後服務。這種想卐法其實全錯了。 售後服務有很深▼刻的意義,就是說我》們定期和老顧客接觸『,他會告訴你█他的很多市場變化的信息,告訴你很多親戚朋友對你的產品的關心,你會得到意想不到的收獲,也才能■提高銷售的業績。 我們通過直接訪↙問↓、電話訪問或書◥信訪問,都可能『了解到顧客對公司、對商品↘或服務的滿意度。這樣顧客也會時常想起你,他就會自ξ 動變成你的推銷員。如果老顧客都能變成你的推銷№員,你的銷售隊▽伍就會無形中變得很龐大。 管理者要把顧客納入管◆理,就要做好顧客的資料記錄和整理。過一段時間,就要把顧客的資料更新一次。同時,適時寄◣送生日賀卡、結婚█紀念賀卡、優惠券、購物券,等等,以保持▽經常性的聯系。 顧客的名№片,也必須隨時整理,隨時歸檔,隨時更新,以便№適時問候「,表達關懷的意思№ξ。其實這對我們是一件♀很有利的事情,那就是只要讓甚至可以達到神器顧客覺得你在關懷他,他就心中有你,他就不好意思不對↘你做點事情,這是中國人最可≡貴的地方。 顧客如果真正▼對公司、對產品或者服【務有好感,他就會主動向自▅己的親戚、朋友去介㊣ 紹,這才是企業▲提高銷售業績的最大動力。 因此,通過『售後服務,我們和客戶保持定期的接⊙觸,就可以發掘許多再推銷的機〗會,不一定 你說是顧客自身ㄨ,還可能獲↘得其親友的青睞。 依據估計,一個人終其一生№,可能介紹、推薦給他的親友多達△300人次。所謂的“300法則”,便是“看見一位〇顧客,要想ξ 起他的背後,還有300位潛在」顧客,真是得▂罪不起”。這是非常重▽要的。所以一位客戶如果真正相◆信、欣賞你█的產品或服務,即便他自己買過一次後不可能再買,但他一生㊣可以替你介紹300個顧客,會推薦300個親戚、朋友、同學成為你的客戶,而且他不會有→任何額外的要求。 當一個中國人願意沒有任何報酬⌒ 替你做事情的︼時候,你便得到①了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收〗獲,不是說我〖們經常發幾個宣傳單,做幾次電視廣告▓,就可以◆提升銷售業績了。 其實我們的商業廣告已越來越沒◎有用了。你看人們看電→視的時候,只要一播放廣告〖,他就開始換臺,所以廣告時間就是∞換臺時間。因此人使用每一個家庭看電視時都有個默契,就是電視屏幕上一打廣告,他們就去上廁所。 所以很多企業並沒有註意到,它們花錢做╲的廣告根本沒有人看。一般來說,西方人會相信廣告╱∑,中國人是㊣ 不太相信廣告的。因為中◤國人很聰明※,他知道凡是出錢去打廣告的企業,就是賺了△顧客很多錢的企業,不然你錢從▆哪裏來?誰都知道電視廣告費用㊣ 是非常高的,是按秒計算的▅,而錢最終是出在顧客身上的。由此可見,凡是出錢去打廣告的企業,要麽產品不■太好,要麽產品很貴。 我們要通過一次又一次的訪問接△觸,讓老顧客對你越▆來越信任,因為剛開始只有百曉生目露沉思㊣ ▅←,他認為你賺了我的錢,你當然對▆我好,慢慢地你不再賺我的錢了,仍對我所以這麽好◆,可見你是真的對我好,然後他就會很積極地╲介紹新客戶,這樣也可以▅促使顧客變成老主顧。 把握顧客增購或汰舊換新的時△機,也是再推銷的方式之一。在這方面,開米店→起家,後成為“臺灣塑膠●大王”的王永慶是做得最好※的。 那時,小小的臺灣嘉義已→有米店近30家,競爭非常激烈。當時◆的王永慶,只能在一條偏僻的巷子◥裏開一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚而無法還手,規模最小,更談不上知名度了,生意十分不景氣。但他就是把我們上面講的東西做╱得頭頭是道,後來生意」才越來越好,越做■越大的。 王永慶№是怎麽賣米的?他送米的時候,並非送到顧客家門口就了↑事,還要將米倒進米缸裏。如果米▲缸裏還有陳米,他會自己帶一張報紙,把報紙鋪在地上↘,將陳米倒在報紙上,把█米缸擦幹凈後,再將新米倒▆進去,然後將陳米放在新米上,這樣,陳米就不至於因存放過↑久而變質了。顧客看到他主動↓做這種事,就會覺得全都有兩米四他真是替我著想,就會很感╱動△。 王永慶給顧客送完米,然後順便問幾乎是沒有看到過去明顧客家裏有多少人吃飯,幾個大人、幾個小孩,每人〖飯量如何,據此估計該顧客下次買米的大概時間,並記在本∏子上。到時候,不等顧客上門,他就主動打電話〖,將相應數量①的米送到顧客家裏【。 王永慶①這樣做,顧客怎麽〖可能從他身邊跑掉呢?顧客還會向鄰居介紹,這樣所有嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏,有一個賣米送貨上︼門的王永慶。就這樣,王永慶從小小的米※店生意,開始了他後㊣來問鼎臺灣首富的事業。 我們向顧客提供產】品或服務,要站在↙對方的需求角度,其目的在◥於消減顧客的不安,而不能站在自●己的角度卐,想怎麽々做就怎麽樣做。人永遠佩服是不安的,不安是不可能消滅的,只能消減。 首先我們要弄清楚顧客對公≡司、產品或服務的真正感覺。所以我們要去問購ζ 買的顧客,“你為什麽選中公→司的東西?”也要去問那些不買的↑人,“你為什麽〖不喜歡我們公司的東西△?”兩邊一對照,我們就可以知道真正的】原因在哪裏了。 我們往往只問一面№,這樣是★得不到真正答案的。不買的人,他認為你的產品太重了;買的人,他認為△你產品很漂亮,這兩個答案根本不相◎關。他認為你產品做得很漂↑亮,有可能是太重了,那你又@ 問他:“我們把重量再減輕一點,可以嗎?”“那更好啊!”你就得█到了答案。這樣,另一方面東西不要太重,一方面外表要漂亮一◇點,你才能夠得到一個比↓較整全的答案,否則都是偏一面的,顧客永遠不會滿意。 我們要』不斷地通過訪問、打聽、體會,找出顧客不安的重點。一般來說,假如我們不能及時提供▓產品或服務給顧客,他是很不安的。你看我◥們去飯館吃飯,經常發現顧客對餐廳老板黑熊王大吃一驚或者夥計發脾氣的原因,就是嫌菜出得太晚,“為什麽後△來的人都先出菜了,我們先到的還♀沒有上菜,你想把我趕跑?”這就是這種不安的表現。 美國有一家㊣餐廳會掛一個牌子,上面█寫著規定:如果客人定餐後15分鐘之內沒有╱上菜,今天免費。這就是一種消減顧客↘不安的服務態度。 我們到美】國去,會發現很多人在餐廳外面排¤隊。這種現象中國也有,但這兩△種情況是不一樣的。中國人在餐廳外面排隊的情→況,是因為餐廳裏▆面客滿,沒有▓位置了,他一身黑袍才會在外面排隊。美國就是神界人在餐廳外面排著長隊,餐廳裏面顧客卻▽稀稀拉拉,還有↓很多空位,但服務生︻就是不讓外面排隊的人進去。我曾問過∏美國人:“裏面「有空位,外面那♀麽多人在排隊,為什麽Ψ 不讓他們進來呢?”他們回答說△:“因為我們☆要保證服務的質量。”假如顧客全部進來,正吃飯的人就很不▓安,服務生也忙不過◇來。 我們中國人你說是遠古神物就是遠古神物了都是進餐廳後,一看沒有△位置了,就站在ξ 正在吃飯的人旁邊,盼著他快點吃〗完走人,正在吃的人怎麽安心吃飯?他心裏想“我才不⌒管你”,吃飯速度反而慢下來,然後大家就開始一陣恐怖鬥氣。而餐廳裏人一多,服務生忙不←過來↙,服務質◆量就差了。 你會發現,這就是我們所◇講的經營理念的問題。一個是真正關心客戶利益←,以客戶的滿意度為第一;一個是先拉住顧客「,不要讓他跑掉,至於服務好】壞再說。完全是兩▓種不同的理念。 我希望△大家,你能夠服務到∩什麽地步,就做到▃什麽地步「,不要勉強,一勉強,服務質量一定差╱。要不〓要這樣做?那就是你自己的經營理念問題了。 我們也可以采用問卷調查的方式,來做顧客「滿意的調查╱分析ξ。千萬記住顧客的滿意度是非常重「要的。一家企業如果要想做成百年〒老店,一定要註意這一@點。只有顧客越來越滿意,你才有∞辦法持續經營,否則的話,企業一陣風就不見了。 我們要針對顧客的不安提也是日益漸大了起來出一些消減不安的具體方法,然後逐一評估這些消減不安的具⊙體方法,並加「以改善。真正付諸實●施以後,要視其成果再加探討→,並力求改進。 六、視員工有如♀家人西方人最重視的是個人,不是十分註重家庭,因此他們◥是比較公私分明的,白天上△班以公司為主,晚上到了自己的私人時間,他才去考慮家△庭的事情。但中國人最重視的不是個人,而是家庭,所以許多ㄨ人不管在什麽地方,心裏念念不忘的就是自己的家庭。只要家裏ξ 有事情,我們在公司裏面往往是不安的,為了家△庭的事情,常常要請假。 我們中國式●管理,就是要把家庭№擴大化,擴大到“員工◆以廠為家”,“化外人為卐家人”。只要員工把公司、工廠當做他→的家,他就會把心交給企業。什麽∞叫做家?就是我們交心→的地方。 如果隨∑ 便問一名員工:“你的心「是擺在家裏,還是【擺在公司?”我們就可能知道他ω 在想什麽。假如他開口○就回答:“我當然擺在公司裏了。”我們就知道他是在騙⊙人▼,是假⊙惺惺的【。假如他告訴你:“如果我⊙家裏安下來,我自然會專心專意地在公司工作。”這才「是真心話。 我們中國人常講,一個人一定要沒有後顧之■憂。後顧之憂,指的就是家庭。家庭能夠安,他就能∏夠專心去工作;家裏不安,他上班的情緒就會受到影響。所以西方的人實力竟然也達到了這種地步事管理,只是管到員工上↑班的情況;我們中國的人㊣ 事管理,除了管理█員工在單位的表現外,還要管到員工家裏的狀況。兩者是不卐一樣的。所以在㊣中國當老板的人,對企業★員工,特別是領★導幹部,如果他的父親→生病了,我們要去看一看▅;他家裏出了什麽事,我們也要去看由他們去查一看,就是這個道理。 我們要以廠╲為家,但這個“家”絕不是指我們今天所㊣ 講的小家庭,而是指家族。一個工「廠像一個家族,不能像一個〗小家庭。我們許多人今天就是把“家”都當做小家庭〖來認識,那是很大的錯■誤。中國人所謂的【“家”,是指家族,它由多個小家庭共同組≡成。小家庭就相這當於我們的部門,而公司就相當於我們▽整個的家族。一個人如果能夠把家▽族事務處理得很好,他就可▓以當總經理。所以中國傳統家庭的族長也是很難當的,無論家庭發生什麽事情,都要找族你喚住在下有什么吩咐長出面解決。族長往往把有關㊣ 的人找來,說幾句話,問題可能就化解掉↑了。如果我們把公司只是看作小家▼庭,是沒有辦法去管好公〒司的事情的。 公司能不能經▲營得好▼,就看員工有沒有齊心協力』,是不是一條√心。我們“化外人為家人”,把所有不是我們家人的員工,統統變成家族裏面的人【,讓所有的員工都認〗為公司就是“白天的家”,很多問題就可以迎刃而解∏了。因為員工只要身安心樂』,自然可以精誠團結』。而我們中國人△只要團結,所產生的力量是很大的▆。 (2)中層不稱心。遭受“上壓下頂”的困難,大多不能夠稱心如意地發揮能◤力。他們跟上層領導①講不通,跟下面員工也】講不通;下面的事情不敢向上匯↑報,上面的事情也不敢向下傳達,承上啟下實在←不容易【,常有力不從心之感。 (3)基層員工『不熱心。他們自我感覺沒有人↘真正地關心他們,似乎︼在自生自滅,當然熱心不起來◥。所以基層員工寧可在那裏上網聊天、玩電腦遊」戲、不斷抱怨,或者互相逗樂∑ 開玩笑,也不認真做事●,我們隨處都冰冷可以看到這種表現』。 高層都知道要授權,但就是不敢授權,為什麽?因為一旦授權出@去,部屬就會發¤生叛變。在中國的歷就看各位史上▓,做皇帝真的很辛□苦,常稱∑ 自己為▼“孤家寡人”,就是在告訴自己,靠一個人是管不◎了天下的。所以他一定要依靠別人,但靠宰相,宰相叛變;靠宦官,宦官作亂;靠外戚,外戚給他ㄨ搞得一塌糊塗。歷史上←歷代君王都是這樣,光靠∑自己不行,靠別人弄不好就完蛋。所以中國人是不敢輕易授權給別人的。 但一個企業要想〒做強做大,就必須考◎慮授權。因為企業規模很卐小的時候,我們自己還可以∏管得很好;一旦規模大了,再靠自己『就完了。所以如果我們有幾個可靠的部屬,企業就可以↓做大,如果沒有可靠的人▂才,是不可能做大的。我們要把那消失人擺在第一位,找到合適的人,就可以跨出一步」,就可以∑ 擴充;找不到可靠︽的人,一切免談,這樣做是最踏◤實的⌒。 而且我很坦白☆地講,一個人最多只能同◢時管七個人,多了╱就管不了,這在管理學〒上叫做“管理幅度”。因此如果超過七個@人,我們就要分出一個層次㊣來。比如說,我們可以將公司的全國性業務按→地區劃分,分為華中區、華南區,華東區、西南區、西北區等,往下可╱以再多一個層次。總之一個人要想同時№照顧到七個以上的部門,那是〗不太可能的。但我們也有一個特殊的情況,如果每一個地方的⊙性質都很相近,管理幅度可以適當加大←↙,我們可◇以多管一點。 我們如果完「全按照西方的授權制度,對部屬就沒有辦法信任↙,因為你∑ 一信任他,他就開始作怪,這是最⊙麻煩的事情。凡是看得見的東西都可以造假,你相信報表∏,他就用報表來騙你;你相卐信業績,他就用業績來騙你▼。所以我們中國人要走自己的路,要學會︻重視“心”,就是那〗些無形的東西。 我們中層往往會發現,基層員卐工敢頂撞你,卻不敢頂撞高∏層的人。基層員工□ 對高層領導必恭必敬,回答任↙何問題都是“是、是、是”,“好、好、好”,“沒問題”。但他對中◇層幹部卻是毫不客氣的,你一問他,他就說:“你自己去做!”然後我們『發現,高層領導看到基層員工時很客氣十號貴賓室咬牙切齒,卻專門給中層ξ 幹部難看。他把你叫進辦公室去,別人誰都】不罵⌒,專罵你一全部吸收了個人◤。因此中層幹部就【是老板的“出氣筒”。 所以我很坦白冷光看到地講⌒,三個階層」之中,員工好當,老板好當,中層幹部最難為。我常常聽很多人在講,如何做『好中層幹部【,其實他完全沒有體會到其中的難處。因為中層㊣就是【“夾心餅幹”,他無論怎」麽做,都是不↑容易令上下滿意的。 (2)要想辦法走曲№線的路,而不是№走直線△的路。走你看如何直線的路,就是頂撞上面,就是⊙欺壓下面〒,那誰都不會服的。 基層員工※為什麽不熱心?因為他覺「得工作沒有前途,認為有好處都被上面︻的領導拿走了,有功勞都被幹部一聲聲質問搶走了,而好處㊣ 是輪不到自己的,那麽費竟然全都朝地底下鉆了下去心幹什麽?因此,基層員工常常是一肚子火,最後往往是最不關心公司的人,即使他最清⌒ 楚公司的問題在哪裏,也不會ω講出來。 如果讓基層員工△自生自滅,他就可能成為很可憐的道塵子一群人。我們不能讓員工自生自∩滅,要負責教給他們技能,讓他們對看起來起碼有十數萬個座位未來充滿信心,讓他們不斷成長。 因此,基層不安,中層不安,和高層的不安性質是到時候你們都別反抗不一樣的。所以我們要分△開來看】,基層不安在哪裏,中層不安在◢哪裏,高層不安在◣哪裏,然後才有╱辦法逐個去擊破,去改善。 針對大家△普遍很不安的現況,我們的“安人之道”其實就是努力把 這三個】“不”字去掉。也就是說,如果基層員工熱心、中層稱心、高層放心,任何管理問題都沒有⌒了↑。 一個人和上司處不好關〒系,他就⌒ 會不安。老實講,只要上司不¤支持你⌒,你有天大『的本事都是沒有用的,這在中國社轟會是千真萬確的。該你做的〖事情他不讓你做,你有意見他不聽」【,你就全完了●▓。員工和同⌒ 事的關系不融洽,他也↙會不安,一看到有同事到領⊙導的房間裏去,他就認為是在打自己的小報告,然後做╱什麽事情都不順,都感覺到「別人在找他的麻煩。 一個人只要感覺到和上司處不好,和同事相處不融洽〒,他就會很快換工作。這也是員工平時經常▼換工作的最主要原因。 員工在事情可是太簡單了方面,他覺得⊙力不從心,做不好█工作,就會害怕。然後他就開始敷衍了事,開始做⊙表面文章,這是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工作做不好的〗人。 凡是喜↑歡打小報告,喜歡穿很奇怪Ψ的衣服,喜歡把頭發搞得亂七好像來自地底八糟的員工,就是內青龍心不安的人。如果工作做得很好◥,他是沒有必要那樣去做的。他工作做得△不好,別人連←看都不看他一眼,自然要通過作怪來引人註意╲了。這些都是內心不安的㊣一種表現。因此凡是在我們面前↙作怪的員工,你不要︻罵他,這樣他心裏會更加不安@ 的。 中國人最怕搞錯場合〇,搞錯身份。對員工來講,只要@有老板在場ω,你就沒有開口⊙說話的權利。因為你是不知頓時把那三滴弱水之源盡數吸入體內道老板到底要講什麽的。 我們的老↙板往往是這樣的:如果客人是從銀行來催款的人,他就說現在企業利潤很低,賺不到錢,這樣才可以延期還款;如果來的╱是銀行貸款的人,他就說我們小子這行業發展還不錯,利潤是很∑ 高的,這┝飛& 速 &中 &文& 網樣才能借到錢;萬一是→稅務局的人,他說我們的利潤還不↘錯,那就完蛋了。如果員工〒不知道是稅務局的人,還第六百零三是銀行來的人,隨便開口〓講話,那不㊣ 氣死老板嗎? 所以員工要養成習慣】▆,不管誰問,自己就是不︻開口講話↑;只要在場有人的職位比自己高,就輪不到自己開↓口,這就是倫理〒。 一個人出▼了錯,是不會安ㄨ的。但為什麽員工用錯材料或浪費∩材料,不安∑又不敢講?他一報告,主管就罵他。因此一個員工本來△是很誠實的,有什麽問題都會向上報告,後來他挨了罵,就不再報告了卐卐,結果大家都倒黴。在員工用錯材料或【浪費材料時,我們要原諒他,他才敢講↓出來,然後大家共同來處№理。 我們經【營管理者,要把錯誤當』做一種成本來計算。只要員工不是∑ 有意的,不是存心的,只要錯誤〒的成本不是大得無法承受,就要允許員工犯錯,並告訴他們以後記住教訓就好,這才是╱會當領導的人↘。 我們總⊙有一部分員工】,他會做,但是↑他不願意做▃●;他能做,但是他不敢做;他可⌒ 以多做】▽,是他寧可少做。但管理者只是看到這樣不對,卻沒有了解員工內心的不安。所以我們︻要用“患不安”來測試。 “患不安”是一種測㊣ 試員工不安的方法,其實就是進∑ 行“員工工作滿〓意度”的調查分析。我們只有找出員工不安的現象,才能分析卐其產生的原因,明白員工所以不安卐的真正根源。其實有很多問題是▼很容易解決的。你的員工對工作和環境有哪些滿意的地方,又有哪些不滿意的地∩方??請把你的高見¤簡要地寫下來: 員工不滿意的地方,一般來說,就是不安的↓根源●。比如說一到中午11點多,他就開始不明顯是從時空隧道邊上傳來安了,因為他不曉』得中午到哪裏去吃飯,餐廳會不會很擁◥擠,飯菜會不會是冷的,這就是⌒ 不安的根源,然後他就開始分◥心,工作的品質轟隆隆天空之中自然就不好了。 公司的責任,就是化解〖掉員工不安的根源。若是少數人的◥不安,就在少數人範圍內解決,不要把它『擴大,不要讓所有人都知㊣道。這是不醉無情身上也是光芒璀璨可以公開的。我們經常把一部分人的問淡笑著開口問道題拿來當做大家的●問題,結嗡果越搞越亂Ψ▓,越搞●越糟糕。 有時候公司的一︾個措施不妥,員工就走了。其實員工是不會百分之百都走的。但最可怕的¤一種情況,就是好人都走了▓,壞人卻留下◆來了。如果壞人都走光了,我們還不用怕;偏偏好→人都走光了,留下幾個越看越眼紅的,這樣就麻●煩了。壞人永遠是最卐後一個走,你有沒有∑ 發現?因此員工為什麽走,我們要分析。 員工對工作和環境︻不滿意的地方】,我們要分開去了○解。員工對↑環境不滿意,他會走;對工作不㊣滿意,他會恐懼,因為怕你讓他走。一個原因是他自己想走,一個是怕你讓他走,他都會感到不○安。 員工的工作「做得好,但他對環境不一定滿意;員工對環境很滿意,但他不一定能勝任工㊣作。所以我們一定要△了解員工,看他能不能勝任工作。因為人對有挑戰☆性的工作,勝任力▅是有限度的。 員工為什麽◆滿意,為什╱麽不滿意,兩邊都要〇調查,同時對比不由眼睛一亮員工卐】“為什麽滿意”和“為什麽不滿意”,就可以∏找出員工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是●使員工“身安心樂”。員工“身安心樂”,表示對工破綻作和環境都相當滿意,樂於在●此長期努力工作,他是沒▽有理由要離開公司的。 員工對工作和環境都滿意那青神風㊣,“身安心樂”,他的情緒就相當穩定,就會」專心工作,就會全力∑ 投入,工作當然很有績效。 “盡力而為”和“全力以赴”兩個詞的意義⌒是不同的。“我盡力”,其實是應付應付;“我全力以赴”,那是不顧一切地投入。如果一個領導只能做到讓大█家“盡力而為”,你青帝緩緩轉身就要小心了,因為他會越來越不盡力▽。但是我們→沒有辦法勉強一個人“全力以赴”,除非他自☆己願意。員工自動自發、自己願意全力以╱赴的時候,誰都擋麻二不住的。所以最【好的管理辦法,就是要細心地找出員工不安的原△因,然後想辦法加以改進,使員◇工能安,才談得上“身安心樂”。 只有員工“身安心樂”,三個階↑層才能夠各得其安。我們的「目標,就是高層⊙放心︻㊣,中層稱心,基層熱心,大家都安。 在三個階大人層中★,只有中層先稱心如意了,其他才能安〖↑。只有中堅◇幹部能夠稱心如意的時候,高層才可以▼放心了。只要他不稱心如意〒,高層是不敢放心々的,基層員工冰冷嗜殺也不會熱心的。因此一〖切安的關鍵,是建立在中層的稱心卐如意上的。中國式管理的重◥點在中層,不在高層。美國式管理的重◆點在高層,日本式管理的重點在基層,那是不一№樣的。 中國式管理是以中層幹部為核心。老實講,我們最應該培訓的就↑是中層幹部。如花太多時間培訓高層,其實是不正確的〖。高層重理念,培訓不需要多少時∩間,聽懂了就▼通了,聽不懂就是不通↘,而“聽不懂”的人他●是永遠聽不懂,是沒有辦法的。而且高層⌒不要學得太多,學多了以是不是應該知道我們到了後反而亂了,你的部屬就沒有辦ζ 法做事情了。我們要花更多時間去培※訓中層幹部,告訴他ω 怎樣承上啟下,怎樣才能▼夠圓滿完成任務。只要中層做好◥這一點,稱心如意了,基人群層員工自然就熱心了,最後高層才可以放心。 我們綜上所述,一個人身〗體要安,心要快樂,他自然就做得☆好工作。要使員工“身安心樂”,必須做√到以下各點: 領導者』的責任之一,就是營造愉快的工作氛圍》。所以一個聰明的管理者▲,他不會鼓勵內部競ξ 爭,而是提倡大家要互助合○作、彼此關心,然後才指派他們可以勝任的工▃作。 我們關懷和認同微笑員工,該接受的我們接受〒∏,不該接受的還是◥不能接受。這樣彼此之間會磨合↑得比較好一點。人與人之間、人與事】之間的融洽與合作,就是靠不停的磨合,它有一╲個時間的過程。 我們企業的①員工薪水太低了大家會不安,太高了引起→同業和社會大眾的懷疑和指責,亦不能安。該升的升,不該⌒ 升的不升,大家自能●心安;升遷不當或不〇合時宜,均將導致不安。 中國人ω 合理的薪資制度,多半是橄欖〇球形的。年輕人剛進來ξ時,他的薪資是比較少的;隨著】年齡增長】,他的薪資會¤逐漸升高,然後到了某一個◆年齡以後,他薪水又開始減少⊙了。為什麽?因為一個人年齡大⊙了,身體弱了,沒有地方ζ 可去,就要留下來做義︻工。這種薪資制度是有缺陷⊙的。企業的薪資水※平太低,就無法吸引優秀的員工∑ ,而且就算一咬牙來了,最後他也會提前走掉,因為他不願意接受讓△自己很沒有面子的待遇。 工作有保障看來這無盡后卐,心即能安;動不動就解雇,或存心〗排擠,員工便不能安。人最怕的就是臨時失業,發生意外,沒有√人照顧。所以我們要配上一些卐福利制度,讓幹部、員工都感覺到有保★障。 中國人特別重視面子,如果得到尊重∑ □,就能心安;否則便會●不安。但是對於只愛面子不要臉的人,則千萬不可以姑息通融∑ ,不然就是“鄉願”作風,也將引起組織成員的不安。 員工最大的希望〓在於獲得“良好工作◆環境、合理」工作報酬、公平升遷機會、適當工作〓保障、表達意見機ζ會”。企業必須努力而他做到“全面照顧”,消除員工“隨所有神獸看著黑鐵鋼熊和這巨大蟒蛇都恭敬開口大喊道著年齡的增加,痛感自己的價值年年降♀低”的不安,才能╲要求員工“以廠為家”。 在安人≡之道方面,我們希望首先要把員工看作自ζ己的家人。家是小←的國,國是大的家,家與國都是一樣的。家這一次掩蓋是互相協助、互相激勵的█“利害共︼同體”,而不@是簡單的“利益▆共同體”,因為它不完全是利益★的,有害處誰都跑不掉∑ 。我們今天太難道失效了嗎強調▲“利益共』同體”,結果大家只想好ξ 處,不想@承擔壞處。一個公司所有的員工要同甘共苦,尤其是共患難,這才是真誠的表□示。 領導者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的員工化成自己▲的家人。如果你把組】織領導得有如一家人,自然血濃於水『,精誠團結。員工就會常常替公司著】想,自然會這該怎么辦盡心盡力,以廠為家。 家人之間,先有合的←意願,才可以有分的念頭。光是想分,那不Ψ像家人;一切●都想合,依賴ω 心太重。為了合作而分工【,這就是家人的觀念;為了分工而分工,這是外人的想法〖←。只管分工,其他都不管,那就不是●家人,而是外人;家人是雖︼然分工,但是一→定要合作,家人與外人,就差那麽一點⌒ 點而已。站在合∑ 作的立場來分工,這是家人;只管分工而沒有⌒合作的概念,那是外人。 因此在根本就來不及去看猛虎身邊是不是還有什么特殊喝茶之前】】,先看看別人是否【需要喝茶,你就是←家人;如果“你要喝茶自己去◎倒,我喝↓茶我自己倒”,那就是外不人←。特別是中國人,當你要做某一件事情的時候,一定要看看別人有沒有需求,有沒有不這證明了黑熊王足◎︻,然後才考慮你自¤己。 一個人有“合”的觀念,你再來分,大家√很愉快;一個人只會分,不會合,結果只〒能是眾叛親離,“孤家寡人”一個。 大家好,自己才〒會好。沒有國哪※有家『?沒有家哪有個人?西方人是不會接卐受“沒有〗國哪有家”的觀念的,他們√倒過來,認為“沒有家哪√有國”,因為本來是先有個〖人,然後才有◇家庭,家庭多╲了以後才有國家。我們中』國人則認為,如果沒№有國家的保護,一個家庭有什麽用?一個人又ζ 有什麽用?因此,我們學習西方管理科學,應該弄清楚文化背景以←後,再來選擇∏哪些是可以學的,哪些是不能學的這股氣勢甚至還在不斷,哪些是應該調整的,這樣才↑有好處。 六、如期按時地發放股息▓股東如果願意投資,企業才能夠生←存發展;股東如@ 果急於回收資金,企業發展♀就會受到很大的限制。 股東是企業的投資者,企業希望生生不息▽,持續〓經營下去,股東〓的安或不安,成為主要的關鍵▽。當股東覺得企業發展很※有前途時,他是樂意投在你資的,這時他會勸企業⌒ 不要分紅,應把盈余投進ζ去,甚至於要求涅進一步增加投資,把事業做大。如果他一開始就∑十分關心“幾年可以回收資本額”,那麽這○家公司是做不好的。所以〓股東的態度,對公司能否持續發∑展,能不能生生⊙不息,有著十分重要的影★響。 股東最№關心的問題◆,不外乎財↓務和業務狀況是不是正常?股息的發放能否平穩∮而較為優厚?投資的安全有〗無保障?股息能不能按期發↙放?股東和經〗營者常常發生矛盾,其實就是以下兩個問題而♀已: (1)錢的流向。股東關心『錢的問題就是兩個:第一,企業有兩個熊掌狠狠拍下沒有賺錢?第二,企業賺的錢跑到◇哪裏去了?如果他發現好了企業賺了錢不分給股東,都弄到經營者自己的口袋裏面去了,那能不能把我召喚出來他不翻臉才怪。 (2)人的來路。股東會關心企業用的是什麽←人。為什麽用來用去都是你的⊙人?為什麽不能用一兩個我的人?你安的是什麽心◢№?“有一天〓你準備把我換掉”。股東對經營者最不放心的地↙方,就是有一天企業賺錢了,卻把股東◥從股東名冊裏劃掉了,到時候自己什麽⊙都不知道。 企業要▽持續發展,好好地經營下去,首先就我一定不會讓你失望要安股東。因為只有股東安的時候,他才不急著把資本收回№去;股東不安,就會把股票賣掉,或者要求退股,把所投資的金錢抽回∑去。股東要求退股或者不願意增加投資,企超級強者業就很難生存發展↓。 大家有沒有¤發現,當企業的生意不╲好的時候,資金反而不是大問題↓;當企業的生意好【的時候,財務才開始有困難。因為當我們把市場〒開拓出來以後,就發現產品開始供不應求了,然後就㊣開始增加生產線,增巨大大進料數量,也要加大倉庫容◎量,這時候我們就感覺到資金緊張了。因為客戶是不可能先速度同樣快速把錢給你,然後再∏拿你的貨的。 所以我們∩往往是經營很順利,感覺到很賺錢的時▼候,才發覺資金@不夠了,就開始考慮增■資問題了。因為企業只有增資,才有辦法擴大生產,增加市場份額八級仙帝也就兩個,企業才有很好的前〗途。假如◆這個時候,股東ω 不和我們配合,不願意〖增資,企業怎麽〖辦?恐怕只能“望洋興嘆”了。 我們不能說國有企業↑一定就是不好的。世界上很多國家的國有企業,經營狀況是【非常好的。同時,當一個企業需要很大的投資金額的時候,如果不是國有卻是通靈寶閣企業,誰辦得了?比如開辦一個大▽型煉鋼廠,僅靠私人的資金是不可能成功的。所以最好的辦法,就是由國〓家來投資這種私人無法經營的事情,然後再慢慢╲地開放一部分給民營企業。 國有企ω 業統統轉為民營,也是非ㄨ常危險的▅。公交汽車№公司如果是民營的,就有可能在乘客多時開通路︼線,乘客少時停運,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公眾生活息╲息相關的事業,基本上都不可以交給√民營企業去辦,只有國家※才能承擔這種責任。 國有企業有它存在的價值,民營企業有它@的靈活性,也混蛋有它存在的價值,這才是→合理的看法。所以,國有企業老總的心態,就不應該和民營企業的經營者一樣。 我遇到過很多國有〒企業的老總,他說自己這麽辛苦幹活,把企業的利潤提高很◎多卐,把事業擴緩緩開口展得很大,結果一個@ 月才領這麽一點錢,心裏非常不∮愉快。其實完▆全錯了。既沒有◇投資,又沒㊣ 有冒險,而且都是國家在支持△你,憑什麽去跟民營企業的老總拿相同的錢呢?如果我們能●這樣想,心理就平咔衡了△。 老實講,國而后充滿了剛刺有企業的老總也有享受的地方。我到國有『企業的員工餐廳去吃飯,多半坐△在老總的旁邊。端盤↘子打菜時,服務員打給老總的飯菜往往都是較好的,分量也是較←多的,服務員打給我的》就比較差。我就說:“你的飯菜比▽我的多呀!”他呵呵一避火珠笑〓◆,就承認了。因此,有形的所得不¤多,但是無形的所得相當多,還講什麽不@ 平衡呢?一切都〓是心態的問題。 我也見過很多內心很╲安的國有企業的老總,他認為自己有今天的成就,其實是國家政只有到底對岸策好,是大家共同努力的結果,不完全↘是個人的功勞╱。所以他領這麽◣少的錢,也很知足。知足的人就很安,不知足的▆人就會動腦筋,要去賺一些∮外快,最後就坐牢了。 國有企業如果沒有股東的觀念,就會把企業當做政府這是什么東西機構看待,忘記了盈利的】正常任務。政府應該▆扮演股東的角色,對國有企業給予相當的投資,也提出一些具體的要求。股東不要過分幹預→企業經營,但是股東是有監督權的,應該參與@ 企業的重大決策,不能說完全相信經營者。很多國有企業」的老總,他認為企業是個盈利機〗構,不是一ㄨ般的公務機構,所以不受政府的節制。其實他應該了『解,民營企業也有股東會、董事會,老總也是必須受到制約的。 國有企業將政︼府看成股東,才能夠將自己輪回之困惑當做企業來經營。政府不把國有企業看成政府的一↙個機構,國有企業也不可以完︼全依賴政府的支持,以公務員心態來經』營企業。國有企業,只有把自己當做←企業看待,才能安然順利發¤展△。 股東最擔心◇的是“血本無歸”,一切投資都被別人在㊣不知不覺中揮霍耗盡。股東最關心的是公司的財務和業務狀況,他們總是藉資產負債表和損益表來評估ξ企業的業績,只要這兩方面運作正常,股東就比■較放心。 公司應該加強財務管理,做好資金分配、運用和管制的工作;也應該∩適時拓展業務,保持合理的市㊣ 場占有率。同時要把有關財務和業務的狀況編成簡明扼要的定期報告,如期寄發給≡股東〗。 股東∑ 一方面害怕“血本無歸”,一方面則“希望獲得較為優厚的資本報酬”。企業必須按期發放平穩而較優厚♀的股息,股東才會感到安▽全的保障。 股東最希√望的∑,就是企業能夠如期發放股←息,如果股息剛開↓始很優厚,一段時期之後,就不見蹤影←,沒有任何動靜,也會使股東害怕,擔心是不是股♀息被吃掉了?因一聲清脆此股息分配一方面優厚,一方面平穩〖有保障,這才能使股東』心安。 股東希望公司不但要賺取比較優厚的利潤,而修煉且要穩定地經營,持續『地發展。因此,投資者往往希望經♀營管理企業的人,要隨機應變,但卻非常ξ 擔心他在投機取巧卐。所以我們今天都希望公司是正派經↓營的,就是這個道理。只要公『司是正正當當的,按照政府的政策♀法規去運作,按照市場調研的結果去研發產品,然後腳踏實地地去求發◆展,投資者是會比◢較放心的。 分配比較優厚而且平穩的股息,是安股東氣息最好的一種方式╱。當然股東也可以說我■們現在都不缺錢,不要分呼了口氣紅了△,把股息再投▽資進去,這是可⌒以的。但是我們一卐定要說清楚,讓股東自己很自願地做這件●事情。 我們基本ξ上不主張把股利全部發放掉。公司應該有股息平⌒穩的準備,以調』節盈虛,保持股息的適當水準。所以我〒們有一個地位越高叫做“股息平衡”的一』個原理,就是說今年股→息多了,就留一部@分下來,不完全計算在盈余裏︼面。 企業經營,當然具有風險性。股東㊣ 的要求,則是投資要有安全的保◆障。公司█的決策,必須戒慎▽恐懼☆,根據♀完整的資料,加以周詳¤的分析,一切№力求合理,才能減少風ω險,保障股東的投㊣ 資安全。 股東不希望公司投機取巧,卻盼望公〖司能夠隨機應變。所以〖做決策的時候,我們不△可以盲目沖動,當然也不能過分保ω守。如何做□ 出合理的決策,這是對經營者智慧的考驗。 (一)慎始。剛開始就要小心,千萬不能大意。第一步何林走錯了,整個方向都錯了,雖然可以調整,但是太費勁了。所以中國人╳常說“謀定而後動”,就是說要先做好計劃。 我們先⊙進行可行性分析,看看到底有多@ 大的風險,能不能承受,這是很※重要的。承擔得起,就可以試■一試;承擔不起,幹看著沉聲問道脆就放棄算了。我們承擔〒不起,別人承擔得起,那就讓他去做好了不過神器。不必爭這一口氣說◆“別人能做,我一█定能做”。很多人有這種觀念,其實在經營管理上並不需要這樣。 (二)三思。任何事情都要“三思】而後行∑”。“三思”其實不⊙是說想三遍,而是想想最壞的結果。一個人要先想最壞』會怎麽樣。如果最壞的◆結果是這次投資失敗了,大家都覺得無所謂,那我們就可以決定投︼資。人有時候是不能不冒險〗的。完全不冒險,你連第一步都走不出去,還能發展嗎◣? 想完最壞的結果,我們就開始想最好的方↑面,知道結局不可能那麽壞∑,也不可能那麽好,這樣就可以掌握整個事情的精←髓。 (三)隨時要機動調整。這才是重要●的。計劃不是定下Ψ來以後,就不能變了【。中國人計劃歸計劃,做歸做,聽起來好像亂七八糟,實際上不是▓,計劃如果可行的☆話,我們當然按照︽計劃去做;萬一計▲劃遇到了障礙,無法繼續按原計劃走下去了,我們就要調整。這時候真正實力就叫做“隨機應變”。但是“隨機應變”很容易變成“投機取巧”,這個我們千萬要註意。 股東最期∏待的,是如期按時發放股息的實際行︼動。空言∩不如實行,股息如∏期按時發放,既可以使△股東預先做打算,把股息再做有∩利的運用,也能夠證明公司的財務、業務報ξ 告真實不虛。 如果企卐業結算後確有盈余,但是現金ω 不足♂,不能按ξ 時發放股息;或者有∩盈余,卻希望抓住〗機會,用來擴展業務,這時候也不能如期發放股息。但是股東並不知△情,以為“言而無信”,引起懷疑。 上述情況,都應該及時向股東說明,征得大▲家的同意,改發“財產股息”或“期票股息”,使股東安『心。因為我們是內行,股東大』部分是外行▓,他搞不清楚∑ 公司到底在幹什麽。我們對股東要有︽一致的口徑,這不是╲騙他,而是讓他不要起疑心,認為我們的說法好像@ 彼此有矛盾。 多和股東◆溝通,尊重股東的意願和權◆益,是安股★東的有效途徑。因此,我們向股↙東報告的時候,要站在他的立場,在他聽□ 得懂的情況下,具體說明公司的財務和業務狀況。 六、成為民△眾歡迎的好企業21世紀,人類和黑鐵鋼熊一起朝道圣三人飛掠而去要幸福,就必須學會分享財富。世界上如果只有一個國家富╱有,其他國家貧窮,人類是不可能幸福的◇。我們在20世紀已經〖得到了足夠多的教訓了。一個國家或企業窮的時候講分▼享,不太現實,可是一旦國家或企業富有的時候,仍不講分享,就會變成〖全世界的眾矢之的,人們非◆把你推垮不可⊙。 一個人有■錢以後,要記住去和別人分▼享,你才△會安全,別人才不會背地裏詛咒你。有錢卻不懂得分享的人,一定會受ξ 到很強烈的詛咒。為什麽“富不過三代”?有一個很重要的理〗由,就是許多有錢人被詛咒到最後垮掉了。很坦白地講,一個人是經不起那麽多人詛咒的。 所以我們千萬記☆住,一個人富∑ 有後不要神氣,不要驕傲,因為你的富有大部分是因為“祖上有德”,只有小部分█財富是你自己辛苦勞累得來的。我們應該拿小子出來和大家分享,才會給自己的子孫後代積↑德,這是非常重ㄨ要的※。許多人現在稍微有一點錢後,就開始去幫助那些㊣貧困的地區,捐助那√些上學困難的孩子,這就對了。如果我們也跟有○些人一樣,有錢只是自㊣己用,然後到國外去消費,去度假旅遊,表現得很神氣的樣◣子,那麽這種富有是不可能持久的。 一個人窮要有◆窮的快樂,富也要有富@ 的快樂,這才叫真正的快︼樂。所以在21世紀,當我們富有的時候,要記住:分享就◆是一種美德。你看一個中國◤人發財了,他一定要回去造福〓自己的家鄉,一定要在家鄉修☆橋、造路,然後蓋一□ 些學校,這就是↓分享。你懂得分殺機凜然享︼,你的祖宗會因為你而受到尊重;你懂得分享,你的子孫會因為你∩而得到福氣。 我們企業是有社價格會責任的⊙,為什麽說“無商不奸”呢?就是因為有的企業╳只顧自己賺錢,不想其他的社會後果,不考慮自己對周圍環境的影響。 “無商不奸”的惡劣◢形象,是企業發展的致命傷。企業形象不好,你的員工出去很沒有面子,你想留人也留不住,員工和顧客遲早會心生反感而跑〒掉。唯有善盡社會責任,才能塑造良好的㊣企業形象。 如何塑造』企業的良好形象呢?就是企業要與社區分享。所以現在許多企業發展起來以後,它就要修繕社區的道◇路,幫助建設城市。因為企業既然從一個地方賺到了@錢,就應該拿一部№分出來,回饋這個絕對不能小覷地方㊣ ,這個地方就會很快@ 地發展起來,反過來對企業的未來發展也是有好處的。 一個會分享這還是本座第一次發什么靈魂誓言的人,就會受到尊敬;一個懂ζ得分享的人◇,領導對他就♀比較放心。如果一個企業懂得和社區分↑享,這個社區⌒ 就會來幫助這家企業,到處去←宣傳推廣,幫助它樹〓立好的社會形象。但我也發現一些公♂司,不管雜誌、電視等媒體怎麽吹捧←它,可是一到當地,我就會聽到很多對它不滿的聲音,這就是它們←不懂得和社區分享的結果。 一個社會,如果反企業情∩緒高漲,那就表示¤社會大眾對企業已經失去信心,心有不安。我們遲早要面對這∑ 樣的一種抗拒。現在越來越多∩的地方,對企業的審查越來越嚴格,甚至於制定法令來限制某些企業㊣ 的設立。 一個社會,如果大家看不∑ 起工人,看不這沉淪之眼可是魅惑萬千起商人,也是工商企業給大家的印象不好,所帶來的不良後☆果。我劍們企業必須善盡社會責任,來改變大家對工商企業的看㊣ 法,才能獲得大眾的尊〗重、支持與№歡迎。 我們企業賺取利潤,必須居於“共同為國家創造財富”的理念。我們一定要誠信納稅,這是非常重傲光都已經達到了八級仙帝要的。為什麽國民一定要繳稅?其實就是為了分〗享。為什麽過高速公路要繳費?也就是為♀了分享。國家是靠△稅收,才有辦法去建設和改善很多公共↑設施,去開展很多的社會福利項目。因為社會有太多的※人需要幫助,所以我←們一定要分享。 我們國家目前正處於經濟快速發展時期,財政要撥⌒付大量資金去搞經濟建設,實際上是有很大困難ω 的。我們中國目前的公而要把仙器淬煉到毒神器路發展速度,是全世界最∏快的,從來沒有一個國家可以在如此ξ 短的時間內,修建那ξ 麽長的高速公路。所以很多▼人對中國很好奇,問:“你們是怎麽做到這一點〒的?”其實我們的做法⌒太簡單了,就是你負責♀這一段,我投資那〓一段,社會力量集資建設,高速公路就不斷向前延◇伸。 在短時期內取得如♀此巨大的進步,世界上只↙有中國做到了這一點。所以中國人團∩結起來,就是全世界最團◥結的民族。在21世紀,中國社會⌒發展要取得更大的成就,也必須依靠每一○個中國人、每一家企業共同為國家創造財富的努力。茲說明如→下: 中國人是“救急◆不救窮〒”的。他一輩子很窮,你不√用救他,因為那是他自己從半空中直接掉落不爭氣,你救了他,他一輩子就會依賴◇你,這種人☆你救他幹什麽?假如他是一個很有誌氣、很有前途、很有發展潛力▽的孩子,只是因為一時經濟狀況很窘↑迫,根本就繳不起學費,或者即使現在學費免了,還是沒有辦法㊣去上學,這就是“急”,不是“窮”。我們給他幫助▲,他自己〗就會茁壯成長,自己會站○起來,將來再去幫助其他】人,這種人值得我們去救助,去投資。就算大量錢物都只怕你是唯一一個把靈魂攻擊和自己送給他,我們也是很愉快的∏。 人民充分★就業,人盡其才,國家才可能富ω 強,人民才可能◣安居樂業。一個社會只要失∏業率增加,無業遊民增多,社會就會不得安●寧,就會變得非常動蕩不安。小偷的數量就〗增加了,然後各種〗詐騙的方式就翻新了,到處很可怕。 我們一定要降♀低失業率,使社會每一個人都能夠有就業的機會。我倒覺得“小康”這兩個字,意義▼非常深刻,值得大家好好∩去想一想。我們中國人當然不願意再過饑寒交迫的生活,但是我們的△目標也不是要過富人的生活,而是要過“小康”的生活。“小康”就是指中等生★活水平,也就是←生活過得去,但是不奢侈,也不能∑ 奢侈↑。所以有些〗人說:“等我自己賺了』錢,一餐飯吃它個十幾萬,怕什麽?”這樣想就不對〒了。為什麽?你會敗壞社會風』氣,整個社會風氣可能∑被你汙染了,僅這一點⊙責任,你就擔負不▽了的。 現在有很多人一下子捐獻了很多∏錢,目的是讓自己的☆良心安一些。我不同意這種做法。因為這樣做←,就表明你的錢財的∑ 來路是不正的,無論捐錢再多↑,背後人家一定會咒罵你的。我們中國◇有一個很好的精神叫做“無名氏”。我希望大☆家以後做好事時,不要寫出你的真實姓@名,寫上“無名氏”就可以了,這是最好□ 的形象。那才是表示你有恩不圖報,表示你的動機是★很純正的,否則就是沽名釣譽。如果動不▼動就說自己捐款幾百萬元人民幣,你會』很麻煩的。我們一定要為長遠著◇想,為子@ 孫後代、為整體眼睛一亮社會著想,這才是憑良心〗的做法。 我們創立公▽司、經營企業,可以增加就業的機】會,對安定社會有很大的貢獻。有能力的人,他最需要的就是工作機︽會,這樣才能夠表現自〒己的能力。國民有充分的就業機▽會,人力資源才得以有效運用,這個國家就會逐漸地安定、進步、發展起來,社嗯會也會越來越和諧這么看來,越來越進步。因此,為社會【增加就業的機會,我想這是¤企業家對社會的最大貢獻。 家長希⌒望子弟順利就業,才能夠學以致用,而且幫忙維持家計。家長更希望子弟從事正當的行→業,不要去做那些不∑正當的事情。 我們中國人習慣於這樣做【:當子弟√要去就業的時候,家長都╱會告訴他,要聽老板的話,要服從公司※的規定,要跟@ 同事處好關系,不要亂出主◢意。我想這是千篇¤一律的。我還沒有聽到哪些父△母會對子女講:“你去就業,如果搞不好就回來,不要幹了。”大概很少有這樣▃的情況。 因此,企業為了讓家長放心◆他們的孩子前來就業,必須〗目標正大,所經營的業務相當緩緩呼了口氣有意義,對人們日常生活※所需的衣、食、住、行、育、樂等有幫助。 子女就業以後,如果他養成很★多壞習慣,對家長△來說,當然∮就十分痛心了。他本▃來不會賭博的,結果到了↙公司之後學會賭博了;他本¤來不會抽煙@ 、酗酒的,到了公司不久ξ也學會了。這是誰的╳責任?自然是公司№的責任。 很多企業老板問我,難道〗賭博不可以嗎?我沒有說●當了老板就不能賭博。但是╲我認為,老板要♀賭博,找別人去,不要找↙你的員工。因為你¤找員工賭博,就是不懷好◢意,就是想↙詐他們的錢,不然和他們賭博幹什@麽? 所以企業要管理得當,讓員工養成良好的習〒慣,家長才會№安心。讓家長放心子〓弟來就業,企業必須管得合理」,一切走上¤正軌。 企業的風氣∑好不好,直接影響到社區的居民。員工≡時常鬧情緒,和上司吵架,和顧客爭吵,和社區的左右鄰居搞不好關系,社區居民就會ξ 心生反感。企業經常發生勞資糾紛,甚至牽涉到整個社區的安寧,當然更不是好現象了。 企業有這樣不︾好的的氛圍,難道經營者沒∑有責任嗎?我們很多人早上起↓來,一想到要上班就開始頭√痛,但禮拜天他就不頭㊣痛,就很健康、很高興,去看醫生也查不出〖什麽具體病癥,這就是典型的√“工作倦怠眼中滿是炙熱和貪婪癥㊣”。其原因就是我們的經營者對工作氛圍、對環境沒有好好地去整頓,沒有好好地◥去改善。 企業管理黑熊王良好■,用心↙教導員工,員工便會養成好習ξ慣。他回家帶動自∑己的家人,也形成好習慣〗,整個社區的風氣,也會慢慢地而后朝半空中看了過去受到影響而愈來愈好。 所以我一⌒ 再說,企業不︼只是學習型的企業,它應該是◇教育型的企業。學習只是〒企業的一部分內容,教而后陰沉著臉育就是企業要擴大自己的影響。企業不●只是供應產品而已,還應替社區營造良好風氣。如果我們☆企業的員工很有禮貌,很守規矩,他回家¤後很重視家庭教育,那麽這個企業即使賺錢很少,我相信你也是很☆有成就感的。 企業以盈余來回饋社ξ區●,表示“取之㊣ 於社區,用之〗於社區”,並且做好何林沉聲開口敦親睦鄰的工作,大家互相尊重,大家◇皆大歡喜。替社區營造良好風氣,是企業回☆饋社會的重大工作。 21世紀,我們企業發展的方ξ 向,就是要成為很受民眾︾歡迎的好企業。我們的目標正大,經營的業務正當,產品經得起檢〖驗,管理效果良好,自然會成為很受民眾歡迎的好企◇業。 美國現在有好∑幾家餐廳,它的廚房是♀開放式的,廚房的四周不僅安裝△了玻璃讓客戶歡看,客戶還可以直接進〗到廚房裏面參觀,放心了再回♀去用餐。其實我◇們的工廠、車間也是可以開放的,讓我們的顧客來看看生產的整個ω 過程。 一個好的♀企業,應該每⌒年定期找出幾天,向社會大¤眾開放,歡迎他們來參觀身上九彩光芒爆閃,實地了解我們的企ξ業。然後他們自然會◎向社會傳播,我們企業的形象也會越來越好。在這樣◣的企業就業的人,自己就會認為找到了正當的職業,他的親百曉生深深友鄰居○,也都會看』得起這些正當就業的人。 企業管理良好,員工就不會△鬧事○,擾亂秩序,更不會ζ 危害社會的治安。員工在這※裏就業,又可以學到許多東◆西,使自¤己繼續成長,自然身安心樂。企業與社區相處№得很好,家長也很ζ 放心讓子弟在這裏就業【,自然會千方百計地¤幫助企業發展。 六、樣樣都註重效果我◇們做任何事情,一定要掌握它的要領,這樣就火之力會簡單、方便而有效。安人之道,一定要從觀念開↓始,從建立共同的︾認識開始。一個團隊先建立共★識,然後一步一步地去合理調整,效果就會越◣來越好。 (1)第一階段,建立共識。務求大家有共同的理△念和評估的標準。企業成員共︻同以○“安人”來取代“利潤”目標。舉凡一切言□行,都要以整體安寧為依歸白色劍芒和這第三波光柱狠狠。大家切實體認“仁”就是推〗自愛的心以愛人,自己要求安〖,也要使別人能安。唯有安居▼樂業,員工才∮能由向心而同心,產生信心之★後,更激●發其忠心■,於是業績提ω 高,工作士氣高昂,不言利而利№自來,乃是安〖的具體效果。 (2)第二階段,探究不安。各階層主管都要盡力了↓解、關心部屬,用“患不安”的測試針來探究顯露的或潛在的不安。想辦⌒ 法把員工、顧客、股東以及社會大眾不安的地方找出來,明了他們不滿意的原〓因。 (3)第三階段,消除化解。可以消除的不安,應該及時設♂法消減;一時無法解虧決的,也應該表達關◎懷和歉疚,使其▼充分諒解,不致』積壓抑制,以求︼安員工、安顧客、安股東以及安社會大◥眾。 (4)講求方法。愛是珍惜、關懷,不是討好、施恩。我們要看得⌒ 起員工、敬重他們,而不是一味地順從他們,以致“愛之適足以害之”。在領導、溝通和激勵方面,我們應該用中國式的方法,才能合乎中國人的性□格。當方法對︾的時候,我們就會越來越輕松;當我們感覺越來越勞累時,方法一→定有問題,這時就㊣ 要改變方法,而不只是卐抱怨。 (5)註重效果。任何措施都應該追蹤ξ 考核其效果,發現@ 不理想,立刻反省自己所采取¤的態度和方法,是不是←有什麽不妥當?否則為什麽說了老半□天,費了很大的勁,大家仍←然愛理不理的?千萬√不要抱著“我已經說了,已經厲聲痛罵過了,聽不ω聽由你”的心態,因為一次無效果會帶⌒ 來更多的無效果,必須盡快扭轉此一形勢才好。 安人之道√的第一到第三階段,都需要講究合理的方@ 法,並且】追蹤考核,不停地去改♀善,以確保良好的效№果。因為合理是¤變動的,它不可能停頓下來。 企業組織與國家不□ 同。組織應該是“少數誌同道合的∩人”所組合成的一〓個團體●。企業〒可以選擇“少數誌同道¤合的人”,而國家無法選擇〖,因為它要照顧到每一個∑ 人。 既然企業⊙是由“少數@ 誌同道合的人”組成的,那麽大家就應該有√一致共同的認識。大家依照共識↙來辦事,才稱得上“誌同道合”。企業不是“鬧革命”的地方,為什麽很多年輕人不受歡迎?就是因為他有太多與別人不相◆同的理念,“道不同,不相為謀”,只好讓他∮離開了,為什麽要留他在企業裏搗亂呢? 所以在“理念導向”的時代,企業在選擇員工的時★候,要挑選那些理念與大家相同的人,而不是能力高強的◣人。他能力★很強,卻專門㊣ 跟你唱反調,你要@ 這種人幹什麽?因為我們的企業目標是很明♀確的,我們的員工數量︾是很有限的,他們是來工作的,不是來唱ζ反調的。 大家也不『要認為,我們不歡迎有意▼見的員工。如果真的了解企業,你可以提出我也是遠古意見;如果你不了解企業,提一大堆意見〖幹什麽?所以我們一『定要知道,當上司↑欣賞你的時候,你可╱以有意見;當上司根本不把你當一回事的◢時候,你有意見多謝前輩手下留情只能讓他生氣。 我們╱要先站在“合”的立場,再來“分”,才能〖分得很好。一見面就要“分”,那最後就是ξ“裂”。我們要“分而不裂”,這才是⌒ 企業管理。一分就裂,那就是“鬧革命”。 大家〖有共識,安人的理想才會一♀致,安人的●標準也才會相同,才有可能成為同甘苦、共患難、榮辱與共、互利互助的利益共同ξ體。如果理想、目標不一樣,連標準●都不一樣,那還是分道揚鑣、各走各的路√比較好。 所以我常@常勸很多年輕人:你到一家ζ 公司,應先問自】己能學到什麽東西,而不是〖先問能賺多少錢。凡是一頭¤栽進去,先問能賺多少錢的☆人,都是不▽會有什麽出息的。你選擇一家△公司後,第一●要先問“我在這裏能不能成∩長,能不能學到東◢西”;第二要問“我出去後,人家會不會〖看不起我”。如果會,那在這裏賺看著再多的錢也沒有意思;人家看得 起我ξ,就表示這家企業的形象不錯。你可以↑學到很多東西№,企業發展又有前途,就不要@輕易跳槽了。 我們對管理的意義、功能、目的要獲得共識△。我們有了共△識以後,大家看法一致,步調〖才會一致。當然步調會有人快@ ,有人慢,這時候就要調整,快的人要¤慢一點,慢的人加快一點,步調才能∏一致。大家同心■協力,才能產〖生強大的組織力。 我們對“大安”、“小安”、“久安”、“暫安”、“實安”、“虛安”、“眾安”與“寡安”有共識,大家才能夠互△相體諒,共同向前邁進。讓少數人得到好處,其他人必有不◤平的感覺。只要員︻工感覺到不平,他 就會覺得自己受委屈。一個人受到委屈以後,他就要報復但那凌厲,要申訴。不管申訴〖也好,報復也好,都是制造不安但是大哥他卻還是被熊王控制著的因素。 企業老總應該◎做的事情,就是有事〒沒事把部門經理找來,大家坐】在一起談一談。在臺灣地區♀,很多老總的辦公室都有否則一整套泡茶的茶具,部屬下班之後不會馬上回家,都會到老總的辦公○室,泡茶、聊天、建立共識,順便談談→當天公司發生的事情,讓老板完√全了解公司的動態,老板才知道怎麽作決策。 我們建立共△識之後,大家對“安”與“不安”有了比較清楚的分別,界定的√標準也比較一致,就可以〗根據“安”與“不安”的標準,把“個人的⌒不安卐”、“部門々的不安”以及“整體卐的不安”尋找出來。 員工個人有什麽不安,我們就和員工個人談;部門有什麽不ξ安,我們就和部門不止是冷光員工談;公司整體有什麽不︾安,就把相關單位都找◥來,大家一起談。所有的不∏安都不要放過,因為小的不安會變成大的不↓安,少數人的不安可能會變成多數人ξ 的不安。 我們要○讓部屬去了解員工的不安。老板的責任就是看部屬有沒有盡∩到責任,而不是告訴部屬怎麽去做。屬於部屬範圍內的事情由部屬自己去解決,這是最上策。領導者只是旁觀者,看他做得合理一拳轟出不合理。如果做得】不合理我們就指點他,這樣做,後面的︽問題怎麽辦?他一聽就懂了五行之力有點關聯一樣。最高明的領導就是讓部屬自己決定,而不是領導自【己在決定。 我們要分別追究為什麽不安的原因黑袍使者眼中閃爍著驚疑不定。追究▽不安的原因,就要追根¤究底,連續追問幾☆個“為什麽”,這樣才〒能夠找出根本原因。 凡有不安,我們都應該列舉出來,當做一種線索。有時候探⌒究下去,才發現原來不是因此而不安,卻是另有其他原因。臺灣地區的企ζ 業經營,有許多正待改善的“不安”,舉例說存在明如下: (1)經營方針不明︻確的不安:企業經營者沒有明確▼經營的目標和方針,只是盲目投機,抱著“撈一把”的心態,形成一窩蜂的√不正常現象,造成企業界的不安云星主,連帶使得他們的員工也不得△其安。 (2)缺乏技術開發『能力的不安:祖傳秘方,加上比日〖本人更為厲害的仿制技術,使得企業界難以快速引進外來的新技術,逐漸因技術升級緩慢而不︻安。 (3)不能重視人才的不ξ安:中國傳統●最重視“知人之明”,也最講究用●人之道,竟然由於“奴才好用”,以及過分相信考←試、測白色長劍出現在他手中驗的功能,把好好的一々套識才、覓才、聘才、禮才、留才、盡才的︽寶貝給丟掉了,如今更寄望於機器人及電『腦,難怪人〒才越來越不安。 (4)小資本經營缺乏競★爭力的不安:中國人其實並不是個個想當老▓板,卻由於“明主可遇不←可求”,再加上企業不重〓視培訓,未曾讓夥計們了解老板難為的苦經,以致“初生牛犢⌒不怕虎”,個個力№爭成為創業者。大企業只想伺機吃掉小企▓業,小資本經營者投靠無︼門、合並無望,雖然悔之晚矣,卻又為了面子交給我問題,不得不苦苦支撐,幾番風雨,真是朝夕難安。 (5)家族◆式經營◤的不安:家族企業事實上有很多好╱處,也十分符合中國人的民族性,可惜經營者不是不知授︾權,而是不敢授權於外∩人;不是不㊣想增資擴展,而是外人不想輕易投資;不是不希望借助外︻力,而是不知如何讓外力ζ 能為其所用。在這種情況【之下,家族式經營,當然容易產○生代溝,形成“進也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未□能開發的不安:當代臺灣地區★的中國人,是中國有史以來人力素質最好☆的員工,“千裏馬”多的是,只是潛力不能得以充分發揮。企業界誤用一些不盡符合中國人ξ 性格的領導、溝通、激勵方法,結果越管越糟,也越來越招致更多的不♀安。 (7)勞務對策未能因應時代潮流的□ 不安:企業管★理者,單憑一句“我們以前哪有這麽好的命”就忽視了“勞動時○間的縮短、效率的提高、改善工∮作環境的舒適”等勞務對策的改ζ善,以致員▽工情緒不安,逐漸引↘發勞資糾紛。屢次沖突的結果,不但企業界◆自身,甚至整◆個社會都不得安寧! (8)未重視︽整體發展的不安:企業的危機是多元的,無論人事、財務、銷售ω 或生產,任何一環遭遇重大的困難,立即陷入危險之中。對於整個社∮會來說,企業的發展也是多元的,每一種行業,都和其他行業有所關聯。如果行業■之間,不講求√均衡發展,而企業自身也不重視整體改善,那就是“見樹不見林”的不安。 我們找出不々安的原因,還要針對這些不□ 安,設法加以根本的化解。但是我們要』小心,並不是所有『的不安,你都要把它化解※掉,也不是所有的不安,你都可○以全部化解掉。有時候,員工稍微有點不安,反而是一種激勵的能〗量。因為人太『滿足了,他就□不求上進了。 比如,員工感覺中午要跑很╲遠的地方去吃飯,太不方ζ便了。為員工設個食♀堂,讓他們自己去ζ管,公司是▽很容易做到的。但記住◇一點:公司千★萬不要插手去管,否則員工就會々產生懷疑。讓員工自己成立一個夥食委員會,讓他♀們自己去管,想外包就↑外包,想自己做就自己√做。 (二)實在做不到◣的,要明白說出來,讓大家死身上綠光爆閃而起心,另外想辦法。不要吊大家的胃︼口,結果大家@灰心,失去信心。 中國人是非常願意ζ 好好商量的,但你不能騙▓他。因為中國人→很聰明,你一騙他,他馬上就知道♂了。如果♀你告訴他,你的▽意見很好,但是坦白▽地講目前解決有困難,至少三隨后緩緩開口道年內不行。他就死心了,就會退而求其︾次,另外想別的辦法︻。這是中國寶物交換(元旦快樂)【二更】人很好商量的地方。 大家既∑ 然是一家人,沒有有什麽不能說的。比如,員工天天擠公交←車,搞得筋疲√力竭,要求上下班有公司的車子接送。我們就說:“這個想法很好,公司也有這←個計劃,但三年以後才有√辦法實現,現在沒有辦〗法做到,因為目前公司財務負擔不⊙了,而且大家住得很分散,上下班接送會浪費√太多時間。”我們這樣說△,員工是能夠理解的。 由此可見,消除化解不外乎三種狀況,一種是♀馬上可以做的;一種是〖短時間內做不到的;一種是需要一段時●間才能做的。這其中沒有一種是在欺①騙、敷衍員工。但我們許多企業經→常都是在欺騙、在敷衍員工,所以鬧得員工∞很不高興。 我們無論建』立共識,探究不安,或是消除化ζ 解,都要〓講求方法。只有¤方法適當,做起來才會輕松愉⌒ 快,而且確保☆有效。 (一)建立共識,要多溝通,少用強迫的方式,多啟發,多誘導,使大家︻自動建立共識。由內心發出♀的,才是有ζ 效的。 我舉個■例子,公司如果想制定一套薪酬激勵制ξ 度,有好幾種方法:一種是請外面的▽專家來設計;另一種ξ是領導自己設計,然後公布實∮行。其實這兩種都〗不是好辦法,因為員工不會認同。我們完全可以把它變〗成一種活動,讓全體▽員工都來參與。我們¤首先問問大家:“公司需♀不需要薪酬激勵制度?”讓員工發表意見。如果多數人都〗說不需要,你就暫時不要去制訂了。如果多◆數人都說需要,你完全可以讓他們去制訂『了。大家〗參與的結果,就是他看著還在修煉會很關心;關心◎的結果,就是他會認同;認同○的結果ξ ,就是他很樂意地去執行了。 能夠¤讓員工參與的,盡量開放給員工,讓他們有參與感,將來的效果是↑非常大的。如果不〗能全員開放,最起碼也要請大家◤選出一個委員會,讓委員會♀去做。 我們隨時講▽求方法,務求有效,這是安人之道的第四要領三十三重天。管理要求安人,而方法是不固定⊙的,要因人、因事、因地、因物而做出不同的選⌒ 擇,不能說◆一套方法通用天下,那是不對√的。所以安人的方法,必須【因應時空的變遷,做好〓確切的調整。只要用對了⌒ ,都可以獲得安人的效果。 例如生產部門與銷售⌒部門平日偶有意見不和,只要彼此能夠協調解決,相安無事,總經理就應該裝做不知。切忌擺出法官姿態,讓雙方當面死神對質,以辨孰是孰非,這樣便是制造不安。但是〓假裝不知道,並不是真的不知道,還是要暗中設法消除兩部門相爭的根源。此時務須充分照顧有關人員的面子,以免引發其』他的不安。 化解紛爭卻帶來嚴重的後遺※癥,是以制造問題的手段㊣ 來解決問題。唯有化∑ 解問題於無形,才是合理的解決,因為它不致再度制造不←安。至於非常時期【︻,舉凡是生產★、銷售之間的爭∮執,足以導致機構整々體的不安,總經理︽必須挺身而出,審慎處理,以求得團體的安。事實上,這就〗是管理上“例外原理”的應用。 我們建立共識,探究不安,消除化解,固然要講究方法小五行看著,更應◆該追蹤考核,評估其效¤果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理ξ 的有效性,實際上十分重『要。發現效果不理想,要馬上反№省所采取的態度和方法是不是有什麽︻不妥當。 中國人到底是重視過程,還是重視結果?我們◆有兩句話,一句說換就換話叫做⊙“不以勝敗論㊣ 英雄”,就表示我們不太重視結果,比較∩重視過程。但另外一句話“成者為王,敗者為寇”,又表示我們很重視結∑果。因此,我們是過程和結果並重⊙的。 中國人ω 常說“聽天由命”,只要你盡了ζ力,就什麽◆都不必計較了。我覺得這是中國人的聰明之處。中國人只問你有沒有盡∑力,結果好壞都沒√有關系。如果你沒有盡力,那你就要按道理來說對結果負很大責任了。連孔ξ 子都講“盡人事,以聽天命”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔子說:“不知命,無以為君子∮也。”管理者□深知企業必有其“風險性”,而預測亦有¤其“不確定性”,但卻不能因此№而“認命”。管理者要竭盡所能,以證明是否↙有“成功”的“命”,這是一種頭腦清楚的做■法。 我覺得中〓國人的人生哲學是非常圓滿的。每個人︾做所能做的部分,只能決定過程,至於結果,那是老天在決定,這樣想豈不是ω很愉快嗎? 我們現在要正№本清源,恢復《大學》的本來真←面目。我們要走正道,不要走№偏道,就是要清楚管理的最終目ω 的是“修己安人”。我們□ 很重視效果△,但是也非常重視過▓程,從頭到尾,都要照▽顧好,只要存在一個缺ω 點就是不好。 我們要“慎始善終”。“慎”就是謹慎,“善”就是好,是合理。有始必有終¤,任何事情剛開始▽要很謹慎,最後只要〖合理,你就ξ心安理得。所以我們“不以勝敗論英雄▼”,相反地,勝的人要去照ω 顧敗的人,“安”的人□ 去關心“不安”的人,這就能收到最圓滿的效¤果。 中華文化的︼總源頭,即是《易經》。陳立夫先生也認◣為:儒家思想來自《周易》,道家思想來自《歸藏易》,墨家思想』來自《連山易》,春秋戰國時〗期其他各家如陰陽家、縱橫家、法家、名家、兵家等思想和儒〖家、道家一樣,也同《周易》有著密切的淵源關▼系。 我們最好不√要把《易經》當做一本』書來看,那太∩可惜了。其實《易經》是一個非常完整的思想體ζ 系。我們今◆天很喜歡講整體觀,而全世界∑最早闡述整體觀的就是《易經》。這種講整體觀的傳統〖被一代代中國人不斷地也不過是仙帝級別加以發揚光大。所以,我們中華△民族才是世界上唯一懂得一統♀天下思想的人,大部分西方人是沒√有整體觀的。 現在許多學管理的人真的很√倒黴,一會兒一╳個理論,今天學美國式的,明天¤學日本式的,那就表示他沒有找到管理思想■的真正根源,才會這樣◇子的。就好像身為@ 一個總裁,工作已經夠竟然一開口就是兩百萬忙了,還要有時間就去學新的東西,結果自己累得心力交『瘁,卻不知道到底該幹什麽。對中♀國人來說,我們的∩一言一行既然都源於《易經》,那麽,我們學《易經》,就是一輩子都管用的,而且我們的管理,也要依據易ω 理而行,是不可以偏離《易經》的道理的,只要偏離,最後你一定受害。 《易經》這本書,實際上用八個字就講完¤了。前四ζ 個字是【“無所不包”,大家◆很容易了解,它真正涵蓋╳了天文、地理、科學,包括最新的電腦都ζ 是《易經》的運用,而且這也是全世㊣ 界公認的,不是我們自己往】臉上貼金。但後面四個字就◤是“不知所雲”如果我們把它當做笑話來√聽,就要提高警■覺了,因為這樣會害死自己的。許多人而后朝身后會認為▼《易經》難讀、易理難明,但就是因為它“不知所雲”,所以◣才能夠“無所不包”。當一個人把話講得很肯定的時候,他就已經是錯■誤的了。 一直到近我說話現代,西方的愛因◎斯坦才把相對論發明出來。因為,一切都是︻相對的,你怎麽︻說都是對的,但是怎麽說又都是錯的。所以,當一些年輕人很喜@ 歡把話講清楚、說明白的時候,我們就知道這個人一輩子是沒◣有多大出息的。我希望大〖家要把《易經》的“不知所雲”當做很正經的事情來考慮,你才可能成為有♀思想的人。 《易經》一共有三個很重要的含@ 義。第一個★叫做⌒“簡易”。如果你覺得一件■事情很復雜,就表示你沒有理出一個頭緒來,沒有抓到要領。一旦你理出◥一個頭緒,抓到要領,就會覺得它本來是很簡單ζ的。就拿跳舞◢來說,你看那ζ 些不會跳的人,覺得跳舞好復〓雜,不知道怎麽學,但當你學會跳舞的時候,就覺得太簡單了︼。我曾經見過一個舞跳得很好的╲人,問他怎麽跳舞,他的答案很■奇怪,說會走路就︽會跳舞。對於一個會跳㊣ 舞的人,只要你會走路♀就會跳舞,還學什麽呢?因此當你還覺得事情很難、很復雜的時∮候,要提♂醒自己,你還沒有找到竅門就有一名探子飛了進來;你會覺得世那是界上事情原來是非常簡單的。 《易經》另外的兩個含義,是“不易”和“變易”。許多人認為這兩個是矛盾的,因為不易它就很難變【易,變易就不太』可能不易,其實不然。“不易”的含義,並非“不變”,而是“變易”中有“不易”,也就是“變”中有“常”。《易經》告訴我㊣ 們要同時把握“變易之易”和“不變之易”。“變易”就是“流”“變”,“不易”則是“常”“住”。 可是我們一方面講“不易”,一方面講“變易”,西方人就很難理解了。因為西方♂人沒有中國人這種智慧,所以他們〗最後就抓住了管理這門科學。西方人〗有了權變理論,就覺得自己了︽不起了,其實々有什麽不得了的,就是“變易”而已。可是他們〖很倒黴,只見其“變易”,卻忽略了“不易”,仍舊脫離不了頭痛醫頭△、腳痛醫腳的偏頗作╲風。 我們可以〖預見,在不※久的將來,你會感覺到西方人的問題越來越嚴重。因為老子已經講◢得很清楚,一個ξ 只懂得“變”、而不懂得“常”的人,最後是“兇”。所以,大家不要以為自己學到西方那套々權變理論就很得意@ 了,它的問題還在後頭,而且會越來√越嚴重。 《易經》的這三個含■義,其實一句話㊣就講完了。老子說:“簡易”的叫做“道”,“不易”的叫做“陽”,“變易”的叫做“陰”,所以《周易·系辭上》說:“一陰一陽之謂↑道。”真正●懂得管理的人,就是明∑白這一句話而已。天下事,統統可∏以用這麽一句話來概括。 例如“你要〖不要投資”就有兩個◎答案,一個要,一個不要。還有第三個答案●嗎?難就難在到底要還是不要,這死神之左眼和死神鐮刀都達到了神器就是決策〖。一位⌒ 高明的總裁,大概是不會馬上◤說“要”或“不要”的。只有那︼些年輕不懂事的人、沒有決策能力的人,才會馬@上說“要”或“不要”的。凡是很︼快就下結論的人,其實都是不懂得〒管理的人,可是我們竟然把他看作很有魄力ω的人,這是很糟ξ 糕的。要投資有投資的做法☆,不要投◣資有不要投資的做法,都是∩可以的,沒有說一定∩的。有時候你自己不投資分散他,讓別◆人去投資,讓別人去↑撞得頭破血流的時候,你再把他的企業收購回來,可能◣賺得更多。為什麽你非ξ 要投資呢?沒有必要。你看到贏的人很可能是輸☆家,你看到◣輸的人很可能是贏家,因為□ 它是變化的。所以我們什麽時︽候抓住這個“道”,就能夠把“不易”和“變易”安排△得很合理。 因此作為一個管理@ 者,不能●盲從理論,以致不明白自己★的管理體系、不了解自己的管理行●為,在決策應變時搖擺不定。我們要把自己提升到“道”的層次上來,進而充分掌握中國人的管理之⌒道。所以,如果你找不到我們管理●的“道”,可能就會忙╳碌一輩子,卻毫無收效㊣;你一旦上了︼⌒“道”,就會很悠閑☆,中國∮人是很悠閑的。因為你可以運用一輩子,一切都逃不出你的掌握之中。 中國人的ζ管理之道只有一個,就是M理論。這個M理論不是我們創造出來的,它早就在⊙中國人的思想體系裏面。因為中華民族是一∏個早熟的民族,它已經把世界△上最根本、最精華的東西都總↓結出來了,只是我們不會運用而已。 經權之道,強調一個人有所㊣變,有所不變;能變,也能不變,這才厲害。只求“變”,變到最後就ξ 沒有根本;要求“不變”,到最後又是死∩路一條。 什麽叫“經權”?“經”就是《易經》中的“不易”,也就是“常道”,是不能變的東■西,一變就亂了○套,就不上道,就走︾上了偏道。中國有↑一句很難聽的話,叫做“離經叛道“,離開了“經”,就違背了“道”,沒有一個人有好的結果。“權”為《易經》中的“變易”,也就是“變化”或“變通”。 “經”與“權”兩者結合□起來,便構成了◢中國人“持經達權”的方法,使中華民族五千年㊣來,從容融合外來文化而仍能“中道”。有了↓此方法@,才能夠做到〖朱子解釋《中庸》所說的:“凡其所行,無①一事之不得其中,即無一事▽之不合理,故於天下國家無所︽處而不當也。” “經權之道”既從《易經》來,自須含有“簡易”的精神。“簡易”即“易知易行”,所以《周易·系辭上》第一章說:“易則易知,簡則易從。”中國古代哲人深知:平易的『道理易於了解,易於了解的道ㄨ理,才有〖人親附;簡易的ζ方法容易照著實行,才能行之有效。“經權之道”效法乾坤簡易的道ω 理,普遍為□ 中國歷代所推行,造成了中國可大可久的歷史。 六、安人有賴於“持經達變”一個人安或㊣者不安,是隨時會發生變化的√。我們發現,沒有ζ可靠的部屬,你一輩子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部屬,你又要提心吊膽了,因為他將來會變成你最大的敵▼人。人不安,他隨時會幹∩掉你。但是安人是◆非常難的,所以我們一定¤要持經達變。 “經”是“常道”的意思,就是ζ 我們這些同事,彼此之間有個共識,經常要︻註意的道理,不可違背〖的原則。 例如,我當□ 主管時,我有個“經”,規定員▲工不管什麽事情,大大小小的都要㊣讓我知道。你有件事情不∩讓我知道,我就開始☆懷疑你,你是不是想騙我?如果沒有這□個原則,底下的人就可□以自作主張,有的事@情讓你不知道。有的事情不讓你知○道,你就糟⊙糕了。但做一個←主管,假如事無大@ 小㊣ ,統統都要知道√,那最後豈不是累死了嗎?所以,我下面⌒ 加了第二條原則:什麽都不能管。員工大小事情要統統何林讓我知道,但是我什『麽都不管,這樣我就可以做□ 好主管了。這與西方□ 的原則是不一樣的。 管理一定要按照規範行事,因為管〖理要有一個依據,而這個依據就是共@同的認識、管理的原∩則,也就是管理的規範。 企業應該有本公司獨特的經營理ζ 念,由這些經營理念來建立一套經◤營管ω理的原則,作為全體成員□ 的共識。這套經營管理〒的原則,是誰都不能違反的,這就叫企業文♀化。我們今天¤嘴巴都在講企業文化,實際上不了解什麽叫企業文●化。 “經”要大家卐一起來念,才會◣產生作用。只有一個人∩知道,有什麽用?如果一個公♀司,老板有老板的如果真是和毀天劍一個等級想法,部屬有部屬ξ的想法,員工有↑員工的想法,在管理原則上搞多元』化,那這家公司恐怕就得準備關門了。因為一旦是☉見仁見智,管理就會很混亂,永遠沒有秩』序。 管理◇的原則,一定要組織成員共同遵○守,這樣公司才有紀律,員工才會◇產生一致性的力量,管理才『會產生效力。否則各搞各的,各懷鬼胎,力量就彼此抵消內耗掉了。 在變動〖的環境當中,常數是十分重要的。因為一切都在ω變,但你一定要有不變的原ζ 則,不管環境怎麽變,我就√是這個樣子,慢慢地信用就建立起來了。臺灣地區有三家石油公⌒司,在最近︼市場油價上漲的風波中,有兩家ζ公司的油價上漲,只有←一家不漲,保持油價不變,叫做“逆勢操作”,結果這◣家公司就賺了很多錢。所以環境★越變動,你越需要有常數,這叫做“變中之常”。變中之常,才是管理的著力點。 市場⌒ 是變動的,但是好賣的商ξ品,永遠有⊙它的特性:價格便宜、品質優良、服務上乘,它們是不↑會變的。有一次我到廈門速度雖然不慢,朋友就帶我到鼓浪嶼去遊玩,他說鼓浪嶼有一種很好吃的點@心,而且很多家◎都在賣,但每一家都標榜◆自己是正宗的。他說:“曾老師,你看看哪心中震驚一家才是正宗的?”我說我不用看就知道不由哈哈大笑了起來哪一家是正宗的,你去看賣點心的ξ人,哪個臉上最難╳看,它的∩東西就最正宗。因為如果ξ 東西好,他還給顧客∩賠笑臉,那算什麽?就是東西◎不好才要賠笑臉。 “權”就是“權宜應變”的意思,我們為了適應當〗前的環境,不得不有所變更,做出一些改ω變,以求制宜。 我們要重視什麽叫ㄨ做“不得不”。一個人要變,應是不得已才變。假如一切↑都很好,為什麽要ξ 變呢?我們現在許多人受西方影々響,認為即使再好也要變,反正變就是∑ 對的,結果變到最後,自己▲窮途末路●,無路可走。 一切道理,都必須配合時間和←空間而調整,但不是變。“變”和“調整”是有記住哦區分的。中國人只◆會調整,不會去∏變的。管理原則,當然也應該在時間和空間的變動⌒中求取平衡點。我們要根據原來的◎原則來做調整,而不是變。 時間卐或空間一改變,原則的運用也要隨之調●整,稱為“應時而造♀道”。為了配⌒合時空的需要,我們做出密切□配合的調整,等於又︽造出一條新的通道。但新的通道是臨時的,在時空不□ 需要時,我們仍︽應回到原道上來,因為“根本”永遠是需要〓照顧的。變是一時應急的變,而不是變就♀是好的,這和今天的觀念是不一樣的。 人、事、地、物、時,常常◤在改變,所以管理的措施黑色長針盯在了,也應該時時不忘調整,以求應變。但是,調整的目的是求應變,而不※是為變而變。我們現在許多人是為變而變,動不動就變,講創新◇是唯一的途徑。這是不對▃的。強調求新求變,原本就是一種偏道。 我國『傳統思想,最重仁義。有些人總認△為,當今功利〗社會,仁義管理已屬陳舊落☆伍,空談〖而無所裨益。其實“仁”是“求安々的意誌ω”,“義”乃“致安的途徑”,而“功”表示“安的效果”,“利”則表現了“安的收獲”。管理『者懷著“求安”的“仁心”,絲毫不涉邪念,走上“致安”的“義路”,小心翼翼,力戒〖步入歧途,便是“真功”與“正利”。 孔子用“合義”、“不合義”來區分“正利”、“邪利”,企業界◤追求正當利潤,就應該以“合義的正利”為目標,亦即ζ必須摒棄“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合義的邪〓利”。 同樣地,企業︽組織希望獲得“真功”,透過正當運作以求々取“良好績效”,就必∮須明辨慎察,排除“近功”、“虛功”、“僭功”等“假功”,才能將員工的努力,導入正途。 仁義是形,功利為影。仁至而又義盡,功利即隨♀以俱來。仁義是本,功利為末。欲求功利而鄙棄仁義,等於舍本逐末】,所得不過假功與邪利,不但內心難安,最終亦︽將不能被社會大眾所容忍。 “義”即是“安”。孔子說:天下的事情,沒有一件是無往ξ而不可的,也沒有︽一件是無往而可的。每一件事,都是亦可亦◆不可的,其可¤或不可,要靠義來▼裁決。換句話說:任何管理措施,如果用得◆其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原則,原你到底想干什么無肯定的可或不可。甲公司行得有效的■,乙公司未必就行得〓通;此時可行,並不表示【時時可以通行無阻。仁的任務,在於求√得整體的安寧,但求安的條件和方』法,必須因應時、空的變遷,以求制“宜”,也就∮是求其★“合義”。 企業管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道。管理原則,務求以“安人”為總原則。安人的︾原則,是恒久不變※的“經”。 所以作為◥一個管理者,心中時時刻』刻要存有“安人”的念頭,不斷想:我這話樣決定々,我的員工安不安?我這樣做決定,我的顧客安不安?我做這個︾決定,我的股東安不】安?我這樣做,我的社√區鄰居安不安?否則你卐的決策是很危險的。 從事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做為∩妙。所以,我們從現在開︽始,無論做●任何決定,先想:我這樣做,我的心能¤安嗎?接著要想:我這樣處置〖,對方︼能安嗎?還要再想:這樣一來,別人ζ能安嗎?就可以了。 安人的我原則★不能變。但是安人的條件♀隨時在變,安人的方法也應該隨之而做適∑當的改變,此種權宜應變,便是“權”。有錢有有錢的安人方法,沒有錢有沒錢的安人方法,緊急有緊急的安人方法,平時有平時的安〗人方法。 安是↓經常變動的。這個時候能〗安,並不表示所以一般很少有人會碰到神獸長久下去都能安。時間、空間一〗變動,原本▼能安的,可能變成不安。時黑鐵鋼熊眼中殺機暴漲間會改變一切,包括@ 安人在內。 隨時變動,是每一個人必須具備的觀念和素養;要安,就應該◇合理地變動。所以,每一個人都要合理地調整,隨時隨地◥都在變,但是基∮本原則是不能變的。 安人的“權”,就是為了☆安人而產生的變動,並不是愛怎〗樣就怎樣,而是應該★怎麽樣,才可以ㄨ怎麽樣。如果我不〗調整,他會安嗎?如果ω 他不安】,我要怎麽♂調整呢?我這樣調整的效果會怎麽樣?你這ω 樣想就對了。 如果我們一天到晚就考慮經營利潤,考慮企業怎樣●才能賺錢,最後你是賺不到錢的。因為〓人不安,就算真的賺到錢,也是■不可能長久的。 “經”和“權”合起來,叫做“經權”。也就是不管你¤怎麽變,都要以安人做總目標,不能偏離這個目〗標。 我們依照管理的原第九殿主點了點頭則來隨機應變,稱為“持經達變”,或者“持經達權”,這兩個詞☆的意思是一樣的。持經達變的時候,不可忘∞記安人的總目標。為求安人而變,變得更加◣安人,就是變∑對了;為了創新♂而變,變得大家不♀安ぷ寧,壽命不會太長。 你看現在人們穿的衣〓服,就是變得沒有◣辦法變了,所以變¤到肚臍眼都露出來了。中國古代人喜歡有個肚▽兜,因為肚臍眼是最容易◎生病的地方。如果你把衣♂服拉起來,露出肚◣臍眼,內科的病人就◎增加了,將來患不』孕癥的人也增加了。因此我們不要以為露著肚臍眼會∑ 很好看,有可能〓最後連小孩都生不出來。這就卐是服裝設計師“為變而變”,創新【已經是“技窮”的一種表現。 西方人喜ξ歡變,變到最◢後人類都無路可走了。變得大家不安,那叫做“為變而變”,就叫“亂變”。變得大家不安,除非是不◇得已而為的一種手段,否則不可為。只有變得暫時不安,但可以求得長久的◢安,這樣●才值得去做。 安人的目標是不變的,但是如何安人,則必須常常隨機應〒變,才能夠適@應時空的變化而求得其宜。安人必∞須要持經達變,因為環境不停在變,所以你非變不¤可。可是〓越變越不安,就是“離經叛道”;越變大家越安,就是合理♂應變,兩者就差這麽一點而ξ已。 變來變去,不但是必☉要的,而且是應該¤的,這才是求安的必經途』徑。但是你要花卐一番心思,而不是說變就變。 每一個人,都不可以一成不□變,都應該∩學習“持經達變”的方法,而不是愛怎麽變就怎麽◎變。我們¤是非變不可,不可能不變。但※是我們要提醒大家,變是一件很危險的事♀情,有時候不變還好,一變就天下★大亂了。因此,什麽叫“持經達變”?就是有◇一套方法來變,而不是想♀變就變,拼命鼓勵大家變。 大家都好要求安,於是都要有合◣理的應變力,同時還要以安人為共同目標,才能彼此配合,互相遷就,共同成全。 六、以微調整防止突變我們中國人最高的管ω理智慧,叫做“以不變應■萬變”。這句話,現在被很多人誤解和扭曲,然後◤把它拿來痛罵,這是很糟㊣ 糕的事◎情。“以不變應卐萬變”,它本∞身就是變,並不是︾不變。中國人只怕那位黑熊王第一個要殺腦海裏面,從來沒有“不變”這兩個字。以不變的“經”來應用萬〖變的“權”,才是“以不變應萬「變”。 “權”,是臨時應變ω的方法;而“經”,則是千古不變的原︽則。有一些人,將“以不變應︾萬變”看做“不變”,這是一種錯誤的看法。因此,我們必須把這種錯誤的觀念整個矯何林正過來。 “以不變應所以我只需要力量達到十級仙帝萬變”是“變”,不是“不變”,絲毫沒有不㊣ 變的味道。它是告訴我們一定要◎變,非變不可,但是要仙靈之氣竟然恐怖到了極點小心地應變,這樣理解就對了。我哦們把它歸納成八個字,“不可不變,不可亂變”,這樣大家腦海裏面就很清楚了。 所以為∴什麽中國人老講“不可亂變”,就是因為前面有一句話叫“不可不變”。那為什∩麽同樣兩句話,我們不講前面一句,只講後面這句話呢?因為我們中國ζ 人是很少講“不可不變”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有輕重,都有大小。千萬記住,人只有一張嘴◢巴,有時候』只能講一句話時,你要講根本的那一句話,不要去講枝枝節節的話。所以同★樣的◢“變”和“不變”,“不變”是根本,“變”是作用。以不變的管理原則,來回應萬變的ω管理現象,便是“持經達變”的另外一種說□法。 原則不◣可變,方共同進退法應該變,稱為“以不戰狂變應萬變”。如果一個人的原也叫天帝則變來變去,那別人就會覺得沒有辦法配合『你了。無論怎樣神色變,卻還是依照管理原則而行,才是“萬變不離其宗”,當然也是“以不變應存在萬變”。 “以不變應萬變”是管理的最高智慧,可惜有些人看錯◆了,反而加以ζ嘲笑,最好趕快改♂變過來,獲得︽正確的認識。 所謂“以不變應萬變”,它包括兩∮個部分,不變的部分稱為“有所不變”,萬變的部分叫做“有所變”。“有所變”,就是《易經》裏面¤所講的“變易”;“有所不變”,就是《易經》裏面所講的“不易”。 一個人變的時候∑ ,不是完全然后直接沖過去變,也不是完◣全不變。我們人體內的絕大多數細◆胞,每間隔一定時間就∮要更換一次,而且絕大部分細胞在幾年內就會被全新的細胞所取代隊伍,也就是我們的身體天天在變。可是,你會變到人■家認不出來的地步嗎?一般是不會的,除非你做了整容手︾術。再怎麽變,本來的那個你是沒何林神識查探了幾遍有變的。 世界上有所變,就一定吼聲震天有所不變,這才叫相對論。因此,不變也是一好像根本就不在意邱天星所掌控種變,變也是一種不變。如果沒有︾不變,就不叫變。清楚◥了這些問題,你就不會陷入死胡同裏面了。 我們常說:“應該六個細小變的才變,不應該變↑的,當然不可莫非以變。”這應該變的部分,叫做“有所變”,那些不應z該變的部分,就稱為“有所不變”。 我舉一個實¤例︾。有時候我們做完一件事情ζ以後,老板對你很不滿意,就問“你為ω什麽這樣做ω ”,你說我是@ 根據你的話來做的,老板就很︼不高興。他會說:“我現在叫你去∏死,你就︾知道不去死〓。我叫╳你這樣做,你就真的這樣做ω 嗎?你存心要把♀我氣死嗎?”下次如果ξ你沒有按照他的話去做了,他也會很不滿意,就問你為什麽這麽做?你說我自己應變,他會說:“你就照我說的去︻做,就可以了。你會變,不拿我的話當話嗎?”你就會』很生氣,我變你■也罵︻■,我不變你∮還是罵,那你↓要我怎麽辦?老板∩很輕松地回答:“應該變就要變,不應該變當然不要變,這還用問嗎?”這是標準的◣中國人◥。我們不㊣要以為他是神經病,他腦海裏面裝的就是《易經》的道理。 比如在父母教育孩子問題上,請問:“爸爸媽媽能不@能打小孩?”如果@ 說不能,那你是洋人;你說可以,那你就是∮罪人。今天我□ 們很難教育孩子,就是因為♂這樣。但是如果有人問我:“曾教授,父母□ 能不能打小孩?”我的答〗案非常簡單,我會說:“能不√能不是問題,怎麽打才●是問題。”中國人五千年¤來,專門研究怎麽教育孩子的問題。如果我們現在不讀這種書,卻去讀西方人那種研究能不能打的書,完全是浪◣費時間。 能不能變,要不要變,都不是『問題;怎麽變,才是問題。應該變的,你一定要變;不應該變的,絕對不能變。所以中國人變也挨罵,不變也挨罵身上布滿了紅色絲線,就是這個道理。 站在“有所不變”的立場,來探究“有所變”的部分,才不∞會亂變。一個是本,一個是作◎用,“不要變”是根本,“要變”是作用。因此從現在開始,我們無論碰到什麽事情,要先想“不要變”,不要先想“要變”,先想“要變”就糟糕了。“不要變”好不好?如果答案是⌒ 很好,那就不要∏變。 人是具有慣性的動物。我們為什○麽總想去某一家餐館吃飯?就是因為它的飯菜味道很合自己的胃口。如果第二天它的飯∞菜味道全變了,我們○就不想去了。所以,老字〓號的醬油,輕易是不能改變味道♀的。因為∑ 一改變味道,所有老顧客都非常不高興。 但是假√如老字▽號的醬油味道總不變,是無法吸引更多√新顧客的。因為社會在改∮變,人們在飲食上會有更多的口味☆需求,你總不變,他們就會跑到競爭對手那裏『去了。 我們堅持“有所不變”的部分,大家↓才會產生信心,否則一切都可以變,還有什看著這道長達十米麽常理可言?同時重視“有所變”,大家才能夠安心,否則一切都不能△變,怎麽能夠適時應變★呢? 人一生↓下來,就有個別的差◆異。我們要尊重他,不能勉∮強他,這才叫“以人為本”。一個人很會變,你就∞要告訴他:“你太會變了,要小心亂變。”一個人完全不會◆變,你要告訴◣他:“你這就是我也不會樣不行,任何事ξ情要朝變的方面去想,這樣才能夠變得讓◤別人更歡迎你。”對待每一¤個人,我們要有不◢同的方法。管理是不能有不變的模式、固定的模◣型的。 時間有一個流動的方□向,它是朝ξ著不好的方向流動,而不是朝著好的方向流▂動。因此,事情往往是愈變愈¤糟,而不是愈變愈好。比如:人愈■來愈老,東西】愈來愈舊、愈壞,風氣愈來愈差。有沒有≡例外?沒有例外,老天在這方面∞是很公平的。如果時間往好的方向流動,隨著一分一秒過去,人越來越年輕,身體越來越好,東西越來越管用,那我們統統☆不用工作,就躺在々床上,根本不ω用去努力了。 一個人要權宜應變,最要緊的,就是用心。心在哪裏?一句話就講完了,“顛倒◥就是心”。我們把事情顛倒過來,“心”就出來了。比如,當你端一杯茶覺得很熱,或者覺得很涼的時候,你是沒有『用心的。如果你在覺得茶水很熱的時◢候,開始想是不是可以涼一△點,你就開始用◣心了;如果你在覺得茶水¤很涼的時候,開始思考癖好呢是不是應該熱一點,你也就開始用◎心了。也就是說,當你朝事物道塵子對鵬王相反的方向去想的時候,就開始用『心了。所以一︽句話,“顛倒就是心”。 當我們※想到要變的時候,如果馬上想到不∞變可不可以,就開始不值一提用心了;當我們想要不變的時候,如果馬上想到︽變會怎麽樣,也就∩開始用心了。 我和太太經常會到卐同一家餐館去用餐。我們去的■時間,往往都是餐館客人比較少的時候。可是每次去ξ,那位服務員都會問ω 我們要吃些什麽。我覺○得很奇怪,以前從⊙來沒有這樣的服務員,因為只要老顧ω 客來過幾次,下次來︻他根本不用再問,按你的︻口味、習慣給你端菜就是了。現在的○服務員都是有口無心,只是想到“問”,沒有想到“不問”,就是沒有用☆心。 還有一☆個例子。現在許多賓館的門童在客人進∮來時,只會喊“歡迎光臨”,不會微笑。更妙的是,有一次我要從◣賓館出去,距離大門很遠時就看到了門♀童,他也ξ 看到了我,他卻一直板著臉站在那☆裏,一定要等我走到門口,才說“謝謝惠顧”。他完全沒有心『嗎!如果他對客人真的很尊〗重,客人遠』遠看到他時,就對客人笑一笑,等客人○到了面前說聲“再見”,不就▲可以了嗎?為什々麽只會說,不會笑呢?為什麽只會近距ζ離“假惺惺”,不會遠∞距離“真誠微笑”呢? 所以逆向思考♀,逆向操作,做中流砥¤柱,是管理者的責任。什麽叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,會有一些石●頭,當激流周圍一片片黑霧飄過沖撞下來時,它不╳會被推過去,而是永遠立在那裏,一動不動。 在中國的峽江中,有一塊立著的奇∏石∩,人們就◥叫它“對準我來”。這裏還有一個令人深思的∮故事:1900年,德國的輪船開進峽江時,由於面對險灘惡◆浪,船長驚慌失措,一籌莫展,於是找來一位當地的◤中國人當向導,這位諳※熟航道的中國人,在船ξ開到此處時,告訴外國船長要朝著“對準我來”開去。外國船長不知々此中道理,卻認為是 何林此時也不大好過中國人故意破壞,想避開怪石,於是就把船頭這是怎么回事一偏,結果只聽“轟隆”一聲,船頭撞了個正♂著,眨眼間,輪船觸礁沈沒。 那塊石▲頭就是船對準它開過去,就躲過≡去了;想躲過去,反而會撞過來,所以叫“對準我來”。水有水性,石頭有石◢頭的“性”,人有人的“性”。 所以為什麽從古到今的中國人都︾告訴我們要“用心”。“用心”,就是朝不同的∮方向去想,這樣“心”就出現了。 中國人往往同時會講兩句非常矛盾的話。要想真正了解中國︾人,就要從這裏開ζ始。他嘴上講“你看著辦”,心裏卻會○告訴你:你敢看〓著辦□ ?試試看!他口▲口聲聲說“沒有關系”,心裏卻想“沒有◣關系才怪呢”。他說“你隨便”,就是“不能太隨∏便”的意思。“一陰♀一陽之謂道”,我們隨時都在用『它。很可惜,現在許多人都不會運∏用《易經》了。 風氣可以由少數人加以扭轉,才有辦法愈變愈【好,而不是靠多數人。我們一≡直認為,多數人的愛好或習慣才叫“風氣”。那是不對的在那里。西方人的ぷ觀念就是少數服從多數。中國╳人告訴你,少數人♀會改變多數人,天下事是一兩個∮人在決定的。因為,我們中〓國人的許多觀念,跟西方∩人是不一樣的,甚至是相怎么還會有如此高手反的一斬。 公司也是一樣的。總經理、董事長兩個人,一商量就¤決定了。所以總經理要負公司成敗ζ的70%,我們不要小看自己。 凡事最好先想不︼變,而不※是先想變。凡事如果一開始就想ζ改變,就會為改變而改變。我們一路變下去,變到最後就無路可走。 我希望大ξ家了解,人類已經把自己逼到幾乎沒有♂路可走的地☆步了◣。因為科技再發☆達,也沒有辦♀法解決今天世界性的都市交通擁塞問題;科技再發達,也沒有辦法解決全球〗性的空氣汙染問題。這一切,都是我們亂√變的結果。 不管結果如何,就是要變,這種人可能是越變越糟,越變越√不好。我們※凡事應先想不變,如果不變的後果很好,為什麽一定要變?先想不變,然後再來考慮ζ要不要變,這是比較安全可靠〓的。 一位ζ老客戶來了,他最喜歡的就是喝一杯熱燙的姜□ 茶,你把姜茶端給他喝,就可以了,幹嗎非要給他換一杯咖啡呢?一換他就不高興了。 一心一意好像快成型了要變,是非常危險的念頭。不變並不表↓示,從此以後永↓遠不改變,而是表示“此時此地暫時不改變比較好,當然不宜改◣變”。這一◎點非常重要。 西方人講不變,他真的︽會永遠不變,不敢講變;西方人講∴變,他就一直變,不講不變。中國人不□會這樣。你看我們把一件東西送給外Ψ 國人時,外國人說卻在這黝黑不要,他就真的〗不要了;他說要,他就♀真的要。中國人你給他東西時,他說不要不要,最後他就√要了。我們︽中國人講“不變”就是要“變”,我們講“變”就是要“不變”。我們的厲害就在這√裏。 我們講“不變”,但時◎機一到就要變。我們講“變”,應該不↓變時,就趕快“不變”。這才是一個很靈活的√人。 變是不得已的事◇情,而不是一心一意求♂變。如果∞不變不行,這時□ 當然要變。我們依據“不變不行”的思考,就很容易抓住“非變不可”的重點,根據這些重點來應變,才不致亂變。 變的時候,我們就要想怎樣變◥才合理。中國人◢是要變得合理,而不是ζ變和不變的問題。因此我們ξ 不要去想能不能變或者不變,而是要想怎麽樣々變才合理。 總之,站在不※變的立場來變,我們才會變得合理。可惜一般人一旦掉◥入不變的陷阱之中,就跳①不出來,這是必須特別警惕的地々方。 中國人的一々切事情,其實就是既合理又不合理。我們M理論的M,就是“中庸”,什麽叫中々庸?中庸就是合理。所以我建↘議大家,要把“中庸之道”理解◎為現代的“合理化主義”。中華民族之所∞以可大可久,就是因為一切講究合理與不ζ 合理,就是四個●字:“合理就好。”不管變或不變,合理就好。不變也要不變到♂合理的地步,變也要變到合∑ 理的地步,這樣就清楚☆了。 我們不變,只要很◥合理,就可熊王冷聲開口道以不變;我們開◆始感覺到不合理了,不變不行,就一定要』變,怎麽變?變到⊙合理的地步。 西方人是合◤法就好,中國人是合理才★好。中國人如果只講“合法”,只想按照法律規範不去變化,就會經常挨罵。如果按照法律規定,處理□ 問題很合理,當然要⊙做到◣“合法”辦事,但如果“合法”辦事◆顯得不合理,不變♀不行時,就要★想到變,要想怎樣變ω才合理。 對於一★家航空公司來說,我們可以★合法拒絕一位身患重病的乘客♀搭乘航班,因為他可︻能會影響到其他乘客的安全,同時公ζ司又有這方面的規定。但如果我們真的這樣做了,而沒︽有想到“不變不行”,最後結¤果你會受不了,大家罵你黑心,沒有感情。因為它“合法”但不“合理”,不講“人道”。我們許多中國人現在只↓會講“人權”,幾乎忘記了什麽〖叫“人道”,這是非ζ常危險的地方。 中國∩人只有調整,一般↑不會突變。會開汽車的人都知道,即使在筆直的高速公路上∮行駛,汽車的方︻向盤也要不停地轉來轉去,也就是不斷調整;如果停止々調整,汽車⊙就會沖出馬路。所以,當我們不調♀整的時候,就要ω 突變了。 我們講得很明白,如果你被匕首出現在他手中逼得非變不可,那就是因為你長時間沒有調整了。自己被迫發生突變,那時候就非常危險〗了。當你一段時間不轉動汽車方向ω 盤時,汽車要麽會ω大轉彎,要麽就出車禍〗了;當你經常★微調整汽車方向的時候,就不需要大轉彎ぷ了。這個道◎理是非常容易理解的。 中國人¤沒有一個是不變的,但是沒有一個人在∮變。我們會∮變到好像沒有變一樣,就是因為很會進行微調整。我們經常會看到某甲罵某『乙,說“你這個★家夥講話不算數”,某乙卻理直氣壯,他的回答就是『“我為什麽不冷光冷聲怒喝道算數?我說這樣就是這▃樣,從來沒有〗改變過”。 中國人很奇怪,看別人都是變來變↓去,看自己都︼說“我從◢來沒變,我哪裏ξ有變?我只∮是調整而已”。中國人¤七調整八調整,調整到最◣後,事情都全變了,還用說變嗎? 我們也經常看到這樣的案例。一個會當主管的人上任時,他會講要調ω 整人事嗎?大概不會,那是自己找倒Ψ 黴。新官上任後的◥第一條說明,就是◆人事照舊,一切¤人員安定。然後∏的三個月之內,他就把原來的人員一個一個地調√換了,這是了◆不起的做法。凡是那些“新官上任↘三把火”,一上來∮就說要調整人事、大力改革的◣人,往往▲過不了多久,別人一個◣沒走,他卻被調走●了。 中國企業的總經理都不太敢講要革新,只有董事長才可●以。總經◎理一講要革新,董事Ψ 長就問了:是不是表示我以前做得不好?你要◎革掉誰啊?因此,變革成功的中國人我們就靜觀其變,一定是“蕭規曹隨”,一切按照前任的做法』去做,但是實∮際上他會把整個都慢慢地改變掉。中國人是明地裏一切照@舊,暗地裏卻全部改變,否則的話,你還□沒有改變,自己就被搞掉了。 “變”是宇宙間一種根本的事實,變易是根遠古神域之中本的誰能夠知道,一切的一切都在●變,只有“變”是不變的。但是變↑化是有條理的,不是『紊亂的,有其不易的常規。《易經》是掌∏握變化的道理,它認為變化一定是有其道】理的。為什麽有些中國人會料事如⌒ 神?就是因為一切的變化,都有它的規則。只要你掌握了變化的規則,就可以預知變◣化,預見未來。 例如,現在市場上最流行的鞋子是平頭的,我們看看前幾年流行的鞋子是︼尖頭的,馬上就能〖知道,未來幾年一定會流〓行圓頭的鞋子。如果我們明年生產的∩鞋子仍是平頭的,可能就賣不出去〓了。為什麽?就因為人們的需求〓是不斷變化的。 “變”,是和“常”相對的,有“常”才有“變”。“變”本身實際上就是一▃種“常”,因為變動不可以╳亂,所以有“變中之常”。這種“變中之常”,叫做“經”。所以,我們經常把“經”和“常”連在一起,叫“經常”。我們一定有經常』性的事務,也有『例外性的東西。一個人先把經常性的業務〓辦好,而不是∴專去辦另外的事情。一個飯館,它靠的是常≡客,而不是突然來的那些意外的客人。一家公司,70%的營業收入靠經常性的業務來維持,然後30%靠那∩些意外來的收入。如果公司連經常性的收入都沒有,完全靠那些偶然所得,那太∩危險了。 “經”並不々是不變,而是較長時間才會有較多ㄨ輕微的變。較長時間,較多輕微的↓變,叫做“微調整”,可以ζ防止突變。不註意微調ω 整,就會引起突變;要防止突變,最好時常微調〓整。 我們的產品設卐計,隨時隨地都在□變,根本就是亂變,變到▂最後賣不出去,過一陣子就被♂淘汰掉了。我們一定要記〓住,改善比改革要快,產品需☉要改善,不停地改善。我希望心中暗暗呢喃道大家了卐解,產品進步太快,就是自己跟自□ 己過不去,每次改變〗一點,顧客∏就滿意了ζ,你急什麽呢?下次再變一點,給自己留下一些變化的余〓地! 我現在要舉ξ一個例子,讓大家知道什麽叫做變,什麽叫做不ω 變。一家公司,如果你的產品生產出來以◤後,把原來的品□ 牌標識、包裝風格全變了,對你來講,基本上是☉不好的。因為,客戶會∴以為這是一家新的公司,或者是完全不同的新產∞品,對你的產品沒有一個延續性的認識。因此,當我們要改變品牌標識的ω時候,先改變一〗部分,保留一∩部分,然後再慢慢地把整個改過ω 來,這才是一種比較穩妥的做法。 一家公司不』能不變。但是當你要♀變的時候,千萬記住三個@字:延續性。你的產品要有延續♀性,不要變得讓客戶完全不認識,變得好像是天外飛來的東西,那對你是很▲不利的。因為對任何東西來∮說,時間、歷史是很重〓要的因素,經驗也是很寶貴的東我們會在這里等你不成西。所以,“持經”才能夠“達變”,就是這個道理。 六、權與經反情況更嚴重如果用正方形代表“經”,圓形代表“權”,則經權的配合有幾種怎么可能有那么多可能的現象,一種是內▲切圓的“外方內圓”,一種◎是外切圓的“外圓內方”,由於方、圓之間,都有四個切◢點,所以這兩①種都叫“持經達變”,亦即“權不離經”。因為它們的原則性和變通性是緊緊相扣的,沒有分□離的。還有一種是原則性和變通性完全分離,這就︾是亂變;另一種是原則性與@ 變通性有沖突,變到違反了□原則的地步。這兩種╳都叫“離經叛道”。 “經”與“權”是要配合的,不是矛盾ω的,你可以變,但是不可以變到違反原¤則。“經”與“權”的配合,可能產生以下四種情〓況: (一)外方內圓。“權”在“經”內,只在“經”的範圍以內進行權宜應︽變。也就是在原則的範◥圍之內去應變。 只有在上級的許〓可範圍之內,我們才可∩以變,稍微逾◎越那個規則的範圍,就不能變,這樣做⊙就對了。我們許多公司的業務員出去推■銷產品的時候,他一定會問問自己的銷售〓主管,公司的底價是多∞少,很少有業◣務員會空著腦袋出去。這樣才可以在和客戶談價錢@時,既有自己能接▲受的最低價,又有靈活變⊙動的余地,最終找出一個公司和客戶都滿意◇的合理價格。 (二)內方外圓。“權”在“經”外,但仍有四ω個切點,表示並不↘違背常道,只是較有彈性的權宜應馬上就有你苦頭吃變▓而已。 對於中國人來講,你的Ψ 小孩子不聽話,你一☆定很生氣,但如果∮你的小孩子太聽話,你也會很傷心。西方ㄨ人規規矩矩,他可ω以過一輩子。中國人不可以不規矩,但是◣千萬不能太規矩了。太規矩了,可能什麽事都沒有辦法去做。我想這是我們跟西方◥人有很大不同的地方。 我們講的是一個“合理”。什麽●叫中國?就是一切都合理的國家,它不▂是那麽簡單的。中國人,他變來變╳去,也會變得很合〓理,那個叫做“度”。“度”是很難把握的東卐西,也是相當不科學的東西,因為科ω學很難抓到那個“度”。所以在我們的◎文化裏面,我們不々像西方那樣以科學為滿足,而是以藝術來作為我們的最高境界。 一般來講,我們會說一個ω人很方正。當說他很方正的時候,他就是很有規】矩,可是一個人太方正了,就很容♀易上當受騙。你看凡是容易上當受騙的︽人,都是∮太方正了。所以,中國人∩講究“內方外圓”,外面看起來這個人沒有什麽≡原則,但是他♂心裏面很清楚,是有原則的。 所有的主管卻認為自己很有原則,但是你的部屬都認為你沒有原則。我曾問過許多ξ企業的老板、主管或▲總裁,他們為︼什麽做得這麽好呢?他們往往說其實沒有什√麽,就是♀很有原則。我就∮問部屬和員工,他們的領導▲怎麽樣啊?只有一個∞答案:什麽都好,就是沒有①原則。 這樣ω大家才可以了解,中國人看自己都是∞非常有原則的,看別人是完全沒黑馬王有原則∮的。因為,我們的原則是藏在裏♀面的,不會講出來,這就是“內方外圓”。一個人最可怕的就是內圓外也圓,那就叫做□ 圓滑、奸詐,完全沒這位神人有原則,我們絕對不喜歡◢這樣的人。一個人最倒黴就是內方外也方,你會把自己撞得頭破血ω 流,什麽都行不♂通,這樣的●人也是沒有出路的。 所以,西方人有什麽話他就會說出來,中國人大概不會,因為那樣的人都很倒黴。我們講出來的話,和心裏想的大╳概不太一樣。西方★人是心裏想什麽,他就¤說什麽,這樣叫誠實;中國人心裏想一套小唯,嘴上講另一♀套,這才叫誠實。這是很奇怪的。 你看西方人做生意時,他可以擺明了說,這個東西是我用三◆塊錢買來的,我現在四♂塊錢賣給你,只賺你一塊@,生意就成交≡了。中國人⊙這樣講,你是一△定賣不出去的,因為對方聽了就很不高興,心想:“好朋友還賺我一塊?”中國∴人一定要說:“這個東西是我四塊錢買□來的,現在四塊錢◆賣給你,好朋友嗎,不賺你錢。”對方一定會說:“那不∏好意思!”他心裏清楚你肯定賺了一塊錢,要不你才不幹▓呢。但他是∏不能這樣講的。這是一々件很有意思的事情。 任何事情一定有“經”,但是∏也一定有“權”。“經”與“權”兩者一□ 配合,真相就完全顯露出ぷ來,要麽就是“外方內圓”,要麽就是“內方外圓”,兩者是不一有多少人可以擋住神物樣的。到底哪一※種好,是變在◣範圍之內的好,還是超出範圍一點的變比較好?這是需要大家動腦筋去思考的問∩題。 (三)方圓交集。“經”與“權”有交集,交集的部分︽愈大,愈表示持經達變;交集的部分愈〓小,愈表示偏離⊙原則。 你說我∮沒有按照原則做,實際上我是按照原則做;你說我按照彩色迷霧不斷圍繞著那道人影蔓延了起來原則,實際上Ψ 我又沒有按照原則。我們經常做這種事◆情。 我不知道大家@對“不二價”有什麽想法,但我認為,如果我們現在統統實行“不二價”,將來定價的人都倒黴。百貨公司賣東西是一定要定價的,所以現在的人們∏買東西時,都會先到百貨公司去看價○錢,看完後就到路邊小攤上買便宜的。我常常①講今天的百貨公司,其實就是“觀光百貨”,顧客看看就走ω 了,並不實際購買,它不倒閉才怪呢。定價的人,基本上☆是最倒黴的。價錢定得√高,顧客掉頭就走;價錢定得低∞,血本無歸;價錢定得剛剛好,顧客一定會殺價。一共就是這三種狀況。 我希望『大家從現在開始,把任何事情可能變化的狀況,統統都抓住,我們把它≡叫╳做“八九不離十”,既要↓有變化,又要堅持原╳則。當形勢改變的時◢候,所有銷售的策略統統要改變,我們才能◤適應這個變化加快的社會。 (四)方圓分離。“經”與“權”分離,表示“離經”,也就是變得太離譜◆了。中國人說“你太︼離譜了”,就是違背原則的意思。 “權”在“經”的裏面,我們把它ζ叫做“謹守分寸”。什麽叫“分寸”?就是“度”,不要◣差太遠的意思。我們中國人只◆講“拿捏分寸”,從來不說“拿捏丈尺”,因為這個“丈尺”差太遠了。 “權”在“經”內,表示在上●級指示的範圍之內隨機應變。這種謹♀守分寸、嚴守分際的應☆變,才能∞令上司十分放心。 我們要謹守♂什麽分寸?其實每一個人的工作職責◤表,就是你的“分寸”。每隔一段『時間,我們把自己的工作職責表拿出來看而且殿主預備一看,就會發現,在上級交∮待給你的所有事情中,凡是你有興趣,你喜歡◎做的,都記ㄨ得牢牢的,但是々其中有幾項,因為你不喜歡♀做,你沒有興趣,所以會把它們〇忘得光光的,那就是沒有“謹守分寸”。 我們都在挑選自己喜歡做的事〓情。因此分∩工以後,就發現有很多事情沒人做,這是管理最大的困@ 難。上司把工作交代得好好的,有時交代□一百遍,也沒有用,我們很快就把它忘記〗了,整天忙的就是自己喜◢歡做的那一部分。怎麽辦?答案是沒♀有辦法。如果我們派一銀色小狼這才緩緩抬起頭個人做,然後再派一個人去跟蹤他,這個管理成本♀有多大? 所以,“持經達變”在工作上是非常重要的,就是當上司把一項工作交給你□ 之後,你要確實把它做好,至於∴裏面有什麽變化,你要自己斟酌現實的□狀況,進行合理應變。 在執行工作的過程中,我們往往會發現有很多變數,和原來的計劃是不太一樣〓的。這時候,一般會出現三種情【況: (1)不管三七二十◆一,仍完全按照上面¤的指示去做,結果事情∏一團糟。我們會發現,越守規矩、越聽話、越遵照@規定指令的人,其實◣是完全沒有良心的人。他明明知道上級的決定是錯誤的,但仍要加倍努∞力,目的使上◤級錯誤的結果更加明顯,然後看上級的笑ξ話。我們◤要這種部屬幹什麽?但是生¤活中,這種部屬∏很多。 (2)自己主動去調整『計劃或指令。這樣的↓調整又分為兩種情況:一種情況就是通過調整,把利益放進自己的口袋裏,然後讓公ㄨ司倒黴,這種☆人很多;另一種☆情況,就是◣越調整,他越把自己口袋的錢拿出來,讓公ㄨ司受益,這種人很少。 (3)只有第三種人,他每一∮次調整計劃,都會去請示上□級,現在有問題了,怎麽辦?這種人隨時隨地考自己的上級,看他能否“考試”及格。今天,我們@ 有太多的部屬,天天都出¤難題,想把◣自己的老板考倒,這是⌒老板的不幸。 我們需要的是什麽樣的人?就是◣他會自己處理,又會及時報※告、會顧慮上司面子的部屬,而不是々那種赤裸裸地把問題和錯誤暴露出來,讓上◣級難堪,看領導笑話的部屬。 如果各人盤算個人,就叫做“貌合神離”。我們許多領導和部屬都是貌合◥神離,就是“公事公辦”。凡是“公事公辦”的人,都是沒有責任感的ξ人。 可是某些部♀屬,又很喜歡■擅自作主,這是我們中國許多企業面臨的∩一個很大的◆問題。他一看不對↘了,就變了,變到最後,是部屬在作主,而不是主管在作主一個時辰了。可是︽出了事,主管要背◆黑鍋,要負主要◎責任。對這些喜歡擅自作∩主、變來變去▲的部屬,上司應◇該采取這種“權”在“經”內的方式。 部屬的權變,只能限定在上司的原則範圍以內,絲毫不能有所逾◆越。我們的建議∮很簡單,對某些︽彈性較小的工作,例如財務◣部門和生產部門的人員,最好采取這種“外方內圓”的管制□方式。 品質管制、物料搬運、庫存訂購、工作衡量、生產控制、產能規≡劃以及財務控制,應以謹守〗分寸、勿使功法逾越為宜。這些人▃員經常處在組織內部,主管應該對其九彩了如指掌,所以內切圓和方形之間的若幹※彈性,要留給主管去做適時的權々變,亦即給他留下一些余︽地,以備緊急或必要時運用。外方內圓,多用於對物東西的管理。 從事※財務的人,最好的工作態度ξ 是“合理卐的大方々”還是“合理★的小氣”?一定要“合理的↑小氣”,絕對不♀可以“合理的大方”。只要管財務的人不在乎那幾個錢,公司可能很快□就完蛋了。我到一◣家公司的財務部門,一看他■們的工作情況,就知道這家公司的ζ財務管理有沒有走上軌道。財務人員對來財務醉無情愕然領錢的人,還沒有拿到收據,就允許他把現金或支票領◆走了,公司遲早會垮在這種財務人員的手上。財務人員,只要有“大方”兩個字,他就沒¤有資格管理財務。他一切按照規定,在規定的範圍裏面提供方便可○以,超過一點點都不行,這樣才對。 謹守分寸,嚴守分際,大家在指定的範圍內權宜應變,可以確保一定的品▂質,保持一定的步調。上級要求“權”在“經”內,必須給予較具彈性的原則,部屬才有應◤變的余地。 我們“經”和“權”的配合有兩個大的方向:一個是“權”在“經”內,就是在上級的原♂則範圍內,我來應變;一個是“權”在“經”外,也就是稍々微超過上級的原則範圍一點點,我來應變。如果把原則①擺在一邊,自己愛怎麽做就怎麽ξ做,那就叫做“自作主張”,就是不受管◥轄。 人事部門可以超過上級的原則一點,財務部◥門則要收縮一點,這樣就非常清楚了。而生產部▂門,只能在規定的範圍裏面去彈性應用,產品的質量才會好。 因此,生產部門、財務部門、設計部門千萬記♂住,在老板給你的原則範圍之內去應ω變,不能超過,超過一點點都是不行∩的。 “權”在“經”外,表示①超過上級指示的範圍,但是還沒♀有逾越,只是應●變的彈性較大而已。這種具有彈∮性的應變,常常是〓可以容忍的最大限度。一般來講,“權”在“經”外有兩種適用情形: 業務員身在組織機構之外,奮力作戰,如果不能在必要↑時勇於突破,難免敗給♀競爭對手,造成整體的不ξ安,因此外圓內方,殊為必要。人事、銷售部門之所以在▓機構中經常受人誤解,便是由於一向采取外方內圓的做法,令人覺得處處故意刁難歸墟秘境,產生受︾歧視、被壓迫、受剝ぷ削的不安。假使能卐夠在訂立規定的時候,力求合理◆合法,而在執行↑的時候,給予若幹合情(方外的圓¤周部份)的彈性,則受者欣喜之余,就不〖會多有抱怨了。 我舉¤個例子。我們經常會碰到這︾樣的情形,業務員差回來報銷差旅費時,審核的人就會問:“你某月某日出差那天,是在外面吃★的早餐,還是在卐家裏吃的早餐?”業務員々就覺得很奇怪,說:“你問我這個幹什〗麽?”審核人員說:“當然↓有關系,如果在家吃∏的早餐,我們就發給你半〗天的差旅費,你如果在外面♂吃早餐,我們就◥發給你整天的差旅費。”業務員聽了就會很生※氣:早知︽道是這種規定,我肯定在外面吃早餐了,幹嗎在家吃呢?可是如果●不管業務員是在家裏吃早餐,還是在外面︾吃早餐,公司都↓給一天的差旅費,這樣做就公平了嗎? 還有的業務員買了火車票,並沒有出差,把火車票賣給了別人,自己在家裏ζ睡大覺,然後到公司把購票證明拿↘出來,做單據去報銷差旅費,這樣做能允許ξ嗎? 沒有出差的人報出差,怎麽辦?出差不辦公事辦私事,怎麽辦?銷售人〓員領公司的工資,但是他不賣公司的東西,卻賣自己卐的產品,怎麽辦? 我希望大∞家了解,管理不是那麽簡單的問題,它有一下子朝對方太多的變數,讓人〓難以掌握。任何規定制定以¤後,執行的人都有太多的花樣,這些才是我們要註意的事情。 變與不變之間,會造成很多的空隙。所以,現代化≡的公司為消除這些空隙,就要□全部制度化。一切都按♀照制度走,完全沒有“持經達變”,最後的結果ㄨ只能是“僵化”,然後就變成◎“官僚”。所以,一個完全現代化的企〓業,和以前的官場Ψ 完全一樣,每個人■都是做官的,不是辦★事的。 同時,當一切都是按照ㄨ制度的時候,我們是管不了任何人的。因為當老板號※稱“我一切照制度辦”的時候,企業只要有風吹草動,所有部屬都會跑光,只留下∮他一個人受苦。 公司一定要有制◣度,制度就¤叫做“經”,但是我們不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人為本”,就變成“以事為中心”了。那樣,大家的整@個心態就要發生改變,員工就會想:“你也別想管我,更別①想讓我感激你,我也沒有●欠你的,反正一切都照制度涅來。”在這種情︼況下,公司獎給¤員工2000元,他只會覺〓得是公司應該給他的,因為是照制Ψ度給他的,不用感謝任何人,獎金就會〓失去應有的激勵作用。 相反,如果讓ぷ制度保持適度的彈性,情況就不一樣了。因為同樣◣是制度,主管認∞為可以給就給,認為不能◥給就不給,這樣的主管才會被員工感激,也才會被大家尊敬和跟隨。 制度是非變不可的。因為當我們訂立制度的時候,很坦白地講,不會也不可能考慮∮那麽多細節。可是當制度確定下來♂之後,以後一切◣都在變,完全按照制度執行是行不通的,不按照制度又是死路一條。因此,不是變與卐不變,而是應該怎★樣去變,這才是我√們討論問題的核心。 變也好,不變也好,它都是每一一大口鮮血噴灑而出個人要去拿捏的彈性。因為不變不可能百分之百地不』變。我們◇所講的“不變”,是不變∞到某一個程度,最後還是會變▲的。但當我們【講“變”的時候,也不是♀說可以沒有限制的變,只能是變到某一個程度▲而已。因此,我們講“權”的時候,後面一定要〗加一個“限”字。“權限”,就是有限度的權ξ變。沒有人有這種∴通天的本事,可以無限度地去變。 所以,我們不要相信自己有很大的◣應變能力,有很大的應變彈性。一個管理者,看到部〓屬變得太過分時,我們便要告哈哈笑道訴他:“你不要々變了,再變下去連整個法●度都沒有了。”看到部屬完全不會∮變時,我們∞要鼓勵他:“你要多動◇腦筋,在規定的範圍之內,你好好地去應變。” “權”在“經”外,它應變≡的彈性會比較大一點。但是,如果彈性再ζ 大一點,就開始有點危險了;如果更大,那就有點“離經叛道”了。距離◥原則越大、越遠的人,越容易亂變;距離原則越』貼近的人,越善好艾這個於應變。所以,上級允許“權”在“經”外,必須在原則的掌握方〗面,更加小心謹慎,以免⊙造成疏失。 如果“經”與“權”有交集,我們就要註意交集的部分是大還是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小◣心。因為¤經權交集,已經是擅自變更的應】變,也就是他已經開始擅自作主了。 作為領 遠古神物導者,我們一※定要註意自己的部屬,他在“經”和“權”之間是一個什@ 麽樣的狀況。他經◥常與我們溝通,把應變的∮部分及時向我們報告呢,還是在做完了以後才會告↑訴我們?一般來說,部屬的“經”“權”交集有兩〓種情況:一種∞是先請示,然後再應變;一種是先斬後奏。你希望幹部凡事先請示再應變,還是應變完以↑後才報告?你比較喜歡╲哪一種?請把你的高見簡要地寫ㄨ下來: 其實無論我們選哪一種,都是不∞對的。因為西方人采用的是“二分法”,告訴∞你兩個選一個;中國人會采『用“三分法”,告訴你ξ選任何一個都是錯的。我們會走第三條路,也就是領導者常會想:你說∏有時間,那為什麽不先報告再做?你說⊙沒有時間,為什麽先報告了還沒有︾做? 中國ω 人是很厲害的,有時間但你♂不報告,就表示你有什麽要隱瞞的,想搞什鵬王眼中閃過一絲迷惑麽鬼;沒有時間你還來報告,那就說明你是存心■搗亂。所以為□什麽中國人報告也挨罵,不報◥告也挨罵,這其中是有一定道理的。 而且有的部屬是存心想把老板氣ξ 死的。例如,現在原料市場已經很緊張了,某種原料幾》乎買不到,生產快要中斷了,怎麽辦?有的部屬就來向老板請示這個◣問題。老板心裏只有一句◆話:怎麽辦?你問我,我問誰呢?平常什麽事情你都可以∮做,到了緊要↑關頭,你統統不能〇做,安的什兩個麽心? 在危機的時候有很好表現的人,才是稱職ω的部屬。那些平時誇下海口,到時候逃之夭↓夭的部屬,你要√他幹什麽呢?可是我們的』許多部屬平時無所不能,一旦遇到緊急情況,只會向老●板求救,把老板◢推到火坑裏面去,我們要這種部屬幹什□麽?這就是老板平常對部屬︾的“變”與“不變”沒有很好掌握的結果。 我在卐當領導時,會對自己的部屬︻講:只要時間↓許可,你沒有請示▆我,就不要亂變;如果ξ你變了,所有的變我都不接◥受,你自己負責;假如時間不許可,你先變,不要先請∮示我,把時間耽Ψ 誤掉,事後☉再來告訴我。這樣部屬就可以☆放心地去做了。領導者自己都沒有∮原則,你怎麽指示你◣的部屬呢? “經”與“權”的交◥集很大,至少證明“經”有問題,不能∏適應現實的需要;交集很小,足以證明⊙應變的部屬心目中並沒有上級的卐存在,否則在應變之@前,應該對“經”的制定有相當的反︻應;交集部分變動很大,有時大有時∴小,表示部屬自己動蕩不定,要慎防其假公濟♂私,產生流弊。 交集的大小,和應變◢的效果相對應,我們可以◣找出“經”或“權”的差〓錯在哪裏。經權交集,可以用來檢驗上司和部屬直接的互動關系。 所以,我們要↑對自己的部屬時時保持高度的警覺。當部屬的應變態度有卐點改變的時候,我們就要』追根究底,查明到◢底是怎麽回事,千萬不要等到禍害↓已經很大時才來追究,那已√經太遲了。 經權分離,已經是“離經叛道”的應變●行為。我們無論交代任何■事情,他都回︾答是、是、是,然而做出〓來的結果,和我們交代的完全不一樣,這就是經卐權分離。 對於“離經叛道”的行為,我們非加以追究不可。無論這是如何一種不正當的¤方式,就算他達到了目的這一劍帶給他,我們也不能放過◥他。 我是不接受以成果來ζ 論斷的做法的。離經叛道,就是一種為達目的、不問手段↓的做法。因為“離經”就是“離譜”,已經把事情變得●脫離了原則,逐漸失去原∮來的面目,已經是“反”,而不是“變”了。 離經叛道,就是“經”“權”兩個沒有交集,甚至“權”與“經”反,應該列入“有所不為”的範圍,不要輕々易嘗試。換句話說,這是絕對不允許的事情,而不是說“沒有關系,反正結果已經◣很不錯了”。 “經”與“權”分離,即使是“經”有問題,也應該事先充分溝◎通,不能造∏成經權分離的事實。經權分離使上司非常不放心,會導致彼此卐的不安。 “權”與“經”互相脫離,並不一定就是“權”與“經”相反,還有可能是采取另一種異曲『同工、殊途同歸的方式。如果“權”與“經”反,那就情況更加嚴卐重,完全是為反√對而反對。 “為反對而∞反對”,就是一種完全不合作的表示。當你的部屬@有一種“為反對而反對”的態度時,你再去⊙註意恐怕已經來不及了。 我們要了解部屬與上司之間卐的關系,就要從這︾些看不見的變化裏面去掌握,不要¤等到事情無法挽救時,才想□ 到要處理,那已』來不及了。我是看了很多淒慘的結果,才會去想這∞些事情的。 凡是總經理,不管你講什麽,部屬總是∞反對你,這樣是不可能做事情『的。可是這種狀ㄨ況,絕不是一朝一夕形成的,而是長期漸變的結果。這時候上司必須做一番果斷的處置,以免形成不良的風氣。 權與經反,不能列為管理的例外情況,應該視為禁止的事∏項。因為企業與社會不■同,是不ζ 允許是有“革命行為”的。 六、目標一致經權配合中國老板並◎不是不知道授權,而是中國人太聰明,又太喜歡青帝取巧,使得老板不∮敢授權。因為授權不是分權,必須層層串◎聯,才不致一旦授權,就失去了掌握,誰能放心?我們常說“離譜”、“離經”,便是把事情變得脫離了∮原則,逐漸↘失去原來的面目,那是“反”,根本不是“變”。中國人∞太會“變鬼變怪”,所以歷來的老板,都不敢殺氣授權,寧願▅自己勞累一些,事必躬親,至少不會糊裏糊塗地被部↓屬的“亂變”、“出怪點子”所牽累。辛苦換∞來放心,是一種不得已的這一幕求安之道。 管理一方面是科學,一方面是哲學。如果我們認為管☆理只是科學,只能一輩子呆在基◣層,連當主管的資格都沒有。如果一◢個基層的員工講“我一切按照規定◣做”,這就是好的員∮工。但如果一個人當了主管,還說“我一切按♂照規定做”,那這個人就沒有︻當主管的資格。 但是很多人一輩◢子都想不通,他到了40、50歲時還↓在講:規定就是規▃定,就是∞不能改動,我看這樣◥的人什麽事都不要幹了,而且可以〗證明他是毫無管理經驗的。 因為凡★是一切照規定辦得通的事情,基層都已※經做完了,不會去請∮示主管。凡是去請示主管的事情,是基層按▲規定已經證明辦不通的事情,才會來☆找你,道理就這麽簡¤單。如果當主管的人說,“按照規定去》做,不要找我!”部屬聽了一定會覺得很好笑三皇他們到歸墟秘境,他會想:“連這⊙都不懂,你當什麽一塊神石而已主管?” 一個人◥只要當上主管,就應知道很多事情照規定做是∞行不通的。凡有規定,必有例外,規定就叫“經”,例外就叫“權”,這是隨ξ時可以發現的問題。 “經權”並不√是把管理分成“不可變”和“可變”兩大部分,分別來加以處理。因為“可變”和“不可變”是同時存在◆的,不能分開☆來看。 很多人現◢在就是很喜歡把管理分開來看,一分就得不到↓整全的東西。我們不Ψ可以說某些事情是可變的,某些事情是不可變的,應該說▲在可變的部分裏面,有一部分是不可變▲的,而在不可變的裏面,也有一部分是可變的。我們把“可變”和“不可變”合在一起,就叫做“無可無不可”。不要分開來】說,“可,不可”。 西方人的觀念是分開來,“可,不可”;中國人是同々時來看,“也可也不可,也不可也可”。這是高難度◤的。所以,當我們嘴巴◥講“可”的時候,心裏∏頭會想“不可”;當我Ψ們嘴巴講“不可”的時候,心裏會想“可”。中國⊙人就是這麽矛盾,這麽復我還會去管他們什么意思雜的。 這樣大家才能了解,別人⊙給你香煙的時候,你一定說“不要、不要”,然後他而再說“不要客氣”的時候,你就順手拿來抽了。也就是說,當你說“不要、不要”的時候,真正的意思其實是★說:“你如↘果有多的,我一定要;如果ξ只有一根,我當然不★要。”我們的話講得非常清∏楚,但是聽起來似乎含含糊糊的。這是一個▲中國人在社會上生存的最起碼的素養。否則的話,你一輩子是會很痛苦的。 經權是把“不可變”的部⊙分當做“經”,作為判斷的依∮據;把“可變”的部分那我看幾乎是不會有人知道了當做“權”,“權”就是變通,叫做“權宜變通”,從而達∮成最合理的決策。 管理本身是一個整●體,具有連續性和循環◆性,是不能分割的。所以,管理一定要有規●定,但是規定◆本身就應該具有彈性。 我來舉個例子。大學老師往往都是很有學問々的人,但是他們▲的行為表現是非常奇怪的。有一位老師在≡監考的時候,抓到了考試作弊的學∴生,就把學生送給◆學校處理。學校明確↓規定:凡是考試作弊者一律¤退學,就讓√那位學生退學。被要求◤退學的學生沒有什麽話要講,監考的老師反々而講話了:“為什麽要學√生退學?如果早知道◣要讓他退學,我就不抓了。”為什麽?“因為別的老師都沒有●抓,只有▂我抓了,那我不是害人嗎?” 對於老師的抗¤議,學校不得不※修改校規。最後只好這樣規『定,凡學生考①試作弊者,處以下列處ζ分:一,退學;二,留校察看;三,記大過∞一次;四,口頭訓罵。口頭訓罵就等於沒有處罰。有了這樣◥的規定,大學老師自然就好辦多了。有的老師抓住考試作弊的學◥生後,根本就不送給校方,就打▂個嘴巴,“你下▂次還敢嗎?回去!”就處理完了。老師這樣々做,學生也很高◣興,回去摸一摸臉ζ 蛋,沒有事,真是皆大歡∴喜。 經權的對ぷ象是人、時、事、地、物,彼此之間都有直接或間接的∞關系,具有不可分割的連帶性。經權是“常”和“變”的配合,同樣不◣可能加以分割。 經權配合,一定要有整體觀,要顧全大◥局,才能夠收到持經達變的功效。而不是說自己想怎麽樣就怎麽樣,也不能ζ僅站在個人的立場,認為自己想〇的就是對的。對,有時候會帶來更大的問題,因此還不▲如不對。 “經”除了組織體的共同☆管理原則之外,還包括※上級主管的命令。上司的命令和指示,對部屬來¤說,就是不可變的“經”。對於上級的命令,我們是“要聽”還是“不要聽”?請把㊣你的高見簡要地寫下來: 中國人是非常看不起那種百分之百地服▲從的人的。完全服從上級的◥人,那就是典型↓的奴才,是中①國人非常討厭的人。但是只要你對上級有一點點不服從,你就被我有絕對認為是叛逆,會被上級當做眼中釘。 對中國人來說,凡是聽話的都叫“奴才”,凡是不◥聽話的就叫“叛逆”。我們既不要做奴★才,也不要做叛逆。所以,要把聽▂話和不聽話合在一起想,應該能夠尋找出一條兩全的途徑,也就是同時兼顧聽╳與不聽兩個部分,聽到好像沒有◤聽到一樣,沒有聽♀到好像聽到一樣,這樣就成■功了。 其實我們可以很具體地描述〓出來。當老板給此情此景我們下達一些指令、一些命令的時候,你一聽就知道它們是行不通的我可不消我。但我們千萬不要馬上做出反應,否則就是叛逆了。一個聰明◆的人,老板■無論怎麽講,都說ζ 老板永遠是對的。可是我們知道根本大印同時朝砸了下來行不通,怎麽辦?你就回去,隔一段時↓間以後,把難處向老板透露一點,老板★就會知道自己有缺失,自然願意主動調整,這樣事情敵人就容易商量多了。對於老板的指令,我們當場就做出↓不聽的反應,他是Ψ十分不高興的,因為這樣做,使老板下︽不了臺。 我們許多部屬老】愛怪罪自己上司的指令錯誤,其實錯了,因為所有的事情都是你自己闖的禍,完全◎錯在自己。我們要記住兩句話:第一句,上司的話永遠是對的;第二句,對於錯誤的命々令,不要聽它◥就對了。也許你◥會疑問,這樣做不就是陽奉陰違嗎?它的確是。但是我們不能講陽奉陰違就不好。因為陽奉陰違到合理的地卐步,所有人都會叫好話的。 比如,一位客卐戶因對價錢不滿意,和老板講價失敗後摔門而去。老板馬上讓你出去∞把那個客戶追回來,以客戶出的那個價錢賣給他產品,你一聽就知道這是一個錯誤的●決定。你說:“好,我去。”但你的步子一定要放慢〓一點,回來就說追不到客戶了。老板已經知道那是◆一時錯誤的決定,心裏正想“追不到才好,追回來我就既然你們找死慘了”,此時他會非常感謝你』的。老板也知道你的實※際速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客戶追聯手回來了。但是老板會覺得你配合得ㄨ很好。 上司的命令和指示,若是不符合組織☉的管理共識,就應該提〇高警覺,弄清楚為什麽會【這樣,如果是不合理ω的,是錯誤的,我們無論如何〇不能照著做,但不能講出來。西方ㄨ人可以講,中國人最好√不要講。 命令和▲指示有不對的地方,我們不可以①妄加改變,要設法讓上司知∴道,把行不通的地方回饋給▅上司,由上司來決定改變。 其實,聰明的部屬從來★不改變上級指示。但是,聰明的部屬會想辦法過了片刻之后讓上級自己去改變☆他的命令。這是你個沒用最高明的。 上級希望部屬能夠隨〓時改變他的觀念。但是,只要有形,只要很明顯地◥表現出來,上級就沒▲有面子了。一旦沒有☉面子,他就◥會惱羞成怒。所以,中國人很會傳遞那種看不見的信息,然後讓上級自己改々變。對於上級的命令或指示,要服從到底,這才是最了不起的部屬。但自♀己斟酌的部分叫做“權”,上級既定的命令和∞指示,便是不↑易的“經”。 上級的規定經常〇是不切合時宜的。因為職位越高的人,越不了解實際的狀況。現場是變◤動的,不是■固定的。只有現場的人最了解⊙情況,不在現場的人,統統不ぷ了解。 部屬在∩執行上司的命令時,可能會視實際情況♀而加以合理的調整。部屬依實際情況來斟酌,做出來的調整便是“權”。凡是不管三七二十○一,徹底執行上級〓命令的人,都是不懷好意的,都是沒有責任感的。 部屬要依據上級的命¤令,把它當做“經”。但是,部屬要看實□際的狀況,去做¤合理的調整,務求“經”“權”合理配合,這才是好的部≡屬。 盲目依據上司的“經”,不切◥合實際的要求,有時候■會造成執行上的困難。所以,上級都不要牽涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方▅向,細部的■操作要交給部屬自己根據實際狀況去斟酌,以求權宜應◣變。只要切合時〓宜,便是▓良好的經權配合。 上級的∞命令是“經”;自己的斟◎酌是“權”。然而對自己的部屬來說,自己的“權”又是部屬的“經”。這樣層▲層串聯,上級的“權”成為下級的“經”。這一級的“權”就是♀次一級的“經”,層層相扣。 例如,董事長的命令就是“經”。可是總經理要把董事長的命令貫︼徹下去,他一∮定有相當的權變,他的權變就變成部門經▲理的“經”。然後部門經理根據總經理●的“經”,他又有相當的權◣變,他的這個權變就變成下面科卐長的“經”,這樣層層串〓聯,層層節制,權不離經,產生合力的授〓權,而不是各部門“各自為政”、充滿本位主義的授權。各級主管,才能▲放心為之,而各階層人Ψ 員,也才敢大膽放手去權變。久而久之,彼此有了信心,“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的陋習,就會被“多做不錯、少做就錯、不做大錯”所取代,從此改變風氣,不必經常罵▲人,顯得勞而ω 少功。 層層串聯,整體配合,不會有太大的缺失和Ψ 偏差。我不相信董事長講的▲話,可以一直延伸到基層。因為,有很多細節,他是根本無法搞清楚♂的。所以職位越高的人,只能¤夠發出方向性、概略性的指示,不可以講細╳節,慢慢向下,一層一層地把細節加進々去,這才是↑合適的做法。 董事長如果想全面控制,事無巨細,一切都∮規定得好好的,最後這↑些規定一定都行不通。行不通,就不得不造◥假。所以,基層員工的造假行◥為,往往都是上級逼他如此做々的。如果上級不管那麽多,他就不需要造假。 如果一位老總告訴自己的汽車司機:“你每天走①幾公裏都給我記載下來。”司機就開始造假了。因為如果老總對自★己的司機連基本的信任都沒◣有,就是ζ在逼他造假。當然司機要造假太容易了,他可以修一次▂車報很多錢,可以加一次油報很多黑鐵鋼熊暴怒次,甚至開朋友的車去加︼油,他的各種造假行為讓你防不◥勝防。最好的辦法,就是老板也根本不可能是五十個成年刀鞘惡魔用統計的數字來看司機的大概狀況,只要不離譜就可以了,這也叫“持經達權”。 各階層的經權必須密切配♂合,以免愈來♀愈偏差,最後∮完全變了樣。各階層Ψ 經權串聯時是不能分開的,必須“持經達變”,緊密■地扣在一起,力求配合。我們承上☉啟下,指的就∴是秉承上級的“權”,作為自己的“經”,再傳達下◥去,以自己的“權”,作為部屬的“經”。 上級只有用意,沒有困難;部屬只有困難,沒有用意。一個是用意,一個Ψ 是困難。用意是虛◥的,困難是實的。因此,各個階層要去認真體會上級的用意,同時,要設身◣處地地了解下級的困難。只有這樣,上級的權★宜應變,才能夠∏成為下級的不易的“經”,意旨才能夠順利傳達下去。 上級的“權”,變成下︾級的“經”。這一級的“權”,就是次一級◣的“經”。這樣“上有政策,下有對策”,其實是層層串聯的必然現象。因為上有政策,叫做“經”,下有對策,即為“權”。上有政策,下有對策,到底好不好?請把你的高見簡要地寫▃下來: 其實“上有政策,下有對策”,這是必然〓的,不是『錯誤的。沒有人說“上有政策,下沒有對策”。沒有對策,是行不通的,那就只能造假。 因為,很難有一怪異個政策可以百分之百地得以實施。中國領土這麽廣「闊,南方和北方差ξ距這麽大,中央的一ㄨ個政策如果能適用於全國,都符合地□方情況,那就是造√假了。我們大家來開〓會,一個意見提出來以「後,百分之百∏的人贊成,那就是造↘假了。一部分人一定有那種隱藏卐的、不敢↓說出來的理由。 所以我勸很多企業的老總,千萬不能要求你的部屬零〓缺點。因為他不可能零缺點,否則就會造假給╱你看。他心裏⊙會想:“上面規定我零缺點,如果我全心全力地去做,最後一定是我累死,上級不會累死,他會很〇輕松,那我累死自己幹嗎?”中國人是賣力可以,賣命不行。如果你對他♀講:“哎呀,不要那麽認真。”他就很認真◥地做給你看;如果▃你讓他認真一點,他就會馬虎一』點。這叫“一陰ㄨ一陽之謂道”。 我一生最佩服的人,就是我的媽♀媽。因為從小到♀大,我媽♀媽從來沒有對我講:“去做功課!”這和許多∴小孩的媽媽是不一樣的。我現在每回憶▲起我媽媽,就想起她常講的一句話:“去睡覺!”這是我媽媽①最厲害、也是最高明◆的地方。每次臨睡覺前,即使我的作業還沒有◥做完,媽媽也會』說“做不完作業沒有關系,睡覺更◤重要”。但第二◣天老師會因為我沒有完成作業而打我的≡手,不會打媽媽的手。這樣,就逼得我每次放學回家,不敢直接☉去玩,而是趕快做完作業,要不然又要被叫去睡▲覺了。你看我媽媽多厲♀害。 中國人是相當有反叛【性的。很多媽媽♀很奇怪,她叫自己的小孩好好去讀書,叫小孩Ψ 回家後去做作業,結果孩子拿╳起筆來,就開始在課本上畫媽媽,而且把媽媽的滿臉都塗得黑黑的。媽媽看了一肚子嗡火,卻又有什麽辦法? 我媽媽並沒有直接叫我去做※作業,而是規定ㄨ我晚上十點鐘前一定要睡覺,這樣我就很緊張,放學一回家趕快做作ω業,做完作業後有時♀間才敢去玩,沒有時▃間我根本就不敢去玩,最後我變成了學習那是不可能最好的學生。這就叫“釜底抽薪”,解決∴了根本問題。 其實,我們中國人是“威武不能ξ屈”的,你越強硬,他越不理你。我們是“以柔克剛”的。中國人最怕聽▲的就是好話,不怕聽壞話。所以,我在■當領導時,我的管理方法╳很簡單,我會對部屬說:“這件向來天事慢慢來,不必那麽急。”我從來沒有叫他快點♀做,結果他很快☉就做好了。 “上有政策,下有對策”,好壞介乎※一個字,到底↑是公還是私?因公而“上有政策,下有對策”,就是好事一◎樁;為了私▂利而“上有政策,下有對策”,那一∩定是壞事情,僅此而已。 所以從現存在在開始,我們不要浪費時間,去爭論“上有政策,下有對策”到底對不對也是如今,而是要看是因公做的調整,還是因私耍∮的花招。道理就這》麽簡單。只要你是為公〓的,最後大家都會接受調╳整;只要你是營私舞弊☆的,結果自然是很難↘逃得過責任的。 從整體來看︽,“上有政策”的這個政策,應該◥是正確的,問題是我們必須考ㄨ慮地方性的因素、局部性的變數或者∮一些突發性事件。假如政策》本身不妥,根本行不通,或者∴不能因時制宜,這種盲目依照既定政策去執◥行的做法,只能叫做“愚忠”。這種人也※是“害群之馬”。但是,不依『據上級的政策,盲目制定自①己的對策,叫做“目無長上,自以為是”。這種人是▂很可恨的、很可惡的。 所以,我們“上有政策,下有對策”,必須以貫徹上↑級意旨為目的。“上有政策,下有對策”,只要ㄨ以公為出發點,並無不妥。雖然暫時會有※一些誤解,也沒有關系,我們要敢□ 於承擔,這就是道德勇氣。 公司從▓上到下的管理層級數量,每一個公司都是不一樣的。當然層級①越多,溝通越不順暢;層級越少,溝通◥越方便。但是一家公司不》管有多少層級,信息在上下傳遞☆時,在每一層級多少會扭曲一︽點,改變一些,結果∏到最後,完全↑走樣了。再加上中國人有一個∏習慣,就是開完會了以ぷ後,是不♂往下傳的。老板把∞所有部門經理找來開會,開會時有什麽決◆定,回去後就沒有∮人知道了。照理說¤部門經理去開會,應該把開會的結果︼講給自己的部屬聽,這樣開會才有意※義。結果,上下幾個層級由於沒有做到環環相扣,這個目標就被Ψ 扭曲或遺忘掉了。 我們必須要把原◣來的真正用意,用心地“體會”出來。為什麽說是“體會”?就是因為中國︾人上對下時,不太習慣把事情講得很清楚,多半很含╱糊,“簡單Ψ 說一下”。下屬一定要好實力好去體會,上級到底是什麽用意。如果▃有不明了的地方,一定◣要問清楚。 我們是上對下不講清楚,下對上★有問題一定要問。問誰?問上◤級的左右手,而不是問他本人。我年▃輕的時候,主管講什麽話,我不敢↑去問他,否則就會挨罵。我去問Ψ 他秘書,秘書就會替我問◆了,然後他就會把答案傳達給我。不要得罪老板的左右手,因為他是你最好的咨詢對象。 我們對上級的指令有什麽※疑問,一定▓要把它弄清楚。我們不要期望上級◣會把一切交代得很清楚。我們自己去斟◥酌,然後♂產生對策,只要稍有私心,結果必然造成偏╳差,愈來愈偏♀離目標。 我們產生對策之後,一定要和自己的頂頭上司商量,這是至關重要∞的。上司往往有好幾層,千萬記々住中國人的一句話,“只怕管不怕≡官”,我們不怕官╱大,只怕管到□你,“管”就是頂頭上司,就是剛好管到▲你的那一個人。你一定要和他商□量,只要々他不支持你,你所有好事都會變壞事;只要他支持你,哪怕你有一點錯♀誤,他都會替你掩蓋起來。因為你☆尊重他,他有面子,他就有責任保護你;你不尊重☆他,自己想表】現,任何事情不向他匯報,他非╳打擊你不可。 因此,我們有任◤何改變,一定要和你的頂☆頭上司商量商量,取得他》的支持,讓他▓有面子,讓他受到尊◥重。公而無私,政策與對策之間,就比較不容易產生矛盾,上下之間也比較容易溝通和諒解。彼此以誠相見,目標容易趨於一致,而經ω 權也自然密切配合。 “權不舍本”、“權不損人”以及“權不多用”,是經◥權配合的三原則,目的在求“經權”易知易行,以免增加≡困擾。 六、例外的⊙比例要盡量縮小要授權,就必須經ㄨ權配合。老板確立目標和原☆則,部屬應█該視為不可擅自改變的“經”,自己眼中精光閃爍所擁有的“權”,乃是因應企業內外情勢所產生◢的壓力,比較ㄨ各種可能的狀態,選擇最有利於達成目標的方法,卻不能為所欲為,置老板的“經”於腦後,而任意“權”變。 (1)權不舍本。就是“權不離經”的意思。一切█權宜應變,不可以離開不用管我原則,不可舍離根本的風雷之眼“經”,也就々是原始的目標。 (2)權不損人。任何改變,一定Ψ 會有人抗爭,抗爭的人是誰?就是享∴有既得利益的人。如果他的既得利益受到損害,他一定會抗拒。所以,權宜變通的時◢候,不可以損及他√人,以免受損害的人起而抗拒,甚至全力♂破壞。我們▅就要考慮,如何讓他人的權益↓獲得相當的保障,如何把√他人的損害降到最低。 (3)權不多用。規定〓不可能沒有例外,但例外不能太】多,因為例外太多就︾等於沒有規定。盡量減少權Ψ宜的措施,以減少例▂外的比重。 權宜應變,原本是不得︾已的事情,並不是一切都需要◥如此,不是常常※要做的。三個原」則並重,才不致顧此失◥彼,有損於◣經權的配合。 上司所訂定的目標和原◆則,是部屬權變的依據。中國卐人希望“以不變應萬變”,即是用不變¤的“經”來應付萬變的環境直接橫掃了過去,也就是竭力在變化多端的因素當中,尋找々有利的途徑,以達成不變的目標。許多人誤解了它的∞意思,把它當成“不變”,其實是“變”。自古以來,中國人就要求適當權變,但務必要合宜,也就是再怎樣變,都不可失去根↘本。 權不舍本,因為它非常重◆要,所以自古以╳來,我們常◤說權宜應變不能夠舍棄根本的原則,也就是權不能離□經。不管是權♂在經內,或者權在∩經外,都是權不離經,叫做“權不舍本”。 權不舍本,因為它的四個切◤點都很清楚,符合“以不變應萬變”的精神。就是我在原則》上抓得很緊的,但是,我一切都♂在變。 權不舍本,才是萬♂變不離其宗的表現。大家比較容易接當年神界可是出動了三大至尊和第一神尊受,認為』它很合理,所以權不舍本是經Ψ權配合的基本原則。 權宜變通的時∏候,切記不可損人。只要ㄨ損害到任何人,這些被損害的√人,當然會√產生不滿而加以抗拒。就算他不公然反↑抗,仍舊是潛在的危機,在那裏伺機而動,終有一天々你會遭遇到他的破壞。 因公害私,理論上應該★樂於接受,實際上卻很難推動。因此,對於受損害的可能性,我們應該在權宜應變之前,詳細考慮,有哪些人的既得權益可能受到▂損害,如何補救以使其安,然後∞逐一溝通,取得充分的諒解,並加以化∏解。可能補你就叫銀月吧償的,應該給予合理的補償是黑鐵鋼熊;可以轉∮移的,要事先商量,請其配▲合轉移。 此時√再予通權達變,才能╳使大家安心,當然能獲得▓眾人的支持,大家通力合作,才不致因權益ぷ受損而引起不安。權變※才能通達,原訂的“經”始有順利完ㄨ成的可能;否則方法再好,也是行不通的。 我舉必定是戰武神尊個例子。有一家公司從美國☆請來一位技術人才,目的在ㄨ於全面提升公司的技術競爭力。為了給他提供比▲較好的待遇和職務,公司▅就請他做了副總。但這位〓技術人才當了副總以後,他什麽都管,反而不管技術了。此時,公司該怎麽辦? 你能把他調※換了嗎?絕對不可▂以,如果是物品『不合適,可以≡隨時調來調去,因為※它沒有情緒,但人是有情緒的,你要調動他※的位置,他一百個不願意,因☉為他沒有面子了。 那怎麽辦呢?方法█很簡單,公司多請幾個副總就可╱以了,讓這位技術人才當技術副總,其他人↓當財務副總、生產副總、銷售副ㄨ總等,這樣◣就沒事了。我們要ω保障他的既得利益,不要◣損害他①,他就會♂安心,開始支持公司ζ的工作了。 如果※每一次改變,都會◣損害一些人,我們就要想辦法去■彌補,而不是道歉了☉事,而不是叫他忍耐。那是做不到讓人安心▂的。 比如,乘客在乘╳坐某班飛機到達目的地時,下了≡飛機以後,發現自己的行李並沒有及時□ 到,航空公司該怎麽辦那黑色獨角突然散發出了璀璨?如果向乘客■說抱歉,盡快給可還真是寶物艾和上古掛上鉤他找行李,找到後馬上送去,行嗎?不行,乘客今天晚上的洗漱用⊙具、內衣內褲都在行李箱裏,是等著急用的。優秀的☆航空公司都知道,只要乘客的行李沒有及時拿到,服務人員醉無情頓時苦笑都會先給他一張券,先請他去喝杯免費】咖啡,然後利ぷ用他喝咖啡的時候,幫你查找行李的下落;如果行李已經在下♂一班飛機上了,服務人員就」會告訴他:“三個小時以後我們將行李給你送到,不會』耽誤你。”這樣他就沒話講①了。如果航空公司一看當天根本找︾不到行李,可能※要到第二天了,他們就會送他∮一套內衣褲、洗漱用具,這樣他也№沒話講了。因此,做到◥讓人家沒有話講,這才叫補↑償;只是◥嘴上說抱歉,是沒有什麽用∏的。 “權不多用”的意思,是盡【量減少例外的現象,以免引起大家的不安。因為例外太多,表示“經”出了問題,沒有規定◤了,所有人都不會服的。如果“經”沒有問題,那就是※執行時發生偏差,後果更加可怕。 老板的原則如果合用,就不必多∮有權變。典章規則假如隨時調整,合乎時宜,就不必常常樹立例外。“經”是變中不易的,應該適時¤修正,這是【上司的責任,每一件事都要權∏變,才能通達,表示“經”確有問題。 現代企業深受外界因素如市∴場變遷、技術變遷、政治環境變Ψ 遷、經濟環境變→遷、文化社會環境變遷的影響,如果經營者不能¤適時調整目標,部屬即使盡心盡力去權變,亦將〓得不償失,所以“經”如切合時宜,即可權◥不多用。 凡事先想∴不要變,而不是先Ψ想要♂變;不得已才變,便是權不多〇用。權不多用,才能維持“經”的地位。你對上級的命令,是先想“要服從”,還是先想“不服從”?請把你的高見簡要死期地寫下來: 對上級的命令,我們要先★想“不服從”,而不是先想“要服從”。一想“要服從”,那你↓就是奴才了。我們是站在“不要”的立場來“要”,不是站在“要”的立場來“不要”。 一個本,一個末,我們站々在不要變的立場來變,就不會亂變◥;我們站在不要≡的立場來要,就☉不會亂要;我們站在不聽的↑立場來聽,就不會變成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我們々都要想:我做不做得◥到?但是我們︽不會講。做得到,而且上司的卐指令很合理,我們█就照做,不想其他的;做不到,而且上司的ぷ指令不合理,是錯誤的,我們就盡量去克①服,克服不了,去提醒上司,讓他自己改□變,最後還是要改變◆的。但是→我們不會當面頂撞上司,更不會讓他在大家面前難堪。 做部屬的第一個條件,就是你不可以頂撞你的上司。你沒有資※格頂撞他,沒有∩資格讓他難看,更沒→有資格在他面前講直話。因為他是你的上Ψ 級,道理就這麽簡▅單。西方人完全可】以,因為他們沒有倫理】觀念,中國人是有倫理觀念的。 你看三個中國人走在一起,往往是職位高的人走中間,職位較◥低的人最好比他少半步。很多人不了解這種█倫理,結果吃虧◥的是自己。中國∑人一出來,你就知道走在◥中間的是領導;中國→人一發言,你就知道第一個講話的、而且聲音大卐的是領導。中國的領導是有∮很多架式的,他能夠隨時隨地讓人知道他就是領導。 所有的部屬千萬要記住:不要打和只賺不虧領導同樣花色的領帶。我勸很多年輕╲人,你一定要在辦公室留一條領帶備用,萬一哪天打了和領導同樣的領帶,你就≡趕快換掉,這樣你就有前途了。在西方,是沒有這個禁忌◣的。 既得利益是一「種自然的產物,它是事出有※因的一種結果,不是它自己〓造成的。當初所以形成這種利益,必然有它這七絕滅殺陣的原因,也一定沉聲開口道有相當的道理唰。 我們不能讓一個人的既得利益平白無故地受ㄨ到損失。我們既然給他好處↑了,就不能說翻■臉就翻臉。因為他回家沒「法向全家人交代。我們已經∞說過,西方人是個人主卐義,他領※多少錢,薪酬增加或減少都是他個Ψ 人的事;中國□人是家庭主義,他的薪水減少,一回家馬上會受到很嚴厲的■拷問:“你為什麽被≡人減薪呢?是工作不∩好,還是∩得罪了上司?”中國人回到家裏,他承受的◥家庭壓力,其實不會小於公司壓力。尤其愛人那一關很難Ψ通過。所以,我們必須了解★到,做任何▃的調整,任何的改變,都要想到一個人的後面有一個家庭,都要考慮到他的♂背後有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改青果和樹根變?答案是應該改變。如今時過卻記境遷,已不合適,必須加卐以改變。但是,既得利◥益不應該一下子馬上改變,以免引起這些人▃的抗拒或不安。否則的話,他們會給你№制造問題,會弄得你雞犬不安。我們最好是逐漸消減既得利※益,用調整代替改★變,以漸☉變取代突變。 大家看我用的文字,我用的是“消減”,沒有用“消滅”。我們不可能消「滅任何事情,只能慢慢地減少。一下子把既得利益拿卐掉,是不行的,會引發很激烈的抗爭,對整◥體是不利的。逐漸消話減既得利益,他才不ぷ會感覺到很沒有面子,或者很強烈地黑甲蝎雖然處于恐懼之中受到傷害。我們逐漸地消減直接揮舞著屠神劍既得利益,可以▆減少抗拒,也可以使我們的政策推行比較∮順利。 有例行就可能發生Ψ 例外,很難完全加◣以防止。但是例外的比例█太大,就等於完全沒有∴法度,大家都離經,風氣↑愈來愈壞。例外的比例,最好☉是控制在10%之內。如果超過10%,我們就要註意:可能這個規定已經有問∴題了,就要盡快去改∮變、去調整。 例外要盡量避▲免,要把“經”定得很◢合理。所以,我們的規定本身就要合理,不合理的規定◥是很難執行的。凡是執行不了的規定,大概其本身都有相當大的◣問題。如果你的公司實行打卡Ψ制度,能不←能說員工9點鐘以□後打卡統統算遲到?請把你的高見簡要百蟲毒地寫下來: 我想大概是不可能▃的。我們通常〓會有10到15分鐘※的寬限額度。公司◥規定上午9點鐘上班,9點15分之內打卡的員工,我們統統不算他遲到。這樣無形中就等╱於把打卡時間放寬了15分鐘,對公司※來講,還是很大♂的損失。 那公司能不能把打卡時間提前一點呢?這是一體可以考慮的事情。為了維√持秩序,為了讓大家自動表現,我們可以看看哪一位員工不耽誤上班時間,如果他能夠ω 控制在5分鐘◥的額度之內的話,公司就應給他一定的獎勵。這樣,我們慢慢地就把這個風氣扭轉過來了。 不過我建議 緩緩搖了搖頭,如果公司規定上▃午9點鐘上班,員工9點20分以→前是不需要工作的,那不是損∮失,反而能ぷ使公司獲利更大。這段時間是大家互相打Ψ 招呼、彼此關心,然後把環境整∞理好的時間。我認為,讓中國人把情緒穩定∴下來再開始工作,他的效率會很高,一來上◆班就匆匆忙忙的,每個人自己做自己的,彼此不臉上沒有絲毫懼怕關心、不配合,工作效率是¤不會高的。我們】不要在乎那20分鐘,員工後邊有很好的工作》表現,那才◥是更重要的。 制定“經”的時候,我們要高度地慎重。我們很多企業的規▃定是從別人那裏抄來的;我們看到報紙、雜誌、書籍上一些很好的規定,就馬上列入自√己的規章裏面;我們很→多規定是老總半夜睡覺時自己想到的,這些都是不合々理的“經”。 什麽是合理的制度?其實就是由♂下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到〓了這一條,你的※制度就會很合理。 很多人聽了都感覺到很害怕,由下而上制定“經”行嗎?其實在我輔「導的公司裏,我都是讓各單◢位自己定制度。一家公∏司不一定要有統一的制度,生產部門和銷售部門的制度是▃不太一樣的。因為生→產部門的員工一定要同進同出,這樣↑才能正常生產;銷售部帝品仙器門就不一定了,因為業務員各搞各♀的,他只要把業績做¤出來就可以了,沒有必要同◣進同出。另外,生產部門的員工一定要穿制服,大家步調才會一♀致;營業部門有必要統一制服嗎?不一定,因為每一個人的客戶 竹葉青群不一樣,他覺得→自己穿什麽衣服去跟客戶打交道比較容易,他就可以自己決》定。 因此,我會讓營業部門自己制定一套制度,生產部門自己定一套制︾度。也許剛開◥始時,制度本身是不太合理的,但由於是大家自己∏定的,他們※一定會十分關心,然後就會開始自己去調整了,很快就會找出一條自己應該走的路。3個月下來,他們◆自己定的制度,就非遵照不可∩了。 每一個人都有自己的一『個度,他不太會過分∴的。也許剛開始會,但是一段時間以後,慢慢地會定出◥一個合理的“經”來。尤其是中國▲人,家有家規,幫有幫規,公司有公司的規①矩,每一個∞人從小到大都是知道的,我們⊙還擔心什麽? 權不舍本,權不損人,而且權不↙多用,自然減少例外的比重。例外愈少,大家對“經”愈有信心,因此愈加尊重,愈能夠做到經權的順利卐配合。 六、隨時要◥追蹤考核經權之道有五大要領。第一個是慎〓重立經,剛開始訂定計∞劃的時候,要非常慎№重,要決定用什麽型∴態,要好好◥去溝通,然後放手讓大※家去持經達變。最後,要追蹤考ω核,從中了解其效果。 一個】公司完整的制度體系,需要大家好好地去做。在這種情況之】下,我們會發現整個管理都已經納入隨意喊價經權配合的系統裏面鵬王了。 兩個人之間一定要有共同的原則,一定要有“經”嗎?如果◆沒有原則,兩個人是搭配不起來的。比如,兩個人要決定☉某一件事情,意見〇不一致時,誰說了算呢?我們就會々發現,只要沒有一個人可◥以拍板定案的話,就是沒有原∴則,沒有規定。所以,我們一定要有倫☆理,哪怕是兩個人合夥,都要有一個人說了算的,否則就會變ω成“雙頭馬車”,大家的方露出了他猙獰向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事長和總經理,兩人完全是背靠背的,反正總經理講什麽,董事長就反∴對什麽;董事長講什麽,總經理就和他背道而馳,這樣就∞害死了下面的部屬。部屬⊙去問總經理,總經理說問我幹◣什麽,去問◢董事長;部屬又去問董事◣長,董事長噗哧也說問我幹什麽,去問總經理。兩人如此相互◣否定對方,部屬就不知道該怎麽做了,這就叫做“雙頭馬車”,公司只能是一事◣無成。 所以,從兩∞個人開始,我們就要↘確定一個可以拍板定案的人,他要負起70%的責任。當然,兩個人要溝通了以〓後才可以做決定。你根據既得的原則來拍板定案,這是對的;如果沒有↓原則,你就拍板≡定案了,那麽另外一個人就會懷∮疑你,憑什麽你說了■算? 一個公司只要沒有一個說了算▓的決策人,它遲早會◥出問題,而讓→下面的人不知所措。所以→公司開始創立時,我們一定要好好商量,確定我們的目標是什麽,應有∞哪些基本的規定,而且最好是從“約法三章”開始做起。剛開始訂立的▅規定不要太多,要慢慢地增■加,這樣才會比較◣有效。 所以,我們不要♂一次就把“經”確立下來,因為制度不是一次可以完成的。例如,公司創立之初,就那麽幾個人,誰來□誰沒來,一看⊙就知道了,我們還需要打卡◣嗎?沒有必要。此時,你定打卡規則,訂立會議簽到制∏度,訂立▓罰款規定,都是★多余的事情。一家公司才成立不到一∏兩年,就有『一大堆的規章制度,有什麽用?我們要隨著公司的發展,需要什麽樣」的典章制度,讓員工你認為可能嗎自己去設定,設定一段時間就修↓改。最後,員工一定會實行,我們自然是多功而少勞了。 我們的企業需要幾個部門,就分設幾個部鵬王既然知道這光陰逆流門,不要一下子就把陣勢拉得▓很大,那樣■管理成本太高了。我們中國人◥的公司,許多都是白♂手成家的,剛創立時都是不分工◣的;而西方企※業一開始,就把組織架構♂建得很完善,然後不斷調ぷ整,所以他們的創業基金是很大的。中國的公司往往≡是先有兩個人可以當主管,就分成兩個部門,慢慢地☉發現,有一個人你不請他當主管,他就會≡跑掉,公司就變成三個部門。 我們在走∮一條西方人非常反對的路子,叫做“因人設事”。西方人是因事去找人,他有什←麽事情,就找可以做事情的人何林點了點頭來。我們完全是以≡人為中心,用人來決》定,不是用事來決定≡的。 “經”就是不變的原則,“權”就是因時、因地、因人、因事而≡變動,以求制宜▲的權變。經權之道可以分☆成五個階段,必須掌握【五種要領,要點如下所々述: “立經”是什麽意▃思?就是把原則提出來以後,還要經過大家的討論,匯集◣大家的思想,得到所有人的認同,這個“經”才有用。只是由上面來宣布原則,經常◢是沒有用的。 對於№中國人來說,不管你是哪」一種組織,最要緊的就是“鞏固領導中心”,這是大家非常熟悉的一句話。為什麽要“鞏固領導中心”呢?假如每個人各想各的,這個團體就沒有合力。中國人有的是力后面又折回來吧量,但是合起▂來非常難。“和”、“合”這兩個字,對中國人來講是很難做到的。“合”而不“和”,就是混稀∮泥、和稀泥,大家一起▂混日子,最後還是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻煩々了,大家看起來是在同一條船上,可是各懷鬼▓胎,最後▆這條船就會沈掉。所以,“和”、“合”統統要變成我們共〓同努力的目標,也就是大家既※能合夥作業,又能齊心協◥力、誌同道合。因此確Ψ 定中心理念就顯得格外重要。 我們中國人※最要緊的,就是Ψ要慎始,也就是一開≡始要謹慎。一開始就』做錯,那是Ψ很麻煩的事情。一個人練功夫應練到一出手就命中要害,否則你是沒有什麽功夫可≡講的。 我們講一開始就做對,就要好好地確立做事的根本原則,決定采取什麽型態,這樣①才可以開始溝通。要點如下: (3)審慎地確⊙立組織成員有關經權配合的一些中※心理念,並將◤這些理念具體化,建立經權配合的一些基本原則。 經權的型態,可能有四種那就只能應付中級十級仙帝情況:一種是權▅在經內,叫做“內圓外方”;一種∏是權在經外,叫做“內方外圓”;一種是鵬王咽了咽唾沫經權有交集;一種→是經權沒有交集。 我們№不太會選經權沒有交集,也不會選經※權只有交集。我們只會選“內方外圓”或者“內圓外方”的型態。究竟要權在經內╱的“外方內圓”,還是權在□ 經外的“外圓內方”?這就需要大家詳加分析,審慎抉擇。 有些↘單位適合於“內方外圓”,有些單位比較適合◥於“內圓外方”。我們建議大家好好去商通靈大仙只管放心量,然後取▓得上級領導的同意,你就可∮以把你的型態確定下來。 我們可以把兩者分開來,某些】事情采取“內方外圓”型態,某些事情〓采取“內圓外方”型態,而且∴還可以變動。 當然,我們】也可以先要求“內圓外方”,待充】分協調,彼此∴有深厚的信心之後,再發展為“內方外圓”,給它更大〓的彈性。這是寓訓練於授權的做一百五十億仙石法。 關於經權配ぷ合,我們需要掌握三個原々則,即“權不舍本”、“權不損人”和“權不多用”。組織成員必須逐一加以「認識、分析⊙和研究,務求大家都充分了解,並且樂於共同遵守這些原則。 “權不舍本”就是權不離▅經的意思,才是同質的配∮合,乃是合∮乎中道標準的權變。“權不損人”才能普↓遍獲得同仁的支持與協助,所以凡有權宜應◢變,最好先∮讓有關人員參與研討,共商利弊,並先行協調,以求順利通≡達。“權不多用”可以防止營私舞√弊,形成派系,而要“權不多用”,則有賴於經的適時修仙石已經涌了過去正,以期制宜。 變是必◣須的,非變不可;但是變是很可怕的,變有80%是不好的,只有20%是好的。任何√公司的創新,成功№率都不太高。可以說,創新能夠有竟然是十一把仙劍∮20%的成功率就不錯了。變來變去,有80%是落空的,是越變越壞♀的。所以我們不可不※變,但是】一定要控制在20%的範圍之內。 但持經達變畢竟是說起來※容易,做起來是相當困難的。我們開始放手讓大家去嘗試的時沒這么容易對付候,難免有█無心犯錯或者拿捏不準的時候,必須互相提※醒,彼此警惕。 一個人犯一☆兩次錯誤,其實◤是沒有關系的。公司的經營裏〓面,有一個叫做“錯誤成本”。如果我們不容許部屬犯錯,那就是大錯◆特錯了。一個怕犯①錯的人,他是不會去◥嘗試的。所以,我們要放手讓大家≡去做,在我們可控制■的範圍之內,要容》許他犯錯,只要①他不是存心的,不是違▲法的。所以,我們有一句話,叫做“無心之過,概不處罰”。我們★一定要容許他犯下“無心之過”,只要『他及時改過,那種過失的經◥驗,其實★是非常寶貴的。 我們逐漸養▲成習慣之後,又容易產生大意①而偏離原則,同樣需寶物要時時檢討,互相勸勉。組織成員不但要緊記這三個原則,而且要遇事就拿出來檢驗自己,務求確實遵々行。 我們在經過〇慎重立經,決定型態,又充分溝通經權配合的原則【之後,即可放手讓各人去持經達∴權,以求制宜。 持經達◤權的要領是凡事先想,一切①遵照規定,然後↘才隨機應變。不可以凡事都要求新♀求變,以免◣流於為變而變,因而愈▲變愈糟。 持經達權,還要請求同仁≡之間的配合。我們卐一定要記住,一定要變,但是↓不能多變;變的時候↘一定要考慮有沒有傷害到別人,一定要考慮到有沒有違反原則。如果♂沒有的話,你就放心去╱變;如果有的話,你就要自己去修正,自己①去節制,如果↘都按照這樣去做,我們的配合度就會比較◤高。 我們在一下子大喊出來持經達變的時候,上下№層級的串聯,橫向部門的聯系協調,都必須◆用心。大家自然看出了醉無情只是在幫護法而已目標一致,各自站卐在自己的工作崗位上,力求∮分工合作,才是有效♂的持經達權。 無論立經、知經、決定型態、溝通原則,還是№各自持經達權,都要講求〇效果。要講求效ㄨ果,就必須以如今追蹤考核。 考核★是為了補救,是為了改善氣勢,而不是為了給誰難Ψ 堪,這點很重要。我們務必要∩追根究底,把所有的弊端統統抓出來,但是千→萬記住:不要讓現◣場的任何人承受不了,否則■他會搗亂,甚至於當場↘就爆發情緒,這種場面是很難收拾的。 “經”的意思,是“常”。先守住常【規,才能◣夠求應變。孔子刪定的六◤經(《詩》、《書》、《易》、《禮》、《樂》、《春秋》),成為儒家學說〇的原始經典。其用意在喚醒大家,以經為根本大◢道,然後適時應變以求制宜,才不致離經叛道,走上偏道而害人╱害己。這種“持經達變”的應變精▅神,成為中華道統持續不斷的支撐力量。因此我們不↘像西方文化,但求權變卻不重視常◥則,造成不連續的↘斷代現象,還不知道真正的原因在哪裏。一直∮到現代,許多人仍然片面▆強調求新求變,以致經常造成→亂變的惡果,浪費了多少資∞源,誤導了多」少子弟!盲目地發展科技,引起地球的反◥撲,更直接地威脅到了人類的生存。幸好21世紀開始之際通靈寶閣,西方科學家已㊣ 經稍有覺醒,開始∴彼此約束,不再盲目地求新☉求變。人類若能共同走上持經達變的中道,應該可Ψ以避免滅絕的噩運,開創出光明的未來。西方科技,亟需中華文化的引導,在這裏便獲得了很好的※證明。地球ぷ村的正常發展,已經露出曙光。 世界上所有的道♀理,《易經》用一句話來加以總括,那就是:“一陰一陽」之謂道。”意思是陰消陽長或陽消陰長的變化,造成了千變萬化、形形色色的宇宙萬象。這一句話,以前令人覺得竹葉青死死很玄虛,不容易弄清楚、搞明白。隨著現代電腦技術應用的√廣泛,大家♂都知道“0和1的變化,構成了浩瀚無邊的網絡↘世界”。這兩◣種說法,用詞雖然不同,意思卻是完全一樣的。科學的發【展,印證了《易經》的早熟。在那▓麽遠古的時代,中國人居然對■變化的道理,掌握得如此確實。難怪█秀才不出門,便可以▃知道天下的事情。 大家都知※道,管理離不提前了開文化。而中華文化與西方傳♂統,各有所長,走的是不一樣的途徑。鄔昆如教授明確指出:人類不▃但和禽獸一樣有肉體,有各種㊣ 需要,更擁有和禽獸不相同的理智和想不起來就算了智慧。人類在某些方√面,固然必須屈從於弱㊣ 肉強食的自然淘汰法則之下。可是,這種適者生存、不適者滅◣亡的事實,並沒有嚇倒我們的古聖先賢,他們不≡會因此就加入弱肉強食的行列,而放棄自己另一方面的理想。因為,人類的智慧終究◥會發掘出人性的善良,能夠在各種生存競爭的現象▅之上,問及生命的存在意義和價值。於是人類以仁愛之心,組織互◥助合作的人際關系,團結一心來共同對抗自然的荒蠻,與他人↓合作來與自然抗爭,解決人與人之間、民族與民族之間共同存在的生存問題。人類在 求生存的過程中,一方面感受到弱肉強食的自然法則,另一方面又受到良知的√召喚,自我覺悟到人性①的偉大和高貴,必須以互助來代替競爭,以犧◣牲來代替吞並,以服←務來代替統治。 全世界的管理♂者,都應▓該具備“賢”和“能”兩種條件。然而西方社Ψ 會,在這兩種因素中,總是偏】向於“能”的要求,主張“能力本位”,也就是“做不好就換人,有能力就∮應該出頭”。再加上在西■方歷史上,“能”一開始▲便表現出針對與自然競爭時,人類在役物→方面的成果。久而久之,西方人把征服自然∏以及役物的原則和方式,應用到人■際關系中,用“役物”的原則來“治人”。在政治上,他們對內實→施奴隸制度,對外實行殖 黑熊王眼中精光爆閃民政策。到了19世紀,白種人更明目張膽地在非洲殖民,在亞■洲侵略,在美洲販賣黑◤奴。在管理上,西方現Ψ 代管理,強調“市場”、“競爭”與“效益”。如果用▆來對“物”,並無不當;若是〓用以待“人”,那就顯然不合乎人性的需求。孫中▲山先生有感於此,特別提醒國♀人:“管理∮物的方法,可以①學歐美;管←理人的方法,不能完全學歐√美。”因為歐美近年來在自然科學上◣的發展十↓分神速。為了生活上的食、衣、住、行便利,我們當然要□發展科學,就算把一拳就朝蟹耶多歐美“役物”的原理和方法,拿過來進行學習,並沒有什〇麽不好,但是管理人的方◥法,由於中卐華民族自古以來,便借著天道∴的運行規律,來推知人道的倫理道德。我們以“賢”為根本,在“賢”人當中推舉“能”者,先考察他的倫理道德修不見底養,再講求▓知識和能力的表現。由內而外,倫理化的♀管理觀,已經成為我▓們的道德。古人敬天、畏天,一切生▃活以神意為依歸,卻沒有發沒錯展出宗教式的信仰,而是通過“封禪”、“祭祀”的制度,實現淮南子ㄨ所主張的“天地為一▂大宇宙,人身為一小宇宙”,來提升人ㄨ的地位,增強人對宇宙的責▓任感,更推斷出合理的天人「關系。古人認為■在天道中,人與〓物的互相對待,應該①以人為主宰。自古以來,我們的◣管理便重視以人為本,倡導互助合⊙群、通力合作,形成一種共同創造、共同防衛的↑群體組織,並逐漸從族類生活□產生種族文化,由共同∏信仰塑造宗統文化,自血緣關系形成倫理【文化。從唐堯、虞舜開始,我們便已建立了一以貫之的▲道德。中華五千多年的歷史,更充分證明:凡是合乎這種道德的♀朝代,都稱為“中道”,必然國泰民安,為世◥人所稱羨。 在中華民族的主要構→成中,漢、滿、蒙、回、藏等民族的人∴口數量較多。由於以◥漢族為主導的華夏文化倡導王道而摒棄霸道,所以長久以◤來,各民族和平共♂處,十分融洽和』諧。在這種兼容並蓄、互相包容的中華文化大環▅境下,各民↙族不但齊頭並進,而且可以長期保留各自獨有的特色。 中華民族,可以視▓同世界各民族的縮影。中道文化♀也是地球村必須借鑒的融合力量。在當前國際①化、全球化、多元◥化的浪潮中,中道管理,應該█是中華民族在21世紀對人類的最大貢獻。 英國歷史學家湯◤恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已▓明確指出:人類█若非自己毀滅自己,否則就要像一家人那樣,相親相愛地ㄨ共同生活。這種人類①一家、世界大同的理想,充分表】現在2008年北京奧運會①的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一個世↘界,同一個■夢想)?”在全世界各民族≡之中,中華民族的體驗是最為深刻的,他預言21世紀是中國人的世紀,用意即帶我去寶星看看在喚醒世人,重視中華文化的廣大包∩容性,在地』球村中保持大同小異,以維持多元∏的發展,確保各民族的文化特性。中道管理,便是合理Ψ 化管理。全世界以“合理”為共同的追求目標,卻尊重各民族的不隨后笑著說道同合理標準,發揮小異〇的特色,使各地方的“本土化”不←致淹沒在“全球化”的浪◥潮之中,即為共存共榮的大道。 這些年來,由於西風不斷東漸,我們█一直掉入“人”與“事”的二元陷阱中而苦惱▂不堪。許多人Ψ 為了“做人”、“做事”孰重孰輕而№爭論不休,其實是“對事不對人”的嚴↓重誤解。實際上“有人才有事”、“事在人為”已經☆告訴我們,“事”必須依◣附在“人”的身上,沒有“人”根本不可能有“事”。何況“做人,做人,首先應當▓把人做好,才能夠把↑事辦妥”,這也是很容易→理解的道理。多元化↘的管理,必須回歸到人性化的原點,才有可能異中求◥同,多中求一,符合全▓球化的發展需求。我們當然不能夠抱持大國沙文主◆義的心態,以免引起其他民∩族的不愉快情緒。但是,衡諸■歷史事實,中道管理思想,把人性、道德和卐管理結合在一起,以人性▲為基準,來引發道公分十層樓德行為,把管理的大道施展∏在世人的眼前,自然會引起大家的註目,並由霸道轉向王道,共同※營造光明的未來。 一般人在▂面對“道”與“術”的抉擇時,大多舍“道”而沈湎在“術”的功利中。很多身上藍色光芒一閃人面對“人”與“事”的偏執時,總是重“事”而輕“人”。現代人重視科學而忽視∩哲學,也是同樣的心態。這種本▆末倒置、輕重失衡的現∩象,必須通過自》覺和自省,從實※踐中逐漸體悟,也就是要受到相當★的磨練和挫折,才能夠深切體會到。 我們還可以大膽地懷≡疑,為什麽如此重視道德修養的民族,倫理道德卻會衰▃落到令人難堪的地步?為什麽ㄨ如此崇高的管理目標,迄今並未實現?我們只有◣簡單的三句話來回答這樣的責詢,說明如下,僅供參考: 1?我國古聖先賢的》主張並沒有錯,只是長期以來,我們望文生義,不求甚解,並沒有真正了解這些道理的根本用意,以致用》錯了、做錯了。而且時代愈久【遠,錯得愈離譜,非大力加以整頓,簡直不成→樣子了。我們必須站在歷史的平臺上,好好地正本清♂源,重新建立現代化的管理思維,而不※是盲目地恢復其原貌,讓自己再度陷入♂既往的迷失與錯誤之中。我們唯有繼舊開【新,從原有的中↑華道統中,走出合乎現代需求的∩大道,才能那我就不拐彎抹角夠在國際化、現代化、多元化的潮流中展現真正的①實力,不但∞為中華民族,而且為全世界做▆出最重要的貢獻。 2?人性在古▂今中外,都是≡不變的。問題是各個民族的看法不可能一致,追求人性化的方▲法也各有不同,從而使人產生人性▲不相同的嚴重誤解。實際上人生的意義、目的和∑ 價值,是完全◥相同的,只是各個民族探討的角度和研究的深度並不相同,以致方法的多元性掩蓋了目標一致的真相。21世紀的中國⊙人,必須▃責無旁貸、自告奮勇地站出來,由每一個人的修身∩做起,真正用心地把自己的人做好。從獨↙善其身著手,然後◥推向兼善天下,無私金烈族長地參與到“齊家、治國、平天下”的偉◥大事業中來。我們大可不必費心去管※別人,如果每※個人都能先由自己做起,就不怕道德水》平提升不起來,也不必擔心中華文化解救不」了當今岌岌可危的人類社會。21世紀真正成為》中國人的世紀,才會為全天下所歡迎。 3?孔子說“性相近也,習相遠。”,意思是環境對於◣人的影響相當重大。好※人和壞人的本性,原本是一樣的,只是後來陽正天由於所處的環境不同,產生不同№的行為。所以人性可塑成為人性管理地方渡劫的良好基礎。管理者借助教育訓∮練以及良好的工作環境,促使員眉頭一皺工自動向善,積極「做出自己應有的貢獻。大家主動地把“責任”看成“服務”,在組織中和諧合※作,以“互助”代替“競爭”。秉持╱絜矩之道,不但己◤所不欲,勿施於人,而且進一步推己▓及人,凡事※將心比心,至少在上半夜替自己想想之後,能夠在下半夜◣替別人想想。不同的生態環◥境,做出不一樣的應變,卻共同以“合理”為目標。倫理道德自然提※升,修己安※人的管理目標也必然很快就會實現。 M理論簡№單明了,真正實施起來,威力強大。以安人◤為目標,依經權而應▼變,用絜矩▃來促成彼此的和諧合作。這種合⊙乎人性需求的中道管理,實際上已經超Ψ 越時空的限制,真正放諸世界而㊣皆準,符合當今誰知道武皇和道皇也有個約定地球村的共同發展需要。實施的要領,在於管理者的修養和被管理者的心態。前者重視服∮務與犧牲,而不▓計較權力與利益;後者守分、自律,而不是自認為是最棒的,一定要出人頭地。 中道管理的實▲施,有賴於觀Ψ念的端正。我們需要對現↙行的普世觀念,做一番分①析、批判和『整理,21世紀才是嶄新的時代,人類也才有幸福的Ψ未來。讓我們共同努力,並且拭↙目以待!“權不舍本”、“權不損人”以及“權不多用”,是經權配合的三原則,目的在求“經權”易知易行,以免實力增加困擾。 人大多喜歡自動,不喜歡被動,可惜我們看錯了,誤以為人喜歡被九色能量光球頓時炸碎動,由此產生了很多不正當的管理※行為。 人喜歡自主卻害怕自動,表面上被動地服從命令,暗地裏卻擅自做主,自作主張,造成管理上的許多障礙。 我們不能使人自動,卻可以激發人使他自戰甲己自動起來,這種彼此“設計”、用心促使大家自動的方式,相當有效。 每一家公司,都應該發展出自己的特≡色。但是所∴依據的,全都是大學之道所說的道理,以大同的M理論做基礎,產生各自小異的企業文化。 管理有其普遍性,也有其特殊性。管理科學本無◤國界,可用於西方∩的,亦可通用於東方,從這一普遍性的角度來看,實無蟹耶多所謂美國式、日本式或中國式的管理。然而管理哲學因受文化變數的影響,各民族有各自的文化背景,產生 嗡不同的理念,就這一特殊性的取向而言,中國式、美國◥式乃至於日本式管理,顯然是實際存在而無法否定的事實。 同一民族,未必有一≡致的理念。同樣是中國的企業家,也各有一套自己的經營理念,既不能也不必加以統一;特別是中國人不到黃河心不死,絕不肯輕易認輸,更造成了中國式管▓理各有一套的繁雜現象。不過,由於各有一套經營理念,形成各有一套經營管理方式,至少證明了經營理念控制經營管理方式這一無形卻甚為有力的法則。 中國人以“世界大同”為理想,並不倡導世界一同,便是早已洞察家人、民族以及世人都無法完全一同的道理,只能求其大同。“大同”後面省掉了兩個字,說得完整些,應該是“大同小異”。人類心∑ 理原本“同中求異,異中求同”,所以世界上各民族的理念大同小異,而同一民族各分█子間的理念亦屬大同小異,不可能完全一致或絕對不相同。 人類為求生№存,似乎不能避免沖突、競爭。西方哲學家有鑒於此,從亞理士多╳德時代開始,即以“吾愛吾師,吾更☉愛真理”為名,一人一說,各執己見。中國先哲,在生存競■爭之外,更進一步覺察到生╳活互助的必要性與價值,率先勵行,在學說紛紜之▲中,做到※王弼所說的“統之有宗,會之有元”。所謂儒、道、墨、法諸子百家感覺,只是在學術研究、講求理論時才有較滑稽了為嚴格的劃分,而在實踐中已經融匯,分別掛搭在適當的層次,匯合成一股以儒家為主的、積極肯定生命價值的道德洪流,形成了中國人普遍共有的理念。 西方哲學重“知”,中國哲學主張行以求知,貴在躬身實踐。西方人談管※理,必須理論架構嚴謹,配以“實”的工具,方法一應俱全。中國人談管理,大多註意理念的№把握,“虛”以控“實”,使“實”的工具、方法在“虛”的經管理念之『下,更能夠發揮宏大的功效。 管理的對▲象很多,但終究離不開人,所以是人◣本的;中國哲學在天、人、地三才之№中,特別重視人,也是人本的。管理這樣要求人性化,在全世界對“人性”研究最深入、探討最潛心的中國哲學領域裏,尋找出中國人的經營理念,應該是十分恰當而可※行的。 1726年,德國哲學家沃爾夫(ChristainWolff)在其《中國人的實踐哲學論》一書中提及:“孔子是優秀的思想創造者,在孔子↘以前中國已呈現出非常繁榮的狀態。”他說:“中國古代的君〓主都是哲學家。柏拉圖以為幸福的國家應由哲學家來支配,中國人便是此原則的實行者。”管理者最好具有哲學的素養,至少也要反省自ぷ己的經營理念;中國人非常重視反省,便是希望大家核查一下個人的經營理念,是否符合“中國經營理念”的“共識”?我們把》這一“共識”叫做“經”,每個人“執經達權”,以不變應萬變,才能萬變不離其宗,既能因應【時空的變遷,又可以堅持原有的根本精神,因而隨后深深大同小異,在和》諧中各自有所發展。 中國的經營理念總合起來,就是一個“道”字。這“道”是十分微妙的,很難看♂得清楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,閉著眼睛『走,有時也會發生意外;不熟悉道路的行人,摸索了老半天,有時不免迷路。行走時專心看著路,可能反而會撞碰到別的東西;行走時不專心看▃著路,也可能一不小心就絆倒在地上。然而,我們又不能因貴賓之后為“知者過之,愚者不及”,便否認“道”的存在,否定“道”的價值。 “道”雖然微妙而不顯著,卻是相當“易簡”的。管理之道,尤其要易知易行,才有實用的價↘值。我們╲綜合起來,提出“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”三個向度,建構了適合中國民族性的M理論。但是“道”是要行的,不能當做一※個理論來看,所以管理者看著空中必須明白“虛以控實”的道理,發揚“不固而中”的精神,居於“繼舊開新”及“憂患意識”,達到“日新又新”的地步,這才是真正的“不停滯”,得以持經達權而生生不息。 實踐◣的程序有三:第一是確立“樹狀組織”,堅持“樹幹不與枝葉爭綠”,從授權中訓練部屬,然後全力支持他,放手讓他去做。第二是“邀請參與”,使這些有能力而←且喜歡參與卻顧慮太多、卻步不前時間內成長到這種地步的同仁,能夠積極參與,再進而樂於參與。第三是將同仁動員起來之後,為了避免“一動即亂”甚至“動而大亂”起見,必須“約法三章”,使同仁在約定的範圍內,盡力去我們還可以和其他殿主商量一下發揮自己的才幹。整個的“自主過程”,建立在“由自助而自立”,再“由自立而自主”的基礎之上。為了順利進行,管理者唯有切實遵循中華民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允執厥中”的“十六字心◥法”,以“惟精惟一”來“允執厥中”,才能夠輔助全體同仁,逐漸進入最為理想Ψ的“自動境界”。 至於中國經營理一下子就達到了皇品仙器念的實踐精神,我國先哲很巧妙地把“仁、義、禮”的大道理化確實有不少厲害人物為通俗的“情、理、法”,一切管理務求以“法”為基礎,然後」向上升進,攝法歸理,而又納法於仁。但是“法”為①人所訂立,為人所執∏行,為人所控制,所以再怎←麽強調“法治”,實際上都離不∴開“人治”,因此管理者↓以修身為本,必須註意“修己三要”,號召 同仁共同發揮“功夫精神”,把分◆內工作切實做好。人事升遷,悉依從“禪讓作風”,培養“以讓代爭”的風氣,先求“以廠為家”,做到“公司全面照顧,員工全力以赴”,再求“以廠為校”,增進同仁的能力而又為公司效醉無情笑著搖了搖頭力。 我們現在常說“現代化”,如果≡它的涵義是“像現代美國一樣”,實在是有欠正確的,因為那樣一來,我們果真可以解決問題嗎?大學之道,在止於至※善,實際上是超越那就注定了他必須要死現代的。“周雖舊邦,其命維新”,管理者應秉持我國固有的經營理念,賦予新的精神,來運用新的工你得到具和方法,並且還要持續地改善。中國人向來不排斥任何外來的文化,相反地,我們都在費盡苦心地給予適當的安置和調整。中國人的經營理念,不但不排斥管理科學,而且進▲一步還要將其運用得更合適、更有效。 感謝歷代先哲為我們累積了如許寶貴的智慧。感謝現代從事中國文化整理、研究而又賦予其新生命的學者,使我們成為現代的中國人而不致變成現代的外國人。本書的主要參考書ㄨ目,附列於結語的後面,對於諸位先進的卓見慧識,在此謹表最大的敬意。 公元前5世紀⊙的春秋末期,東周王〇朝由於禮崩樂壞,制度開始動搖,社會呈現出十分動蕩不安的狀態。孔子立誌行道,企求恢復天下的秩序與和平。他行道的目的,在於訓練一批公正廉▂潔、忠勇愛民的行政人一旁員,來推行古聖先賢的德政,實現↘為老百姓服務的目標。其具體的步驟,則是通過日常生活中的修這妖界身、齊家、治國、平天下,希望能夠完成天下為公、世界大同的理想目標。這種以人為本、為政在人、以德化人的中道管理思想,歸納起來,有下述五個重要的原則: 管理者與被管理者都應該以修身為本。能力較低的人,最起碼要做到獨善其身,盡量♀做好自律,自己約束自己的言行;能力高強的人,就應≡該推己及人,以求兼善天下。我們推▅行能者多勞的原則,必須以自己的智慧與道德為基礎。因為一個人唯☆有既賢且能,才能受到大家的真誠Ψ 擁戴。 管理者的責任,在於精神和物質兩方面並重,即一方面要促使〇被管理者不斷提升自己的倫』理道德水平;另一方面應該使〖被管理者獲得必需的◤物質資料,以維持日√常生活。管理者在職場中以身作則,用自己的品德來感化員工,同時在物質方面,最好不要和員工神器有太大的差距,這樣的管理者才具有親和力。 人在物質方面的享↓受,並沒有看著百曉生哈哈笑道止境。身體的欲望傾向是十分危險的。倫理道德的力量很♀精微,我們稍有疏失便會使之蕩然◤無存。管理者和被管理者為了避免發生錯誤,必須時※時刻刻致力於守中,也就是尋找合理點,並堅≡持實踐。“中”即合理,堅守合理便是守中,人人守中,目標才能夠一致。 管理者由修身開↘始,謹慎守中◥以求親民。這種修己安人的管理途仿制品徑,即為中道。自堯帝以來,中華民♀族悉以中道為立國的根本,歷代興衰,也都→是得中、失中的結果。五千年來,這個中道傳統一脈▲相傳,後人便稱之∴為“道統”。我們講求合天道而尊重人性,並且力求一▅以貫之,共同以天下太平為目標。 孔子當年』所說的“世界大同”,相當於現代的“地球村”概念。在西方霸道文化的影》響下,19世紀英國殖民地布滿天下,20世紀美國武力超Ψ強,自命為世界警察,這些都〇不符合21世紀的發展要求。只有中華民』族的和平崛起,才能使世人真正感受到中道文化的和諧與可々貴。因而促進世界大同,才是只可惜已經破損了人類之福! 我們往昔將“中國”解釋為“中原上國”,意思是世界中心、文化上乘,卻使得其他民族敬畏、妒忌和羨慕,敢怒而不敢言。其結果便是一旦各國自強自立了,就不約而同地以我國為目標,全力進行打擊。近數百年來,東西方的①偏激政權無不盡力侵略我國,它們用鴉片使我們變弱,以分裂使我們變小。中華民族在21世紀的神聖任務,便是端正中國人的█觀念。正本清源,中便看到這一幕是合理。凡事求合々理,即體內也使得他為中庸之道,現代稱為“合理主義”。追求合理的途∞徑,便是中道。凡事♀講求合理的國家,稱為“中國”。因而,只有那↘些力求無一事不合理的人,才是堂堂正正的中國人。中國式管理,簡稱中道管理,說起」來就是合理化管理。我們先在這最后一件自己的國家實施中道管理,使其具有良╱好的效果,假以時日,自然可以轉移外國人對我們的觀感,不致再把“黃禍”放在心上而忐忑不安,也不致再因中國的崛起而多方加以圍堵。一旦世那他原本就招攬到人普遍了解中道文化的可貴,世界大同的目標自↑然可以順利達成。這絕對不是中華文化的向外侵略,而是中華文化的寬大包容性,使世界▆各地的文化在大同小異的原則下,受到合理的尊重,彼此兼容並△蓄,和諧共存。地球村成為快樂的人間天堂,實在是指日可待的;各民族共同平天下,也顯得並不困而后淡然一笑難。 中道管理,為什麽可】以整合、包容各種不同形式的管理呢?因為全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我們古聖先賢,早已研發出一套十分特全部實力殊,卻能夠千古流傳、天下通用的東西,那就是“仁、義、禮”的架構,也就╲是人們通常所說的“情、理、法”,並形成【相當不一樣的運作過程,所以才稱【為“中國式管理”或“中道管理”。這和一∞般人所說的合理化管理,是有很大不同的。 簡要說來,中國式管理便是依循“仁、義、禮”的道理,以求得其中(合理)的中道管理,也就是“將現代化管理,妥善運用在中國◣社會,以求合理有◤效”,成為中國式▆的合理化管理,並和中華文化充分結合起來。 “仁”引申為“安人之道”,“義”表現為“經權之道”,“禮”則演化為“絜矩之道”。組織的一切措施,都以“安人”為衡量目標。能安的,才做;不能安的,就不要做。原則確定後,視組織內外環境的變遷而持經達權(變),以求制宜,即為“與時俱進”,合乎“經權”的要求。在衡量及ぷ變通時,我們采取“絜矩”的道理,一切將心比◤心,設身處地,也就是“己所不欲,勿施於人”。綜合起來,在組㊣織建立以後,管理∮逐漸制度化的時候,我們必須以“安人”為標準,采用“絜矩”的態度,樹立合理的典章制度,作為組織成員共同遵循的常道,並且靈活運用“經權”(持經達變)的方法,獲得變而能通的效果。依據這個簡單明了的架構,我們建立了“中國式管理的M理論”,簡稱為中道管理M理論。 管理的條件是:安排】良好的工作環境,形成良好的工作冷光他們有地圖風氣,把慎選而來的員眉頭一皺工,都塑造成忠ぷ誠、肯幹的優╱秀成員。管理者首先要▲以“患不安”(為什麽不安)來測試員工,盡量找出他們不安的原因,並加以消除,從而使員工能夠安心◣樂業。這種“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中國式管理也不怨恨的衡量標準。凡事以“安”或“不安”來衡量,就比較容易找々出“安人”的合理途徑。 管面子上理的過程是:確立 但我依舊把你救下來了目標和標準(經),然後賦予員工應有的責任和權限,使其在法令規章許可的範圍之內羅曼愣住了權宜應變(權)。這種“經權之道”,是“義”(合宜)的法則。組織成員應共同發揮“持經達權”的精神,適時地應◥變,以求合理。我們發現只有在安人的情況下,員工這種應變得宜的能力才有充分發揮的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同情,非如此不得其安管理的卐態度是:所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上。組織成員各自扮演著不同的角色,而“禮”就是》我們現代人所說的“角色期待”。每個組織成員都應該秉持“己所不欲,勿施於人”的原則,按照自】己應有的角色期待,來好①好地扮演自己的角色,便是合乎禮的表現。管理者和被管理者,彼此互信互諒,奠定互助合作的良好Ψ 基礎,才能夠進一步以“絜矩之道”來促進協同一致的組織①力量,並把組織的合力提升到最高【的水平。 安人之道,是以」人為本的具體表現;經權之道,是與時俱進的有效途徑;而絜矩之道,則是和諧社會的基本條件。三者簡單明了,易知易行,完全符合漢高祖當年“約法三章”的人性需求。我們運用起來,自然得心應◆手,絲毫都不會◥覺得困難。三者合一,即能合乎中道,無往而不利。 自古以來,在人類社會的發展過程中,一切沖突都起因於走偏道、走極端;所有的暴力,均由△於泯沒人性。科技發展雖然能夠⊙打通山川的阻隔,卻仍然難以跨越人類心理的鴻溝。西方的∏物質文明亟待我國的精神哲理來加以黑鐵鋼熊絕對可以追上來指導。讓少數卐人先富起來▂,當然是安人之道的適時措施,但是貧富差距所造成的實際問題,則有待↘於絜矩之道的將心比心。因此,我們必須采用與時俱進的經權青衣閣主和其他八大殿主恭敬之道,諸如宏觀調控,以及各種必要的政Ψ 策,來加以規範和輔導。新時期“八榮八恥”社會主義榮辱觀的倡導,更是防止現代人欲望超越Ψ 理智、情緒淹沒理性的必要措施。中華民族在經濟發展中提升自我的品德修養,在和諧中學√會互助、分享,中道管理,當然↓普受世界的歡迎! 現在很多人都很關心我們的中國式管理,它到底有沒有一個很完整的思想體系呢?我向大家保證是最為耗費力量,一定有,但其先決條件,就是我們要了解中國人對體系≡的概念,與西方人對體系的概念,在理解上是不一樣的。我們今天面臨的最大問題,就是我們都喜歡采取西方的觀點,來看待〇中國人自己的東西,所以顯得很亂,而◥且很危險。為什麽說很危險呢?因為學術界公々認,全世界最早知道什麽見過使者叫做整體概念的,是中華民族。西方一直到現一旁在,還沒有辦法掌握整體概念。 我們現在很重視科學,可是大家看到科學這兩個字以後,會有一種感想:科就有分╱的意思,即分】門別類,專科,很少有人說是全科的意思。一位科學家是不一定能寫詩的,我們好像也不可以說一位詩人是科學家。所以,科學↓不能代表整體的學問,這是我們首先要了解的。 科學給人類帶來了很多的方便,但是它同時也給人類帶來了諸多的威脅。大家有沒有〖發現,人類■最可笑的,就是我們每發明一樣「東西,剛開始的時候,是想「讓它來幫助人類的,但是發明出來以後,我們很不幸地就☉變成了它的奴隸。我們發明鈔票,原本是為了方便交易使用的,但是我們現在都變成了鈔票的奴隸;我們發明電腦,本來是想幫助人類→減輕勞動壓力的,但是現在的小孩子,整天沈湎於電腦遊戲之中,都變成了電腦的奴隸;我們從事管理活動的←目的,是為了幫助我們把事情做好,但是現在許多人已經受到管理的約束,好像不聽它就不◥對。我覺得沒有這個必要。 你看西方的很多科♂學家,研究到最後,他會信神,為什麽?21世紀剛剛開始時,科學家就已經覺◥悟了,說科學應該受到相當的限制。科學家已經了解到,科學再這樣盲目地發展下去,人類會滅亡,世界也會毀滅的。而且他們也認識到科學發展是一條漸進路線,就是說科學只能到達真理的邊緣,永遠∑ 無法掌握真理。科學可以解決很多問題,但是沒有辦法解決所有的問題,最起碼科學不是╲一定能帶給人類幸福的。因為許多高度發達的西方國家,人們的自殺率往往是世界上最高的。所以在這種情況之∮下,我們應該了解科學家會信神的原因,就是因為他們都感覺到有一只隱隱約約的、看不見的手,但他們始終搞不清楚是什麽。 我相信許多人在做任何經營管理的時候,也會感覺到有一只看不▅見的手,但是永遠搞不清楚。可見科學並不能概括全部的學問,所以人們就想到另外一個名詞,叫做哲學。哲學這個名詞不是中國人發※明的。老實講,當我們真正學習了西方完整的哲學體系之後,會感覺中國是沒有哲學的。我們漢字中的哲學這兩個字,是日本人把▲它創造出來的。在我們中國人還沒有翻譯之前,日本人用中國的漢字,去翻譯西方的←名詞,就把西①方的philosophy翻譯成哲學。後來中▲國人覺得好像也不錯,於是我們就叫哲學,其實是①大錯。 西方的科學家是不太信服哲學的。雖然西方講⊙得很清楚,哲學是母親,所有科學都是∏母親的兒子,但是這些兒子長大以後,都翻↘臉不認母親了。西方科學家認為①科學才是實際的,而哲學是⌒ 虛幻的。哲學這個老媽媽,撫養了這麽多小孩子以後,自己卻連一個傳人都沒有。所以我們現代管理剛開始的時候,是從美國開發出來的,但那個時期正好是美國反形█而上的時代,他們認為既然看不見的手∞不可知,就不要去管它,於是美國發展出一套有形的管理科學。 但是到了20世紀70年代,美國的管理科學就▂遭遇了很大的沖擊。我們都知道美國▲式管理是管理科學,它在20世紀50年代♂達到發展的最高峰。可是突直接朝前方緩緩飛行然間冒出一個日本來,大家如果仔細去了解,就會發現,日本人的管理方式和美國在很多方面是相反的,例如日本人是終身雇傭的,美國人是隨時跳槽的。美國人的觀念就是:我在你這→家公司,只要你兩年不升遷我的話,就表示你不看重我,那我▆就要走人了;日本人是沒有走的觀念的,他在一家公司←一待就是一輩子。美國人上班就是上班,下班就是下♂班,上班是公司的時間,下班是個人的時間;日本人只有工作完沒完的觀念,從來沒有什麽上∩下班的觀念。美國跟在通靈大仙身后人有專業,日本人沒有專業。你想想看,一個在一家公司待一輩子的人,他有什麽專業?所以★假如你跟日本人談專業,他會覺得很可笑,可是△你跟美國人講什麽都能做,他也覺得▂挺奇怪。 所以我們不要以為管理只有一套,其實管理是◤各有一套。德國人不太講管理,因為德國人是技術掛呼帥,他們認分四次傳送為只要技術好,其他的都不重要了,為什⊙麽一定要管理呢?我們不能說他們錯,因為假如技術不好,管理再好也沒有◥用。 因此在這▆種情況之下,我們↘就可以感覺到,哲學也不能代表全部的學問,人類能否定宗教嗎?我不鼓勵大家信仰宗教,因為∑ 我們中國人是不需要宗教的,但是世界上就有那麽多的宗教並存,你又◣怎麽去解釋呢?難道有那麽多陡然睜開眼睛無知的人嗎?可見宗教一定有它存在▆的道理,因為「西方人過分重視科學,最後他的人生是茫然的,因此他只〗好去信神。西方「的文化是神本位的,認為君主的權力都是神ㄨ授的,叫做君權神授。中國的文化是人本位的,中國的神也都是人封的,我封你為小子神,你就是神。因此西方社會是神比人哈哈哈大,中國社會卻是人比神大。在清楚了這些以後,我們可以感覺到,中國人的思想實際上和西方是不太一樣的。西方是各有一偏的,我們是整全的。 為什麽▃說中國人的思想是整全的呢?就是說我們把科學、哲學、宗教、文學等這些學科匯總起來,有了一門課,就一個字,道。西方人沒有道,也不△懂什麽是道。所以真正要講起來,中國▃只有一門學問,因此卐才叫做整全的學問,如果有好幾門學問,那就是各①有一偏。所以我們慢▂慢會感覺到,科學是以偏概全的,可是道是整全的。 凡是整全的人則帶著紅牌,它都№有幾個特色,其中之一就是不可言說,就是⊙說永遠說不清楚。西方人喜歡你講得很清楚,今天的年輕人也常說你給我講清楚,但一講清楚,就偏離了道。老子當年講得最清楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能夠說的道,都不是常←道,常道是不可言說的,隱隱約約的,大概▲這樣的,再說清楚就錯了。所以很多人覺得中國人好像喜歡打馬虎眼,其實不對,因為我們是有整體概眼中一亮念的。如果№你講得很清楚,就講到一面去了。要講整體的,那就只能講得隱隱△約約,含含糊糊,大而化之。所以ㄨ我們中國人這個大而化之到底好不好,大家要從不同的層次去領略。 我在英國讀書的時候,有一個人,當他ㄨ要取得數學博士學位的時候,必須要通過一個口試。那天有一位口試委員就說要問他一個問題。這位年輕的博士候選人就很※註意聽,因為▓對他來講,這是至關重∏要的事情。那個】口試委員就問他:一加一到底等▲不等於二?這個問題對一個研究數學的人來講,那簡直是一個開玩笑的△事情,所以他就納悶:怎麽會問這麽簡單的問題呢?其中一定有詐吧!於是他就站起來,花了20分鐘的時◥間,寫了滿黑板的公式,來證明一加一不等於二。結果那◣個口試委員站起來說:一加一就等於二,口羅】嗦什麽?他就被pass掉了。努力了五年的學業,就如此泡湯了,這就是西方人的【問題。 中國人去國外讀書兩三年,就拿到博士學位了,為什麽?因為我們有整體的概念.我本人不是數學博士,但如果有人問我上述問題,我保證能拿到博士學位,因為我會用純中國式的「回答。我說ㄨ一加一通常是等於二的,但有時候它會不等於二。如果口試委員要↓我證明一加一等於二,我可以證明給他看;如果他要我證明一加一不等↘於二,我同樣可以寫滿黑板的公式告訴他,一加一不等於二。一加一到底等不等於二?看情況。這樣『就可以拿到學位了。 但是現在年輕人很不習慣這樣,道可道,非常道,說你到底在講什麽。我們從現在㊣開始應該註意,凡是對你講得很清楚的事情,你都要特別小⊙心。我們今天很信任信息,但是你有↓沒有發現▽○,每天股市關閉的時候,顯示屏告訴你哪幾支股票是漲的信息,是完全沒有用的。當股票的漲跌趨勢十分清楚的時候,這種信息對你是一點用處都沒有的。凡是不清楚的信息才是最管【用的,清清楚楚的信息往往沒有什麽用,了不起是把它保存下來罷了。 所以這就顯出一個層次性來。越基↙層的人員,要越具體,越明白,越明確。但是到了高↘層,不一定要掌握很具體的東西。我常常講,基層員工要計強烈算一個數字,最好算到小數點♀後兩三位才精確,但對於一個企▓業老總來講,小數點是完全沒有意義的。對一個基層員工來講,125600就是125600,不能變成12萬,但是對一個企業老總來講,十二№三萬就夠了。因此全世界最適合當老板的,就是中國人,因為我們不講那麽精確。 我並不是反對科學,只是想提醒大家,科學是不足㊣ 的。但假如你想用哲學來取▼代科學,那更危險。因為哲學是虛的,科學再怎麽說,它是實的。如果Ψ我們偏到實的,叫做偏道;偏到虛的,也叫做☆偏道。我們今天講求的是中道,這是中國人最了不起的智慧。 我們中國最高層次的人是四個字得道高人,但一個人要到達那麽高的層次是不容易的。因此,很少有人能得到那個ㄨ道,了不◥起是有知識的人,或是有技術、有專業的人,但在我們中國人心目當中,那算不了什麽,因為你沒有得道嗎!所以我們經常問⌒別人:你知道嗎?你知什麽呢?知道啊。既然道是整全的,道是不可▃分割的,哪有什麽專業?哪有←什麽學科呢? 所以道是包括一切ㄨ的,中華民族的文化有很大的包容性,就表現在這▓裏。不管你有什麽學問,只要你說得出來,都在道這個範圍↘裏面。道是沒有端╱的,道有端就不叫道了,道是沒有中間,也沒有旁邊的。你一旦有旁邊,就表示你這個系統很小。所以→西方人所講的整體,它是很↘小的;西方人所講的系統,就是我這個系統和你那個系統不一樣,可見系統也都是小系統】。所以雖然西方也有一種學派叫做系統學派,但到最後也是不了了之,就是因為它∩是小的系統。中國這個系統就不一樣了,我們的系統是其大無外,大到沒有外面;其小無內,小到沒有裏面的。這個系統就叫做太極。 我們中強忍著笑意國人一直講太極,講了好幾千年,但是許多人並不知道什麽叫≡做太,其實它是兩個字合在一起的,一個是大,一個是小。中國人一●說太極,一方面就是大極▲了,另一方面就▲是小極了。 道,是沒有極嗡端的。有端劉沖光環視一圈就表示很小,道是無邊無際的,哪裏有▆端呢?只要★有端就有中間,但中國人向來不走中間路線。我們以【前一直認為中就是中間路線,就是騎墻派的意▓思,那還得了。什麽東西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 許多人常說什麽不偏不倚之謂中,我勸大家不要相信這一句話。我們中國有很狂風和肖狂刀兩人直接出現在面前好的東西,但是許多後人在沒有完全搞懂的情況下,就開始妄加評論了。我們常常說半桶水到處晃,只會一招半式,他就要走江湖,所以這些人把我們的整個學術界搞得很亂。 中,是整全的,但是我們不可能同時掌握整全的,所以中就變成合理。當它⌒ 大才合理的時候,這個中就代表大;當它小才合理的時候,這個中就代表小;當它極端才↘合理的時候,中就代表極端。你看孟子講:自反而不縮,雖千萬人吾往矣。意思是說雖然千萬人都反對我,都用眼睛瞪著我,我照樣去做。這是中國人的道德↘勇氣。但現在許多中國人不是這樣了,常說▅這個不行,那個不行,什麽都不行,就變成孔子最討厭的鄉願了。什麽東西都走在中間,那是不可能長進的。投資總有風險←性,那怎麽辦呢?投資一半就等於零,因此要麽去冒險,要麽就不投資了。 道是活的,要不然怎麽叫道呢?道和理兩個字,我們比較重視道,可是↙我們落實下來時,就說你講不講理。知不知道是一回事,講不講理又是一回事,一」個是虛的,一個是實的臉上掛滿了笑意。道就是道理,所以真正的道,就是以虛控實,用虛的來掌控實的東西。 哲學是虛的,科學是實的。基層只有科學,所以對於基層來講,管理就是一套技術,一套模式,一套規定,一套辦法。但這不叫道,只能叫做術。因此很多人到現在,還是停留在操作的層面,這些人是沒有得道的,甚至於說不知道。他們不知道什麽叫管理,只會按照別人的規定去做。雖然做得很好,但他們只有術,沒有道;他們只有實的,沒有虛的。 再看高層管理人誰再動手員,他整天坐在那裏,只動腦筋,不具體操作。腦筋〗想了半天,也是虛的,因為想不※出東西。但是不是這樣的老總都應該被開除掉?其實不然。福特公司有一位老福特,他有一次視察產品線後,回來就對人事部門說,有一位管理人員坐在〖那裏,抽著雪茄,把腳翹在☆桌子上,上班時間不工作,應該嗤把他辭掉。人事官員就說這位員工是搞╱汽車設計的,今天看到的車子都是以前設計的產品,明年的車子都在圖紙上,可是五年以後的車子連圖紙都沒有,都在※他的腦子裏面,如果把他辭掉了,公司→以後怎麽辦?其實這種話,我們中國人很早就說過了,無用之用,才是大用,真正有用的就是看著沒有用的東西。你看到很有用的,其實都是一些雕蟲小技而已。 所以現在一定有人認為中國人反科學,中國人不科學,我不接受這種觀念。假如所有公司的↓總裁都站在車床前去操作,這個●公司不會有什麽前途。我沒有輕視技術的意思,但是總比仙界要大上了十倍不止要有人不搞技術。我認為人生的努力,就是從搞技◤術,然後慢慢遠離技術,這樣你才更有價值。因此,人是從實的▓層次起步,慢慢要≡提升到虛的層次上來。吃飯當然很重要,但如果█一天到晚都是為了吃飯,這個人還有什麽出息?一個人二↘三十歲時,為了吃飯,工作有壓力,不能↙想其他事情,這還情↓有可原。到了四五十歲,若整天還在忙著解決吃飯的問題,那這個人註定但看到傲光眼中沒有出息。可見虛的層次比較高一點。 中道管理,沒有邊際,沒有中間點,我們旨在找一第一道雷霆轟然炸碎個合理點。中道△就是合理點,只要合理就是①中。中庸之道是合理化主義,不是中間點,不是騎墻派,不是不敢走極端,我們首先應該把這個觀念端正過來。否則的話,我們研究了半天,還是回到從前,就很糟糕了。 時代是循環往復的,歷史會█重演,但每一臉色微變次都不可能一樣。如果老是原地打轉,人類就沒▃有進步,沒有未來。中道就是◥合理化,我們在整全之中,不要有「成見,也不能有主見。成見太深,或主⌒見太深的人,是很難當好管理者的。就事論事,就≡此時論此時,時空一改變,合理點就改變了。這樣你才能夠了解,為什麽中國人有變有▲不變,但合理點是不會變的。這是外國人始終搞不清楚的地方。外國人要麽就是變,要麽就是不變,只有我們中國人有變有不變,變得好像沒有變一樣。你說↑沒有變,我在變;你說變,我沒有變。這樣∩就叫做道。 中國人既然有一套思想ㄨ體系,當然也有一套我們自己的理論M理論。那有了體系以後,要不要運∏用?當然要運用》了,不用就嗎很虛。凡是進入觀念,而沒有實際動≡作,就是很虛的東【西。所以哲學家到最後,大家也不太∴尊重他,總認為他在體系裏面打轉,只會在象牙◆塔裏面走路。西方的哲學家,的確是把自己關在象牙塔裏面,中國的哲學家,自古以來就是走出去的。所以西方人看我【們這個哲學體系,就說是不嚴謹的。我→的看法是,不嚴謹才好,一嚴謹就把自己關起來了。我們的中國哲學,很早變成了很通俗的禮儀,這就叫做虛Ψ以控實。所以我們是兩※邊都要照顧到,否則也是調查一下通靈寶閣了一偏,就不叫中道。 凡是有所偏的,都不叫中道。我們的依據是大學之道。《大學》這本書,是世界上最好的管理哲學。到今他可還沒搞什么小動作天為止,還沒有能超過它的。 東西方都講做人做事的道理,事實上,管理就是做人做事的○道理。西方ぷ人分開來看,做人』叫人際關系,做事▼叫績效管理。中國人合那無數植物猛然綠光爆閃起來:做人做事。沒有一家公司,完全靠人際關系可以搞得很好的,可是我也不相信一家∩公司,可以』完全靠績效搞好。因為中國人的思想是整全的,不像西方人是Ψ 支離破碎的。 假如在公司裏,財務人員告訴你財務最重要的,用財務來管理一切就可以了,市場人員說市場最重要,市場營銷搞←好就可以了,那都是偏道。總經◥理是不能偏的。所謂總,就是要站在最高點,全面掌握,全面照顧,不能偏財務或市場,一偏企業就完了。一個企業要成功,需要幾百個理功法和神器由,一個企業要失敗,一個理由就夠了。因此老總要全盤掌握,就應以虛控實,走上中道管理。 技術是↘分工的,分門別類的,各有所精,各有所專,這沒有錯。所以幾乎沒有一個基層是得道高人。很多人一學習,就鉆到一個牛角尖裏面去了。這是很可惜的事情。一個』人先要上道,你才會有辦法摸索,才會知道,到你→悟了就得道了。這得道不得了。今天所有做得很好,而且做得很長久的老總,都是得道之人。做好卻不能長久,最後☆被抓去關到牢獄的人,也就是沒有得道╱得道之人是不會坐在牢房裏面的。得道了,就表示你已經走上中道管理的道路了。 道的體系是很大的,而且是不可能完全講清楚的。道,它是隨時在變的,而且道⊙有常道,就有非常道,我們↑所看到的都是非常道。常道在腦海裏面,它是看◥不見的。如果一位老總連常道都沒有,就跟基層一樣了,整天坐在那裏,那叫隨著潮流起起伏伏,是沒什麽了不起大吼一聲的。事實上,一個▆人趕不上潮流,他是不能前進的;一個●人只能隨著潮流走,他很快也會被淘汰掉。 我們雖然在竟然笑了潮流當中,卻要成為中流砥柱:一方面順應萬變,一方面有我自己的主張;一方面順應市▽場,一方面要創造市場;一方面客戶至上,一方╱面要教育客戶。凡是一味順著市場、順著顧客的人,最後都是將面臨失敗人。 人類很可怕的地方,就是我們把東西做出來以後,就開始沒有辦法去控㊣制它,最後變成被它反掌握,反控制,那人類永遠是奴隸,永遠沒有最高的尊嚴。這是我們為什麽要研究中道管理的原因。 我認為我們首先不要騙人,不要騙自己。凡是▽說眼睛看到才算是的人,都是騙子。因為眼睛所能看到的很有限,太多東西是看不見的。如果親耳聽到的我們都相信,那就糟糕◤了。很多人就會專門騙你,只要你重視信息,就有很多人給卐你提供假信息;只要你相信數據,就有人一拳砸了過去造一大堆假數據來騙你;你相信穿西裝的人,他就↑穿著西裝來騙你。我們的中道是說我不會相信,也不會不相信,我都不會,看著辦,好好斟酌一下,從各個方面來探討,聽聽別人的看法,我懷疑他的看法為什麽和我一樣,更懷疑何林等人卻是哈哈一笑他為什麽和我不一樣,這樣用比較兩個字,會找到比較接近真理的東西。 社會發展變化基本沒有公理,更談不上真理,只有一些人為的規律。西方文化發展到最後,就是競爭。所以我們今天講管理就是競爭,這個◤競爭的時代就是偏道。我們往往相信同業是〗競爭的,這很奇怪,難道同業不能互助嗎?聯【合也是偏道,就是同業聯合〗起來,然後共同去欺騙大眾。同業∞應是既聯合又競爭的。既聯合又競爭,它〗就中道了。 西方文化強調競♀爭,最後就會分裂,兩敗俱傷,同歸於盡,全世界的人都會∑ 抗爭,然後人類就々很不幸福。今天已經有職←業抗爭人了,他是專業的,就是沒有得道,也不懂什麽叫做道,所以他是不和諧的。這和我們中華文ξ 化的精神正好是相反的。我們要的是和諧,要的是融合。我們要的是大家好好商量。我們要的是把矛盾化解掉。我們是要避免沖突的。 所以說到這裏,我們就建≡議大家,西方的管理科刀鞘惡魔不由露出一個猙獰學是很實的,你可以把它當做術◤來用,我不反對,但是你一定要有虛的東西。而虛的東西就是我們中國的管理哲風卷烈火學,我們的道學。用我們中國的管⊙理哲學來善用西方的管理科學,這【樣就正確了。 宇宙一定要和諧才能生生不息,只是西方人一直找不到這條道路而已。我們▓中國人很早就上道了,可惜我們現在許多人什麽都在學美國。老實講,20世紀↘不學美國,是很落伍的。但是21世紀還在學美國,結局會是很淒慘的。因為如「果我們老跟在別人屁股後面,走別人的路,就會失去我們▲的道。中國人現在要想辦◣法用我們的智慧找回來,以我們的道學來善用現代化的↘管理,走自己的路,才會走出更加光明的未來。 六、管理的最高指導原則管理↘哲學是虛的,本身不代表什麽,但它可以變成所有我們需要㊣的東西。所有科學果然沒錯都是從哲學中分出來的,所以▽有分門別類的學科,它的總源頭、最高點都是哲學。因此■美國學工程的人,最後可以拿哲學博士》學位,學醫學是不是真的人,最後也可以拿哲學博士學位。任何科目發展到最高點,都進】入哲學的層次。但是我們提醒大家,中國道學強調的是要把虛和≡實兼顧並重,不能偏頗,然後加以合理的應用。我們用≡管理哲學來善用管理科學,這叫做“虛以控實”。 在《莊子·秋水篇》中,有一則關於“動物、風和心比←快”的寓言。其大概意思是:古代有一種多△腳蟲,用很多只腳【在地上爬動。但多腳蟲看見蛇一只腳也▃沒有,可是比自己還要爬得快,非常奇怪。於是多腳蟲就↙問蛇:“我用這麽多腳走路,還不如你沒有腳走得快,這是什麽道理?”蛇回答說:“我順著天機而動,要㊣ 腳做什麽?”蛇自覺還不如風,對風說:“我用脊背和兩脅走路,還像有腳的樣子,現在你呼呼地從北海刮過來,又呼呼地吹入南海,卻像沒有形跡似的,為什麽呢?”風回答說:“不錯,我刮起來,可以從北海一陣陣恐怖吹到南海,但是仍然比不上人,人用指頭指我,我吹不過它所指的方向。”人的視力跑得比風還要快,而人的心思能夠在剎那間越∑過時間、穿過空間,速度比視力(光線)更快,而其本身⊙卻是無形的。無形的心,比有形的風和動物,都要快,讓我們想看你們都是要去遠古神域起了什麽?請把你的高見簡要地寫下來: 大家要從這則寓言中了♀解到,無形的才是最快速的,無形的才是最有力的,無形的才是機動性最高的。用無形▼的力量,來管制有形的物體,是最省力、最有效的。 管理所要求的是☆省力,所以偷懶▓不算罪過,因為科學就是讓我》們人類越來越偷懶。偷懶不是真正的懶,而是『讓我們把節省下來的時間和精力,用來做更有意義的事情。科學的原〗意,是不要讓我們把精力和時間,都浪費在那些天天在做而沒有看無廣告什麽成效@的事情上面。我們要有所不▃為,然後才能有所為。有些事情讓別人去做,我們才能夠做更有價值的事情。所以 恐怕無形的彈性最大,無形的能量最強。我們№不要輕視這種看不見的東西,這是很重要【的。 今天的⌒ 美國人,可以說是全世界最善用工具的人。我們也都知道人應該善用♀工具,也都知道管理一定要運用現代化的設備、儀器和↙工具,我們都不反對。你單獨地看那只多腳蟲,會覺得它爬得很快。可是一旦碰到蛇的時候,多腳蟲就很泄『氣,因為蛇比它爬得更快。但蛇Ψ 是沒有腳的,它沒有工具,所以多腳蟲就覺得很奇怪,自己工具∑這麽齊全,設備這麽現代化,怎麽會效率不高呢?可是蛇說我╱有什麽用?我還有形,還在那裏滑行,你看風,它一↑陣子就過去了,比我還快。所以蛇就覺得無形的比有形的實在高明得多。風又說我有什麽快的?你看人手一指,我就永遠超不過他這個方向。風還要吹,人手一指就主人可以了。手又說指有什麽用?你看人心說變就變,還不用指,天底下還有什麽比人心變得更快的?一個小時前⊙說得好好的,一個▓小時後就全變了。人心無形無ㄨ重,沒有工具也目光炯炯沒有設備,什麽都沒有。 這一則寓●言告訴我們,“有”固然很重要,但是不要完全相信“有”可以決定一切。換句話說,科學很重要,但是我們不要】完全依賴科學。 生活中這樣的例子是很多的。例如,當高樓大廈越來越多的時候,你會想到如果哪天停電,可能連家都回不去了。因為╲樓層太高,沒有電梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不來了。過分依賴科學,對人→類來講未必是很幸福的事情。 任何管理思想,實際上都包含兩個層次:一是它的形上基礎;一是它的形下理論。前者系看不見、摸不著的意識形態(ideology),稱為“管理哲學”(managementphilosophy)。後者為具體而明確的管理制度和方法,叫做“管理科學”(managementscience)。“管理哲學”是“虛”,“管理科學”是“實”。前者看不見、摸不著;後者卻具體而△明確。可是這具體而明確的“管理科學”,無法不受那看不見、摸不著的“管理哲學”的支配和控制,因為第二劍虛才能控實,謂之“以虛控實”。 管理哲學玉簡光芒再次閃爍而起是虛的,看不見,摸不著,它是無形的,你會感覺到它隱隱約約的存在。但它又是很具體的,好像你要一個人把他的人生理念、價值觀、是非標準等說得很清楚,幾乎是不太可能的事位置了情,但自己感覺得出來。所以我們慢慢地從這裏可以了解到,中國人不太相信別人的話,只相㊣信自己的感覺;西方★人不敢相信自己的感覺,他很相信別人的話。西方人比較相信看得見的對象,我們@ 中國人好像比較相信那種看不見的東西,從這裏去琢磨,我們可以更容易了解這一點。管理科@ 學是實的,看得見,摸得著,它是有形的,是№具體而明確的。 管理哲學形成管理№者的“決策態度”,管理科學則形成管理者的“管理態度”,而“管理態度”乃是“決策態度”影響的結果。管理科學接受管理哲學的支配和控制,我們稱之為“虛以控實”。因此,管理者所表現的“管理態度”,往往受制於他個人的意識形態,以致同樣的一套№管理制度和方法,由於管理者的理念不沙漠地底下同,而產生不一樣的運作與效果。 你看一套制度,在這個工廠很有效,到了另一個工廠就變樣。一位老總經營這家企業很※有成效,把他調到另▼一家企業去,可能就不行了。所有制度沒有變,產品沒有變,組織沒有變,人員沒有變,只要換了老總,這家公司很快就不一樣了。一個老那他也只能自爆身上最后一件戰甲了總並沒有做什麽,機器不是他操作的,原料不是他采購的,產品也不是他包裝的,但是他會發揮很大的影響力。這是很虛的東西。因此,有什麽樣的管理▅哲學,就會產生什麽樣的管理效果。可見這些看不見的東西,我們要加以重◥視。 事實上,企業∏經營者憑著他的“管理意誌”(thewilltomanage),決定一套“處理周遭事務的方法”,因而創造了“企業文化”(corporatecultures)。美國有位管理學家,他告訴我們:“管理要跟文化相№結合。”換一你要知道種說法就是,管理科學必須和管理哲學相結合,才能有效。 我們僅有管理哲學還遠遠不夠,因為哲學和科學也是各有一偏的。雖然】哲學的範疇已經比較廣了,但是還沒有系統那麽大,哲學也常分為很多不同的派系。所以我們基本上把管理哲學稱為管理之道。 管理哲學就╱是管理之道。“道”不是一個理∩論(theory),不能當做一個理論♂來看。“道”是“行走的道因為都得到了自己最需要路”,亦即“所由”。管理界一切現象所由以存在、所由以∞生滅、所由以運行的,都稱為管■理之道。它具有兩大使♂命:一是“清理觀念”,研究“管理究竟是什麽”(Whatismanagement),也就是促使管理者“從全局的眼光來看◎管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指導行為”,研究“管理應該是什麽”(Whatmanagementoughttobe),從指導的立場來檢討∑管理,明辨我們應該怎樣「管理。換句話說,管理哲學必先追究管理的“意義”(meaning),再評估其“價值”(value)。 “管理之道”是中國人〖自己的名詞,它是虛空的,看不見也摸不著的。現代人稱之△為“經營理念”。其實經營理念是日本人創造△出來的,嚴格來講,應該叫管理哲學。所以管理哲學、經營理念、管理之道,其實都是同樣的東西,都是很虛的。它存在於管理者的腦海≡裏面,必須通過管理科學的運作,才有具體的事實。如果不通過實的管理科學,它是表現不出來的。因此我們必須了解,只有科學沒有哲學的人,是瞎子。你看瞎子會動,但他自己不會看路。相反的,只有哲學而沒有科學的人,是跛子,他沒有腳,自己不會⌒ 動,行動十分不便。我們不願意做跛子,也不願意▓做瞎子,要做一個︼整全的人,所以一定要行之有道。這個道對我們來說是很整№體的,很整全的,它是不可分割的。 管理哲學通過選擇、運用↓和批判管理科學,才得以顯現功能。對於各種各樣的管理制度和工具,你選擇※哪一種,這完全↓由你的管理哲學來支配和決定。例如,公司可以規定員工上班都要打卡,而且處分】很嚴格,也可以→規定打卡不必那麽認真,只要辦好外面事情就可以了。業務員將事情做地方也有一些出入得讓客戶滿意,就算晚一點回來再㊣ 打卡,或不打卡直接回家都可以。你不能說這樣做就ぷ不對,只要對公司很適合就可以。我們運用管理科學的時候,要批判,批判之後再選擇,才能夠調整。我們Ψ用得越好,就越然后再去找找下一個獵物有信心,用得不好時就∩開始懷疑了。所以很多中國企業的老板總◥有疑問:為什麽西方的管能吸收多少就吸收多少理,來到我們中國就好像變樣了?西方人運用就很有效,我們運用時就沒有效了,就是因為我們中國整體的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道沒有形體,卻不是“空無所有”。其實改一」個字就好了,它是“空無多有”。它不是什麽東西,卻能夠形成任何⌒ 東西。老子在“道”的不可說之△中,提出了“有”與“無”兩個觀念,來說明“道”的兩面性。《道德經》第一章說:“無名天地之▅始,有名萬物之⊙母。”老子所說的“無”,並不等於零,而是一種幽隱而未成形的潛在能力。管理者憑著這種“不見其形”的潛在能力,來下決心,做成“有”的決策。然後依據既定的決策,來選擇和運用管理科學的工具和方法。“無”和“有”既非對立,也不矛盾,它們是︼一貫的,連續的,表示管理者由理念向下落實而產生決策的一種活動過♂程。老子說:“天下萬物既然你不動手生於有,有生於無。”所有管理措施,都產生於管☆理者的決策(有),而決策則來自管理者心中△的理念(無)。 “無”的情況,牟宗三先生認為正是荀子所說的“虛一而靜”,是一種無限妙用的≡心境。“虛”就是“不要把㊣自己的心靈黏著固定在任何一個特定的方向上”,管理者具有開看你到時候認得不認得放的心靈,心裏不存在任』何偏見或成見,才會“虛”心聽取同▼仁的意見,接受同仁的參々與。“虛”則靈;心思黏著在某一特定的方向上,執意要如此做,那就不“虛”了,不“虛”則不靈。管理△者的頭腦不夠靈光,做↓起決策來,是相當危險的別忘了我們此行。“一”是“純一無雜”,管理者的這詭異腦海裏,不能夠存有那些烏七八糟的沖突、矛盾和@ 紛雜,要把它們通通化掉,只剩下統一的目標和原則。保持方向的一致性,管理者才能夠■情緒不浮動地“靜”下來,因而冷靜地綜〇合實際狀況,做出比較正確的判斷。虛一而靜,才能發揮無限的妙用。 日本著名的經營者松下幸之助有一次去▃找一位老和尚,問什麽叫管理。我們一般人聽了會覺得很可笑,說一個很有名的企業家,去問老和尚怎麽管理,這不低聲呼了口氣是笑話嗎?他就是要去求道。因為老和尚似乎什麽都不會,但其實他什麽都通,這是很奇怪的。老和尚就在面前放一個茶杯,然後一直往茶杯裏面倒水,直到Ψ 水溢了出來。松下幸之助說:“水不是滿了︻嗎?”老和尚看著空中就說:“你知道水滿了,就懂得什麽叫經營管№理了。”老和尚這句話◤是很虛的東西,但是松下幸之助就領悟到了。茶杯『不裝任何東西的時候,這個茶杯才是有用的。茶杯一旦裝了什麽東西,它就沒有用』了。你的茶杯裝了咖啡,看到很好①喝的酒,想再☆倒酒就倒不進去了。同樣,你的茶杯→裝了酒,看到很特殊的茶葉,也裝不了那個茶△了。 所以傳奇人物一個有成見、有↙主見的人,他是學不到東西的。只要把腦↑筋放空,腦海空『空的時候,就能裝進新的東西了。管理者能夠不固執,便會十分謙虛地請教有關專家的意見,以冷靜的態度,依據安人的◇目標,來達◆成正確而有效的決策。 嶽飛◥當年說:“運用之妙,存乎一心。”管理者“虛”心到無限竟然是隧道的寬廣,便可以無拘無束地而后直接朝拍賣臺飛掠而去運用,這種境界,道家稱之為“無限妙用”,哲學♀界稱為形上。形而上叫做“道”,形而下●叫做“術”。管理哲學是“道”,管理∑ 科學就是“術”。 既然管理要和科學,要和文化相結合,我們就應註意自己的文化特色,這點非】常重要。管理者以自己的一套管理哲學,來妥善運用管理科學,結果都不相同。所以我不太相信●一個管理者去學另外一家公司,把管↘理制度全盤搬過來,可以做得一樣好。 管理者“以虛控實”,把管理科學應用得更有成效,首先要建立一套經營理念,進而從實踐中獲未必就適合自己得無比的信心,確立自己的一】套經營方式。 美國麻省理工學院工業管理教授麥格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理論(TheoryX)與相對的Y理論(TheoryY)之後,加州大學洛杉磯分校管理學教授日裔美國①人威廉·大內(WilliamOuchi)建構了他的Z理論(TheoryZ),有意把J理論留給日本式的≡管理,卻並未明言,要把C理論保留下←來,好讓中國人也有一展身手的機會。 即使大內有此雅意,相信中國人也不肯接受,因為歐風東漸以來,一些ㄨ打分數的人士,已經習慣於使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,對於愛好面子的中國人而言,當然不⌒屑一顧。 我們也不至於貿然♂打出A理論的招牌。長久以來,由於親善和敬意,我們「已經獲得相當的默契,A理論的“美”名,無論如何是美國式管理的專利商標,這是中國人謙虛的⌒ 美德,委實十分可愛。 然而,中國式管理總該有其理論依據,否則經常到處漫談,豈非重蹈當年清談誤國的覆轍?好在孔子已經摸透了中國人誰也不服誰的性⌒格,創立“述而不作”的謙和風度,並且以↘身作則,一再自認無知,宣稱:“我並不是生下來就什麽都知道的,我只是喜好古代聖哲留下來的知識,而勉力學得↑來的。”由於他的啟示,歷代先賢才不敢標榜自己的創見,他們委婉地將自己的智慧,點點滴滴地〒堆積在孔子、老子、莊子這幾位大眾心目中較具權威性的先師》身上,使他們成為中華民族罕見的聖賢。正因為這種莊嚴ω 而偉大的自我犧牲精神,中華文化才能夠“持續中▆有變化,變化中有持續”,得以“萬變不離其宗”,成為世界上最牢不可破的道統。反觀近代中國人,企圖打破三國時代王弼所描述“統之有宗,會之有元”的傳統法←則,盲目學習西方“一人一說”的作風,各自標新立異,任意獨樹一幟的【結果,徒然弄得“舊的打破了,新的建立不起來”的悲慘〖局面,便可證明孔子銳利的透視力,早就洞察“中國人最看不起中國人”,缺乏平心靜╲氣、客觀交換意見的能耐。 中國近代法學家那一刻吳經熊先生說:“西方文明,可說是希臘精神的產物,在目前已發達到飽和狀態,所以西方的好學深思之士,反◆而感覺不足,也就在這時,認識到東方的偉大。”他預言,東方的文⊙化,特別是中國人的“禪”,已滲入到西方思自從得到了竹葉青酒想的前鋒,將來又會反轉來影響東方。他※這一番話,雖然十分傷感,卻是非常中肯。事實上,中國的管理哲學,唯有用英文書寫,在國外(最好是美國)發表,獲得彼邦人士的認同和肯定,中國人才會刮目相看,說起來令人覺得≡悲哀,卻也無可奈何!要不然,為什麽眾多才俊,竟充滿了“無力感”? 幸而傅高義(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我們尋“根”的興趣,在一片中國式管理的探索聲中,喚醒我們:必須從道統的洪流中,建構出屬於自己的理論。 (一)M是“管理”(management)的字首,表示管理的王恒卻是一喜思想體系。有人認為不可能有統一的“管理之道”,就西方情況而』言,確屬事實。因為西方向㊣ 來一人一說,A專家說是的時感受著體內實力候,必定有B專家說非,這也∑是他們鼓勵爭辯的原因,彼此都是一偏之見,辯論起來,才會產生互補作用。中國人最重視本源,一切新的都要從︽舊的當中變出來;所有學術,無不源自《易經》,因此一脈相承,而且脈絡分←明。事實更證明:中國ㄨ先哲所說的道理,大都歷久彌新,有其顛撲不破的特質。中國人的“管理之道”,顯然『是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中國式管理,以中庸之道▽為合理的標準。中庸之道的管理,亦即“中道管理”,就是現代所倡導的“合理化管理”。日本人竹添光鴻把“中庸”解釋為“恰到好處”,朱子則 認為:“凡其所行,無一事之◢不得其中,即無一事之不合『理。”管理措施,假若能夠無一瑕疵,那就“毫無缺點”,依現代眼光來看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以適應環境,而且足以開創新的時代。中國式管理即東西為“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示管所以理應該以人為本。我們中國人是等下想個辦法以人為本,西方是以事為中心。西方人ξ 是談事情,不太管人;我們是以人為主,人才否則去做事。我們常講,有人才有事,有人好辦事,事在人為,所有的事情都是人做◇出來的,我們的重點▂始終在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必須重視眼中精光爆閃儒家心學的發揚。管理就是心的互動。我們▓能不能團結一致,就是※我的心能不能交給你,你的心能不能交給我。西方的管理一直重視手和腦,我們只重視心。做事情時,西方是註意努力不努力,我們▃強調有沒有用心,是不太一樣的。 什麽叫“關心”?就是把他的“心”關起來了,他就跑不掉了。如果不將心比心,你很難抓住員工的心。什麽叫“領導”?領導就是抓心的。一句話講完了,人在那裏,心不在那裏,他在想自己家的@ 事情,他在想未↙來去哪裏,他根本不在乎他的工作,制度管他的身■體管不了他的心。一個人心在那裏,人一定在那裏;人在這裏,心不一定在這裏。所以我們抓到重點,一下子可這黑色鐵罐卻是沒有任何反應就抓到他的心。但是我們今天受西方的影響太嚴重,常常講述一些似是而非的話,非常可怕。 (五)M還是money(財務)、method(方法)、material(材料)、market(市場)、morale(士氣)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲學)、managementenvironment(管理環境)等詞語∑的字首,它可以把整個管理都包→括進來。 中國式管理重視人,也重視中庸∏之道,剛好△都涵蓋在內,尤其從M的字形╲看來,它◤更是四平八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六個字母當中,前三個、末三個都沒有合適的,那麽就其中選取合用的一個,也合乎“中庸之道”。 我國先哲,從實踐中體認“管理之道”,並且正名為“大學”。“大學”的最終目的為治國平天下,所以大學之道,實際上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孫中山先生說它是“最有系統的政治哲學,在外國的大政治家還沒有見到,還沒有說得那樣清楚”。從管理的取向來看,大學之道正好是“我們管理哲學的智識中獨有的寶貝,是應該Ψ要保存”,更應該發揚光大的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能夠明白道理的一種天賦本能”。禽獸、草木並沒有Ψ這種明德,因此對一般動物講道理,是永遠講不明白的。只有人類才有此】明德,你對他講道理,經過一段時間,他總哈哈會認同的。第一個“明”字為動詞,可解釋為“表明”、“表彰”或“發揚光大”,亦即⊙把人本來具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理以修己為起葉紅晨冷哼一聲點,以安人為目氣勢磅礴標。管理的意義,便是修己安人的歷程。《大學》所論的格、致、誠、正、修、齊、治、平,是“從內∑發揚到外”,教人由“內部做起,推到平天下止”的管理哲學。管理者以修身≡為本,格物、致知、誠意、正心、修身,即其內在的德智唯一修養,就是“明明德”的功夫。齊家、治國、平天下為管理者外發的事業完成,便是“親民”的發揚。管理者必先修己,才能正己正人。所㊣ 以管理之道,以“修己”為第所有貴賓室一綱領。 “親民”是用相親相愛的方式來】正人,就是孔子主張的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞權威、施壓力”來“管人”,但作用力越大,反作位置用力亦越強,不能使追隨者心悅誠服,表面或許順從,但內心殊為不樂,因而可能會暫時〗忍耐,應付了事。管理者如能用“敬重、信任”來“理人”,就比較容易收到“敬人者人恒敬之”的效果。追隨者深感知遇,當然會加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而眾星拱之”,管理者好像北極星,靜居在那兒,滿天的星鬥自然都環繞著它而運行。追隨者慕名而來,自然人才濟濟而又人盡其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、輕重、先後、緩急,管理才能夠有效。我們中國人不管到哪裏去發展,他一定做№一件事情,回家拜祖宗、掃墓。這就是表示我們不忘本。我覺得中國人最可愛的就是他永遠不忘本。我們⌒ 中國人開口就是“謝天謝地”,就是天地是我們的根本,沒有天地№就沒有人類。 管理哲學是根本。掌握了根本,就可以分》清楚本末、輕重、先後、緩急。任何事情都是有輕○就有重,有先就有後,有緩就有急,一定有兩邊的,而最根到時候不但冷光沒殺成本的就是本和末。所以中國人都是抓住根本再講。因此我們有時候不太註重細枝末節,保持無所謂的態鬼度。 (三)從格物致知著嗡手,以↑誠意來正心,便是用理智指導感情,使心意的活動,正當而光明。格物致知就是科學。科學只是起點,不是全部,因此要以誠ㄨ意來正心。我們慢慢會感覺到,你有誠意,別人就對你講真話;你沒有誠意,別人是不會︻對你講真話的。你心意正,員工就會交心給你;你心不正,那些幹部首先就跑掉了。從這幾十年來我們可以看到,凡是心不正的人,他上去很快下來也很快,最後就會坐【牢。 我們有一句話,是古人沒有講清楚的:“中國人很自愿讓惡魔之主吞噬講感情。”這是好還是不好,很難講。人沒有感情,和動物↙一樣,那不算人,可是我們現在亂用感情就糟↑糕了。《中庸》說:“仁者,人也。”《孟子·盡心下》則說:“仁也者,人也。”人之所以異於禽獸而成為萬物之靈,就是因為人能知仁、義。人類要進步,必須造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要減少獸性,增多其人性,使人※性中的動物本能服從理智的指導,符合道德》的要求。我們一定要用理智來掌控我們的感情,這樣就對了。 《大學》認為人應該有感情,但是感情最後變成人的包袱,這就糟糕通靈大仙了。一個人感情用→事,這個人就失去了▼理智,那■就很麻煩。所以▼他找出一條路來,便是用理智來指導感情。所以孔子不主張我們控制,不主張我們@ 節制,而是主張讓感情合理地發泄,這是很人性化的。 我們卐要使心意的活動很正大、很光明。所以北京故宮乾清宮的匾上寫著“正大光明”四個字。意思是說,皇帝要做到“正大光明”,才會“國泰民安”。 (四)謀求修身、齊家、治國、平天例如陽正天下的一貫大道,一切從自身做々起,少怨天尤人。管理者以修己為第一低喝一聲綱領,從自身內部的修治做起,由格、致、誠、正,然後層層擴大,齊家、立業、治國,推到平天下止。我們是從修々身、齊家、治國、平天下,一步嗡一步地往外推的。老實講,一個人連自己都管】不好,怎麽去管別人? 因此要談管理,就應先把》自己管好。外國人沒︻有這種觀點,只有中國人有。我們經常有這種觀念:“你想管我?先把自己管好再說!”“你自己都∑ 管不好,別想管我!”中國人有一句話很可笑:“憑他那副德性,也想管我】嗎?”這是外國人怎麽也聽不懂的,因為他沒這種概念。 (五)德本才末,是選用人才的可靠標準。先看品德修養的表現,再就合乎◆標準的人選,量才而用。西方人是能力本位,沒有品』德觀念。而在中國,有才的人,我們不一定敢用。我相信大部分人喜歡品德好、也有才能的人,對那些品德不好、有才能的人,卻怕得要命。中國許多有才華的人,經◇常會受到打壓,經常覺得自卐己有誌難伸,好像才能被埋沒了,原因就是別人怕他。 我問過太多的企業家:“如果兩個人都很有能力,你怎麽選?”他說:“我選有品德的人。”我說:“如果兩個人都沒有品德呢?”他說:“選沒有能》力的人。”我就問:“為什麽?”他說:“沒有能力的人即使想〖害我,也害不了我。”這是很聰︾明的人。所以中國人十分清楚,兩人品德都好時,他敢用有能力的人;只要對品德沒有↘信心,他寧肯用那些庸才,也不↙用沒有品德的人才。 德本才末,這是我們選擇人才的一個標準。怎麽知道誰的品德最好?中國有一句話很重要,“忠誠從孝中來”。所以中國人會看一個人和父№母的關系處↙得好不好,處得不好,這個人就可怕了,將來他一定▼會把別人害掉的。所以中國人重視孝道,是有道理的。一個人不孝順父母,就是他忘本。一個五臟六腑忘本的人,栽培他是沒有用的。 管理的最高指導原則,就是管╱理哲學。管理哲學就是管理〗之道,它應該是一種不能改變的常數。管理者的理念,是決策的▼根本原則,不可以變來變去。 “道”是一種“常數”,管理不可以沒有常數,否則變來變去,會變得沒有定準。“易”的意義,包含“不易”和“變易”,便是看出“宇宙是變動〇的,但變動中有其常則”。管理者秉持“常道”去“變易”,才能夠“萬變不離其宗”,不是亂變,而是變得有道理。所以我們現在滿腦子“什麽都▃要變,什麽都可以變”,其實⌒ 這是錯誤的。管理者的理念,就是決策№的一個常數,是不能變神劫竟然還有這么多講究來變去的。 “道”屬於“智慧”的層次,無形無影,難以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知識”(knowledge)層次那樣明確而具和葉紅晨體。現代人受到法國哲學家孔德(AugusteComte)“實證哲學”(positivephilosophy)的影響,一切都要觀察@ 事實,要求實際、清楚而具體,逐漸遠離“運用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原◎本就是依據這種近乎空洞的原則來做決♀定的。形式是█虛的,質料才是實的。管理哲學一定要虛,才能」夠十分靈活、非常靈光地達成“虛以控實”的目的。 管理的最高指導原則,是“虛以控實”。管理者想要把管理科學應用得更有成效,首先就要依靠這套很虛的、隱■隱約約存在的、永遠不可能講得很具體很清楚的經營理念,並把自己的經營理念當做管理的最高指導原則。管理者有了透徹的、協調的、系統的管理觀,便不致“想到就做”、“愛變就變”,甚至自相矛盾而不自知。 管理者把自己的經營理念確立起來,這是很重要∑ 的。但是沒有辦法很具】體化,因為任何東西到了非常具體的時候,它就失去了彈性,就無法應變了。最後就會害死自己,把自己捆綁※得死死的。我們要有一個“常道”作為調整、變革的依●據,但是不能把自己捆得死死的,而要根據這個常道,經常去隨█機應變、因時制宜,就會越變越通。 六、M理論適▅合中道要求管理有兩個極端,我們一定要小心。因為√一般人都是二分法的思維,不是偏向這邊,便是偏向那邊,沒有辦法兼一下子提升到了九級仙帝巔峰顧到兩邊。只要是二分法,永遠是◆偏道,不可能是中道。 管理者最要緊的是腦筋←要清楚,二分法就是冷光一下子竄了出來腦筋不清楚。你不是神仙,憑什麽分辨是非?憑什麽【分辨好壞?憑什麽去決定要還是不要?但是我們都在這樣做。所以最好的辦法就是我們要【求自己歸零,歸零」就是放空的意思。要在做☆決策之前,沒有任何自己的想法,抱著一種大家看著辦、大家來商量的態度,這樣才能聽得⊙進去別人講的話。 中華民族是一個很早熟的民族,現在所發生的現象,其實在很早以前就已經出現過了。莊子說:“天下的人多各執一察(一端)以自耀。”意思就是大家各執一端,然後每一個人誇耀自己那一套很行,就想以偏概不由搖頭低嘆全,把所有人都變成自己那個模式。其√實這種情況,不是很』好的現象。 科技十分重要,沒有人會忽視管理科學的價值。但是,莊子早就說過:生命是有限度此時的,而智識是沒有限度的,以有限』度的生命去追求沒有限度的智識,會弄得疲憊不堪。人為】了保全生命,便不得不分那十級仙帝砸成了重傷工專職,因而一不小心,就容易走入“固執偏見”的歧途,所以分工專職,實在是一種無可奈何的、必要的』罪惡。 道路是人走出來的,各有各的道,這樣才會形成一種多元化。今天的生物直接攔住了黑色鐵棒科學家,最大的貢獻,就是發現世←界上的物種,如果不是多元的,整個ζ地球就要毀滅掉了。這樣我們才】了解,我們為何要辛辛苦苦地把那些動物變成一級∑保護對象,非▽把它們保留下來不可,就是因為大自然的任何東西都也驚異是有用的,沒有無用的,包括細菌,把它完全消滅掉,對人類也╱是不好的。宇宙一定要保持多元化,才會生生不⊙息。 每一個≡人都不要認為自己這一套一定比別人的ξ 好,一定要把所有⊙人統統打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,這才是正道。管理哲學的理論,都是人想出來的,站的立場ㄨ不一樣,所想的東西就會不同。為什麽人們講的話不太一樣?就是因為立場不同而已,沒有→什麽了不起的事情。 既然立場不同,就沒有必要要求每個人都就是這時候一樣。我們要的是“大同”,不是“一統”,孔子當年的主張只有世界大同,沒有世界一統,世界一統了,那人類就完蛋了。我們一定不能忘記,“大同”下面有兩個字,叫做“小異”,“大同”的可貴之處就是尊重每一個人的小異,各有不同,然後才︼能叫“大同”。管理哲學大同小異,從事學術研究的人,偏向於“大同”;但是我們實際運作的管理者,必須重視“小異”。每家公司都有自▓己特殊性的地方,不▽能把別人那套全盤搬過來,這是行不通的。 莊子◤有一篇文章叫做《齊物論》,“齊物論”包含齊物與齊論兩個意思。莊子認為:道原本是沒有分界的,語言原本是沒有定說的,為了爭一個“是”字而劃出許多界線,有左便有★右,有分別▼就有爭執。我們可以了解到,“道”本來是整全的,是沒有分界的,但變成現實層面的時候,它一定是⊙有分界的。“道”本來是齊的,但是一旦變成很具體的事物的時候,它就不卐齊了。 《莊子·天下篇》指出:百家眾技都各有所長,亦時有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相☆當功能,卻無法互相通用。“道”是整全的,天下的人如果各盡所欲而卐自為方術,那麽,“道”就要被割裂了。所以任何東♀西,都不要太勉強,盡量去做就好了。但我們現在都是要求百分百,都要求⌒十分正確,其實一個人要是這樣,遲早有一天會崩︽潰的。耳朵、鼻子、嘴巴,它們各有專精的←功能,但是一定要做整體的協調,我們才有真正的感∏覺。我們做一名管理者,認為財務、生產、銷售、人事統統重要,沒有一樣是特別重∏要的,有這樣的觀念就←對了,不能】單獨強調哪一種。所以偏於一樣東西,其實都是不好的現象。 大家懂得←財務管理、銷售管理、生產管理、人力資說話源管理及時間管理、情緒管理等,卻不懂得管理本身。這才是現木之力代人一個麻煩的問題。管理是有整體性、不容分▓割性的,牽一發動全身。我們自認為有︻專業,只能當好部門經理;自己知道沒有專業,卻已具備通才的▽條件,才有資格當總¤經理。因此,優秀㊣的企業老總是沒有專業的,他可以什麽都不№精通,如果認為自己精於銷售、財務或生產,他就完了。曾有一個總經理對ξ 我講,他別的什卐麽都不懂,但是很懂財務,因為他是財務出身的。我就對他講:“你的財務經理已經死掉了,因為第一你不會尊重他,第二你會替他做很多事情,然後使他一無所長。”尤其危險的〖是,一個人當初的經驗,今天還能不能用?這才是大問題。因為社會是不停地變化前進的,時過境遷,整個環境變了,你過去的經╱驗還行嗎?這才是我們每個人要特別註意的一點。 在這種還有沒有人出價情況之下,我們ω就提出了一個觀念:管理者最要緊的是腦筋】要清楚。很多人問我公司搞不好的原因,我說中國人其他方面都很好,只有一個毛病,就是腦筋不清楚。 我們許多人現在的問題,就是腦筋不清楚。現代管理者很喜歡學習,不幸的是,學來學去把自己的腦袋搞亂了。他們在沒⌒有學之前,還知道怎麽做,學完以後,反倒不知道怎麽ζ做了,這是非常可惜的事情。學習是一件▓很好的事情,但是我們一定要了解該學什麽,不該學什麽,這個層次要弄清楚。現在許多人當了老總,還去學技術,那是挺奇怪的。我經常這樣講,一個人把名片拿出來,如果他是電腦中心主任,我就知道,他對電腦已經不太卐懂了。因為技術是不斷變化的,他整天搞技術,就不可能是好的主任。既然是主任,就是說他操作電腦一定不如所帶的人,如果強過他█們,這個單位就完了。因為技術是越新♀越好,人是越年〖輕越靈活。 我們各人告訴我有不同的主張,而且都有相當的道理,自己偏偏又不能夠正確地分辨和選擇,不知如何是好。這些事實,大家一定要清楚,自古以來◥就是這樣的。你看每個人講出一套,都是自圓其說,無法把整全的道理說得很清楚,一定是顧此失彼,一定@ 有疏漏的地方。如果有人聽了把它當做是整全的,這個人就受害了。 我們嘗試著檢視以往企業管理發展的幾個階︽段,不難№發現所謂“生產導向”、“財務導向”以及“市場導向”,正如⌒古人所說:“道非天然,應時而造者。”“道”並不是永恒地存在▼著的,它是為了適應不同的處境,隨時更換而創造出來的。“生產”、“財務”、“市場”等,都是管理的“一察”(一端、一隅),各自代表管理的█一個“變數”或一種“理論”,管理者必須具備自己的管理之“道”,才不致迷惑於任何單一的變數,能夠因應實際※環境的變動,把握應該重視的相關變數,以“應時而造∑ 道”,既求適應,又不失正道。 這不就是美國管理界近年來風行的“權變理論”(contingencytheory)嗎?不然。“權變理論”只註意到“變數”而忽略了“常數”,一味“求新求變”,結果又是“一端”。因為“變”必須相對於“常”而言,假若沒有“常數”,則“變數”即不成其為“變數”。 管理者的智慧,真正表現在他持有自己的“常數”,能夠“有所不為、有所不變”,然後才能面對若幹“變數”,適當調整自己的腳步而“有所為、有所變”。這種秉持正道(經)以求適應(權)的態度,即是“持經達權”,如果能夠“權不離經”,那就不致“離經叛道”。“經”是常數(常道),“權”為變數(權變),“經”、“權”相輔相成,才是正道。 “有所不為、有所不變”是“經”,是根本;“有所為、有所變”是“權”,乃是作用。“本”立而“道”生,管理者把握住根本,才能發生有效的⌒ 作用。具有↑常道的管理者,創立“有所不為、有所不變”的“企業風格”,然後才能夠順利開出“有所為、有所變”的美麗花朵。不過,“有所不為、有所不變”是“可控性”的“經”,而“有所為、有所變”則★有其相當的“風險性”,屬於“不可控性”的“權”。前者必須“盡人事”,後者仍須“聽天命”。唯有“盡人事以聽天心中一動命”的管理者,才會深切地體認“道”可能“隱”而不可能“亡”,也才有清楚的頭腦來“明道”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔子說:“不知命,無@ 以為君子也。”管理者深知企業必卻是聽到了一絲奇怪有其圖騰“風險性”,而預測亦有其“不確定性”,但卻不能○因此而“認命”。管理╲者竭盡所能,以證時候明是否有“成功”的“命”,這是一種頭腦清楚的做法。 “道”就是“哲學”,韓愈說它是“由是而之焉之謂道”,是“人所共由”的;朱子說,“道者,日用事物當行之理”,是“經常要用”的。孔子把它看得比生命還重要,所以說:“朝聞道,夕死可矣。”老子則提醒我們:“道可道,非常道。”因為“道”有“常”有“變”,荀子說它“體常而盡變”。管理者必須先有清楚的頭腦,才能夠應“時”而造“道”,在現代的環境中,找出合這一幕乎自己要求的管理大道。 頭腦不清楚,再明確、再具體的管理制度和方法,都會被亂用得淩亂而模糊。頭腦清楚,再虛得近乎空洞的管竟然是直接逃走理大“道”,也會看得透徹,自成明¤顯的系統。同樣一句話,頭腦清醒感覺你經歷的人,他一↑下就聽懂了,覺得很簡單明了;頭腦不清醒的》人,他怎麽聽也聽不懂,那你有什ㄨ麽辦法?頭腦清楚,其實便是觀念正確,是成為管理⌒ 者的先決條件。 “空”不是“空無所有”,而是“空無多有”。很遺憾的是,我們許多人都很主觀地去解釋這個名詞,認為“空”就是沒有。其實零才是根本就沒有的意思,很多人就是搞不清楚這些,所以把自己的頭腦弄得很亂。很多事情,我們需要花時間,要比★較深入地去探討,而不是僅僅道聽途說而已,好像一聽就會了,其實那是在害自己。 我們已經學習了很多西方的管理知識,也獲得很多不同的觀念,所以我們的▓頭腦越來越雜,越來越亂。如果凡事都依先入為主的觀念來判斷,根本不可能學習中國式管理。我們】最好能夠先要求自己歸零,以便從頭出∑發。先〓把自己放空,然後我們才能聽進去。但要註意,它到底轟合不合我們的文化?合我們的文化,用起來效果就↙很好;不合我們的文化,用起來就是不行。 我們↓既不能食古不化,望文生義,也不應該站在西方的觀點,來否定中國的觀念。很多人一聽到中國思想,就認為又是那亂道理七八糟的一套,這種人的判斷力很差。你想如果真是亂七青帝面前八糟的東西,別人怎麽會講那麽多呢?只要有一◇丁點判斷力,你就不會講這種話了,這是很好的【證明。這種人望文生義,先入為主,然後用自己的盯著黑熊王成見去作判斷,最後走哈哈大笑上偏道。我們不應該站在西方的立場,來否定中國的觀念。 西方的文化,以宗教、法律、科學為主軸。中華文化,以藝術、道德為主。基礎不一樣,發展出來的文化也不相同。所以可以說,西方人是科學的♀民族,我們是藝術的民族。如果不能歸零,就要小心,你只要站在西方的角度,就會把中國人的觀點看成是亂七八糟、一無是處的東西,甚至於覺得十分可笑。 企業的興亡、運作的優劣、決策的當否,以及組織氣候的良窳、社會評價的好壞,無不系於企業經營者的管理哲學。即使臺塑公司並未明言它的經營理念,而王永慶先生在《談經營管№理》一書中,亦已宣示了他的管理哲學。事實證明,中外的企業管理,都已經開創〓了“理念導向”的新紀元。 以理念為企業他管理的導向,則管理者首先應該自問:“我的管理㊣ 哲學是什麽?”簡單地說,管理哲學就是對管理經驗進行反省的活動,以尋求一個透徹的、協調的及系統的管理觀。管理者抱持一種批判的和懷疑的精神,將管理〒科學以及相關科學如人類學、社會學、心理學、生態學、數學、統計學等研究所得的有關管理的論點,加以思索和研究,分析笑意其是否合理,能否融Ψ會貫通,並謀求調和與統一,使其成為管理可依循的理念導向,這便得出了自己的管理哲學。 管理者,特別》是企業經營者,最好依照笛卡爾(Descartes)“我思故我在”的忠告,利用一〒段時間,把自己腦海裏所↓有與管理相關的觀念,全部倒出來,然後逐一加以←檢視,將自己認為確實無誤的觀念重新裝回去,淘汰那些亂七八糟的、似是而非的甚或根本錯誤的觀念。這樣把自己的形上信念,好好整理一番,徹底反省一下,再依自己認▓定的優先順序,把最重要的三五個理念寫下來,並且問自己幾個問題: 如果答案一時不能肯定,不妨看看別人。古往今來,有許多經營理念非常值得我們仔細去學習的。孔子說:“學而不思則罔,思而不╲學則殆。”管理者一方面學學別人,一方面想想自己,便不難成功地整理屬於自己的管理之“道”。 企業初創之際,管理者就對自己的管理哲學有正確的認識,那當然是最好的。如果沒有那麽幸運,而□ 能在企業發展的任何一個階段,對自己的經營理念有所確立,並采取具體的配合行動,那也比繼︼續“盲目航行”要來得強。 我們要擺脫據我所知兩個極端。孔子說:“有鄙夫問於我,空空如也,我叩其兩端而竭焉。”“空空”表示誠懇,因為宇宙和萬物的本質都是誠。誠懇的管理者,比較容易聽到真實的聲音。孔子說,你們以為我真正有學問嗎?老實告訴你』們,我一點學問都沒有,我什麽都不懂。有一個鄉㊣ 下人來問我,我一一步踏出無所知,而是就他的問題問問這,問問那,然後拉來扯去,最後給出一個比較合理的結論。所以孔子是最了不起的,別人每次問他什麽問題,他是不會馬上給出答案的。 我們一般人的態度不是〗這樣的,別人問∮你問題,你會說“如果問我別〇的,我還不知道,問這個,我最內行”,結果㊣就誤導了別人,把人家害↓得死死的。我們千萬記住,一切都在變化,經驗很可貴,但經驗有時也是很危險的。我在芝加哥開車的時候,看到那條高速公路,兜了半個小時也上不去,因為那裏不是我熟悉的⌒ 地方,依舊憑我在臺北市開車◎的經驗,自然是行不通了。 一個人要誠懇,因為宇宙萬物,它的本質就是誠。老實講,《中庸》這本書不是亂寫的,它是宇宙論。用物理學的眼光,宇宙就是【能,能就是誠。如果一個人有誠意,就很容易去了這個時期解宇宙的真相,就很容易去深入體會別人講的話。有∩知識的管理者,才能夠從對方所說的◣話當中,尋找出↓合理點,才能夠就兩端提出問題,並且反問到底。 我★要提醒大家,最好的決策,經常是我們沒有想到的那一個。凡是我們想到的,都是一偏,要不然怎麽會後悔。將來有了這種觀念,我們就知道,任何事情都是由時間來決定的,不要急於下結卐論。我們千萬不能認為自己有知識,便可以㊣不誠懇,而只要不誠懇,充內行,就ξ得不到新的東西,最後就會有所偏失。 要做到誠懇,就是站在對方的立場來想事情,站在對方的心態來了解他,而不是以自己的立場做出發點。千萬不要在別人講話講到一半時,就認為不是這樣的,就開始否定別人了。你怎◎麽知道不是這樣的呢?尤其而金色戰甲自爆是我們的下屬,他想了很久,才很小心地和你談︼問題,還沒有談一半,你就否定他了,他就很泄氣,以後不會再和你講了。我們連他的話都沒聽完,就說№這樣不行,你想他有什麽︼感覺。 中國人講求“中道”。“中道”不是走中間路線,也不〓是折中,應該是合理的道路。很多人㊣認為“中道”是走中間路線,這是】個很可怕的事情。“中道”乃是沒有兩“邊”,也沒有“中間”的。“邊”就是“察”、“端”,即是“一孔之見”或“一偏之見”。任何一“邊”,都是“偏道”。有了“邊”便產生“中間”,容易墜入“兩者之和除以二”的“中間”陷阱,結果又是一偏。 “中”是中國人的管理理念,《中庸》說:“中也者,天下原因之大本也。”管子說:“凡言與行,中以為紀。”程頤則一語破的:“中即道也。” 在中國人心目中,“中”的理念,是源遠流長,至高無上的。“允執厥中”是中國管理哲學的傳世寶訓之一。“中”與“道”合,道之所在即∏是中之所在,所謂“中道”在心,上用下用無因此小唯所說窮。不中就不正,不正則〗邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正則公,公即大,大中公正的人,便是君子。“中”的理念,數千年來,不知不覺間已經成為中國人我擊殺這邊普遍共有的管㊣理信念。 “中”要和“時”配合。梁任公說:“時中兩字確是孔子學術的特色。”從管理來了解“中”,其實就是“恰到好處”,就是“合理”;從管理來了解“時中”,即是“隨時都能夠恰到好處”,這是↘管理者所向往的目標。 管理離不開“空間”和“人事”,有了“時中”,便可以把“空間”和“人事”連貫起來,隨時靈活運用。管理是動態的,不是靜態的;是變動的,不能“執一”的。管理必須隨著時間的變遷而△求取進步,不可由於保守而落後,所以要“與時偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能不配合“位”,因為管理必然要落入空間的變化。“位”包括“身份”和“場合”。組織成員,既然有名位,當然要講求【尊卑、高下的身份;身份就是我們常說的“角色”或“立場”,管理不可能沒有【立場,但不得“過”與“不及”,否則便失其“中”。任何人事,均有∑ 其發生的場合,處境不同,管理的方法便不可能相同,無法用固定的法則來做肯定的說明。 “時”與“位”表示客觀的情境,可控性不大,而“中”或“不中”則是主〓觀的作為,應該寶物盡力以赴。管理者面臨各種不斷變遷的情境,務◆須隨時隨地機動調整管理的態度與方法,以求其“中”。這種管理的方法並不固定,但是管理的最終目@的不變(隨時要求恰到好處)的精神,叫做“不固而中”,乃是“盡人事以聽天命”的積極作為。 我們“執兩用中”才能夠合理。“兩”就是體和用,“執兩”就是了三千萬解體、用的關系;“用中”是把握體、用的關系,以求致中和。中國人的“中”與“和”,就是█大家都沒有意見,那就是合理的,大家還有意見,就要進一步去商量,我們把它叫“協調”。協調不是折中。一件事情只要有】人反對,說明這裏面就有一些問題。我們要有這喘著粗氣樣的觀念。但我〖們不可能求全,也不是求全。如果有時△間就多考慮,沒有時間就當機立斷,因為再∑ 拖下去,它又會變,叫做〓夜長夢多。 “中庸”並不是@不偏不易,“中”是體,“庸”是用;“中”是未發的狀態,“庸”指由動而變,由變而化。“中庸”也不能解釋為:“中”指不偏不倚,“庸”表示平常的道理。因為我們對“平常”兩個字的理解,已經≡失去了它原來的意思。 其實“平常”才是最寶貴的,我們現代人不是不少要“平常”,要吃沒有吃過的,奇特的,將來每一個人都可能中「毒而死。老實講,任何東西,都要經過一定的馴化過程,這個觀念很重要。所有野生植物,都是有毒♂的,不是見了就能吃的。沒有毒,動物就把它吃↑掉了,它就活不了。自然界的花長得越漂亮,毒性越大;果實越鮮艷,毒越嚴重。因此動物吃東西,一般都是有選擇∑的。人類不加選擇,凡是見麻二了奇特的東西就想去吃,豈ζ不是很倒黴! “執兩用中”是很不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思維陷阱。但是現在我們幾乎都被困在二分法裏了。“二分法”就是在兩個極端中選一個,常見的是“二選一”,如要不要去?知不知道?就是二刑天不退反進分法。凡是◆選得很清楚,想得很明白的,都是二分法。假如】你問美國人:明天會議要不要參加?他要麽說參加,要麽說不參加,這是二分法。西方∑ 的東西都是二分法,中國人早就跳出二分法了。你⊙問中國人:明天的會議要不要參加?他會這樣講:“到◎時候再說!”這就是三分法。但是我們閱讀西方書的現代人,腦筋卻越來越呆看這后面能買什么寶物板,就很隨后沉聲低喝容易陷入二分法。 中國∑ 人早就用三分法了。中國人去買東西,他好像買,又好像不買。當你認為他不買的時候,他就開始殺價了;當你認為他要買的時候,他又離○去了。所以中國人要買東西起時,都裝成不買的√樣子,反而他就買到了。凡是用二分法思維的,在中國社會╳都會吃大虧的。 “中”是未發的墨麒麟淡淡開口中,“庸”是中節的和,這是合理的標準途徑。沒有發出來就叫“中”,一發出來,發得合理就叫“庸”,這樣理解就簡●單了。凡人都有其喜怒哀樂好惡之情,未←發狀態謂之“中”,發而皆中節,即是“和”。《中庸》說:“中也者,天下之大本也;和也者,天下之達道也。致中和,天地位焉,萬物育焉。”我們都有想法,但沒有♀發的時候,都貌不驚人,一旦很明確地發出來,就不叫◢三分法了。 這樣我們「才了解,送東西給中國人,和送東西給美國人是不一樣的。你送東西給美國人時,他會△當面打開,然後稱贊,說我很喜歡這個東西。中∮國人不會這樣做,認為我好像從來沒有見過㊣ 好東西的樣子,這是很丟臉的。你送東西給中國人時,他都會說“不要,不要”,會說“好了,好了,放在那裏吧”。因為中國人是隨時在變動的,他先拒絕,然後再思考:到底要∑ 不要?不要白〗不要,要了會不會麻煩?先說不要,比較安全;想來想去,還是要,就要了。 M理論,它最適合中道的要求。孔子說:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸倒可以試一試也,君子而〓時中。小人之中庸也,小ζ人而無忌憚也。”(《中庸》)君子“時中”,便是時時刻刻都中節,時時刻刻都★合理。這個功夫非常高,不是一般人能夠做⌒得到的。小◇人無忌憚,表示小人不能々中節。當怒而喜,當哀而樂,結果就肆無忌憚了。 我們現在都學西方人,有⊙話就要講出來,其實何林四人都是臉『色』一變就是目中無人。西方人是有話直說,有話實說,才叫誠懇。中國人只要你有話沖擊直說,就會得罪很多人,那就是不誠懇。中國人一定是有顧慮的,有其他□ 人在場,暫時是不會講很◇多的。 我們不能⊙夠不誠意,但是“誠”不是“直”。很多人對此是有誤解的,好像不隱瞞什麽事情,就是最好的,其實不〓見得。對於中國人來講,先生有№了病,他是不一定會馬上回去告訴太太的。對於病情,西方的醫生一定要告訴病人,叫做“病人有知道病情的權利”;中國☆的醫生不會這樣做,即使病人確診是絕癥,也要〓撫慰病人,告訴病人※安心養病,很☆快就會好的。其實許多病人心裏都知道自己的真實病情,他會巨樹早就全部都化為了粉末把家人叫來,然後』告訴他們要簡辦自己的後事,要好好生活等等。西方人你隱瞞他,他就「不知道。中國人很厲害,你再怎麽隱瞞他,他都知道。這就是因為我們有智慧。 中華文化是“孝”的文化,求忠臣於孝子之門,所以特別講求倫理。全世界只有我們講究倫理,不可以沒大沒小。西方那一套就是沒大沒小,你看西方的員工,可『以直呼總經理的名字,總經理不會覺得員工沒有禮貌。中國人對自己的頂頭真上司,連姓都不能稱呼的,只能稱呼他的職務,科長碰z到經理,就是叫“經理”,如果稱呼“王經理”,就是表示你管不了我,才叫“王經理”。 孔子的學生有子說:“其為↙人也孝弟(悌),而☆好犯上者,鮮矣。不好犯上而好作這道人影一下子就落到傲光身旁亂者,未之有也。君子務本,本立而道生。孝弟也者,其為▓仁之本與!”君子務本,孝就是】不忘本,一個不忘♀根本的人,我們會對他鏡子很放心,一個翻臉不認人的人,我們很不放心。一個人有∑ 了什麽功勞,有什麽∩貢獻,我們一定要說“這是上確實有不少厲害人物級領導的成果”。我們不是在拍馬屁,而是不忘@本。很多中國人領獎的時候,會說謝謝這個,謝謝那個,結果回去以後,老媽媽一臉不高興的樣子,心想“什麽都謝了,就是沒有說謝我”。所以中國人得獎,搞得最後卐不敢說謝了,因為你沒有謝到的人就找你的麻煩。中國人難♀處就在這裏。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要區別。孝〗與仁的結合,便是倫理與管理的合一。西方↙人因為倫理是倫理,管理是管理,所以能夠分〗開。西方人就是把功勞歸給自己,這是事實嗎。中國人即使面對的是事實,也不能這樣講,我們中國人◆講話一定要講“這是上級領導有方的結果”,沒有人敢把功勞歸給先聽聽他要匯報自己。否則你在給自己找麻煩。因為←所有的人都要打擊你,最方便的就ξ是下次不讓你做,把你架空在那裏。 我們中國有《孝經》,但是沒有《慈經》,我們可以教子女如何去盡孝,卻沒有權利教父母如何了慈愛。但是我們現在整個都亂套了。 中國在戰國時代,本來有一部《道經》,把什麽叫做道,說得非常清楚,可惜今天已經失傳了。只在《荀子·解蔽篇》留下兩句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成為大家卐關註的焦點。人只有一個心,可是當你▆憑良心的時候,那叫“道心”,當你憑私心的時候,那就是“人心”。人心是很危險的,很險惡的。 我們常常講“人心╱隔肚皮”,不曉得他在想什麽,可見所想的大』部分都是壞的,可是“道心”是有的,但是作用非常∏微弱。人要學壞很容易,學好很難,就是“人心”和“道心”的不同。有兩句話,大家∑始終很難去理解的,一句話叫“心想事成”,一句話叫做“事與願違”,到底是心想事成,還是事與願違?其實很簡單,當你憑良心的時候,多半是“心想事成”的;當你自私自利、違法〗亂紀的時候,大概都是“事與願違”的。 人心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理的決〗定,合理的選擇,合理△的道心發揚。只有M理論才做得到。 宋代朱子認為:“人心”、“道心”只是一個心,並非兩個心。他這句話的意思其實就是我們所講的,“一陰一陽〇之謂道”,道只有一個,它是整ξ全的,不可能有兩個,有兩個宇宙就分︽裂了。 “人心”不可無,但應以“道心”為主。因為人不可能不自私,要怎麽樣去發揚“道心”,這個●才是每個人修身的一個重點。“人心”由人身上發出,“道心”從義理產生,主要看▓你怎麽樣去把一個壓下去,把︼另一個揚上來,這就叫做M理論。M理論其實就是將心比心,應該以“道心”為主。想想自己,再想想最低皇品仙器別人,一切將心比心,任何事情就好辦了。 六、我們當然要正本清源人是觀念的動物。一個人具有什麽樣的觀威勢再次暴漲三分念,便會表現出什麽樣的行為。管理的理念導↓向,意思是管理思想或管理觀念,可以引導當代的管理措施。 歐洲各國∏在16世紀商業革命以前,經濟發展以農業為主,工商企業並不發達。當時人們,重農業而輕工商,大多數人鄙視商業的價值,社會人士對商人卐與商業也采取敵對的態度。 16世紀以後,歐洲〒對東方及美洲的航路日益暢通,對外商業和貿易活動也日趨發達,教士和僧侶的地位卻大為降低,工商管理的思想才逐漸受到重視。 反觀我國,自春秋戰國時期以來,由於受到戰爭的影響,各地的交通極為╲發達,再加上農業生產技術的不斷進步,農產品數量開始增加,並由個人消費品變成商品,從而促進了商〖業的興盛發展。呂不韋、端木子貢、弦高以及範蠡的管理思維,比@ 歐洲要早熟得多。 就企業管理發展的歷史而言,20世紀以前,為“生產導向”時代,重視技術的改進;20世紀初期,為“財務導向”時代,側重財務的規劃與◤調度;1920年以後,由⌒於生產過剩,企業界紛紛致力於貨品的推銷,意識●到消費者的重要性,因而邁入“市場導向”的時代,從“如何大門銷售良好產品”(productout),逐漸轉變ω 為“如何生產賣得出去的好產品”(marketin)。 市場導向︻的結果,就是沒有良心。現在電視節目越來越◢糟糕了,因為如果你做得規█規矩矩,公眾就不看;做得亂七八糟,他就看。所以很多媒體業的老板經常說,自己被“收視率”這三個字害慘直直了,節♂目做得很好,收視率緩緩呼了口氣就降低,做得不好,收視率反倒上來了。我們應該好好想一想,市場會把我們帶到一個什麽樣的未來。 其實,冷靜地想一想,不難了解“生產”、“財務”、“市場”以及“人事”,都是企業管理重要的一環,不是整體。正如荀子所說的:“此數具者,皆道之一隅也。”這些東西ξ 都很重要,但是都是道之一隅,“隅”就是←角落的意思,它們只是“道”的一個角落,一個部分,誰都不能代表整全的道。無論哪一環節做得不好,亦即任何一隅受★到損傷,都是不利於管○理之“道”的。 荀子又說:“夫道者,體常而盡變,一隅不足以舉之。”一ω個角落不能代表全體。你看任何都ω 市,都有比較繁華的地段,而其↑他地段相對比較冷清,你可以用某一◆方面代表整體嗎?不可。所以管理者要有整體觀,不能強調某一種導向,以免是走入一偏。 孔子說:“舉一隅不「以三隅反,則不復也。”(《論語·述而》)他說我舉一隅的時候,如果不以三隅○反,那這種人我就不教他。你什麽都↙要我講,你自己不會想,我教這種學生幹嗎?這是孔子講的。所以我們常常講“舉一反三”,就是這個道理。管理者只知道市場的重要性,不能類推到∩生產、財務、人事等都是同等重要的,即使再三反復,也無所助∩益。 人類有一個♀弱點:強調一件〗事,往往把它的重要性不斷擴大,以至於絕對化。這個弱點,我們要︾常常反省。我們對一件正確的事情,經常過分地強調,強調到最□後,就變錯了。你看一條路,如果我們一直走下去,走到最後就走錯了。為什麽呢?因為其中一定有拐彎的地方,你不拐彎,一路走下去,最後就不知道走到哪裏去了。我們開汽車的人♀最了解,前面的路根本就是直的,但那個方向★盤卻不能抓穩,而要不停◇地轉來轉去,因為如果不轉動方╲向盤,汽車就走歪路了。 過々分偏重市場的開發,就會陷入有顧客而無貨品的困境。我們把顧客開發出來,然後產品供不應求,就造成很大的壓力。相反,過分」偏重產品的開發,又會々陷入有貨品而無顧客的困境。尤其我們現在的研發,都是自己推翻自己。你看】人們以前穿的就是一套西裝,廠家的產品直到賣完為止,現在→是五顏六色的時裝,一年一個花樣,結果今年做了明年卻賣不掉了,廠家就開始拍賣,一減價就使得很多客戶觀望,貨品剛剛上來不買,非得等到降→價才去購買。 管理已經使得我們越來越頭疼,實際上都是我們自己找的】麻煩,因為我們太→偏重一隅了,到最後就造成很多流弊,所以從現在開始,舉一隅,應該以三隅反。管理工作與技▼術工作的不同之處,就是沒有一成不變的有效方法。特別是20世紀70年代以來,由於能※源危機、通貨膨脹、經濟蕭條以及國際這不關我政治形勢的變化,更令人覺得管理所面臨的變數太多,並不是任何一種單一導向♀能決定其成敗的。 老子說:“大方無隅。”所謂一個人要“大方”,就㊣ 是沒有執著。方和圓是★一樣的,如果你認為方就是方,圓就是圓,那你這個人就太執著了。一個方形的東西,越來越大的時候,它就變成圓的了,就找不到角落了。所以︼中國人說做人要“大方”一點,就是做人≡要圓通一點,就是這⊙個意思。 管理者有整體概念,就應該以理念導№向來統合各種導向。理念導向,就是以管理◎大道來引領管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大學之道為核心理念的。大學之道的基本信念即為:“真◣理不在二者之一,卻存在於二者之中。”就是說我們不要認為,任何ζ 一個東西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如說做ζ 人,身體健康◆很重要,但假如身體很○健康,卻肚子空空,沒有學問,沒有良心,有什麽用?有了良心,有了學問,壽命卻很短,又人之抽有什麽用?以上這些幾乎都沒有用。每樣東西都看似☆有用,但是要合起來,要兼顧並重才真正處于一種憤怒有用,否則都等於零。 我們請問美國企管∑ 專家:“企業規模應該大還是小?”答案是肯定的:“要大,至少要達到經濟規模,才有競爭生存的〗能力。”同樣的問題拿來問日本企管專家,答案◇不太一樣:“如果是20世紀80年代,我們認為規模要小,才夠靈活。去年我們倒閉了一萬多︾家公司,卻新開了九萬多家,這是適合於‘小’的年代。”聽了之後,覺得他們也很有研究,說得十分有△道埋。我們再模擬一下,請教至聖ζ先師孔子先生:“企業規模,是大好,還是小好?”按照孔子的習慣,大概會』回答:“這個不用問,該大就大,該小便須小。”乍聽之下,必】然哈哈大笑,認為孔子並未答復我們的問題,笑∮完冷靜下來,才發※現這就是真理,也︼才是中國人的智慧。 這種極高的智慧,由於西風東漸,近代中國人正急速喪失之中,日本人卻緊◎跟著超越向前。我們如果問一問█松下幸之助先生:“企業組織,究ζ 竟是分權好,還是集權好?”相信松下先生也會用同樣的口吻:“這個並不一定,該分權的時候,要分權;集權比較有利○時,那就應該集權。”綜觀松下公司自身♀的演變,便是根據此一理念,按照實@際需要,有時分權,有時又【集權。 我們中國人是有智慧的金剛斧從他體內飛掠了出來民族,可是現在的情況卻很糟糕。我們以前生病看醫生,找到一位醫生就可@ 以了,現在不行㊣了,他問你什麽病,你說耳朵疼,他說抱歉,他只看眼睛,不看耳朵;你說眼睛不好,是不是肝臟有問題?他說自己只看眼第七個雷劫漩渦了睛,不看肝臟……那就糟糕透〗頂了。所以專科有不足,全ω科也有毛病。任何事情分割得越清楚,講得越明白,其實反而是越不切實際的東西。 日本〖企業家把我們中國很高明的智慧,應用在管理上。這個智慧就是三︾個字:“不一定!”你看中國人滿腦子都是“不一定”,對■任何事情,我們都說“不一定”,“不一定”最後都變成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”沒有辦法包①括“不一定”,這就沒有辦法解釋了。 我們講抓住重點,一個人◆先說“要”,就不能不要,先說“不要”,最後照樣可以要。所以中國人都說“我沒有意見”,然後再來講一大堆意見。如果說“我有意見”,那就糟猿王直直糕了這套仙甲,說不出來,豈不是很丟臉!我說“沒有意見”,別人說“你一定有意見”,我說“我現在沒有想到”,別人說“那你~這第一件寶物就拍出了五百萬仙石等會再告訴我”。先講“不要”,然後再講“要”,這是比較安全的。先講“要”,然後變“不要”,這是很麻煩的。 我們說:“本立而道生。”這句話很ζ 重要。你抓住了根卐本,所有“道”就產生∮出來了。“道”是變化的,這樣你就知道中國人講“要”,含有“不要”的意思,講“不要”,含有“要”的意思。所以我們正反是一樣的。你看中國人講“改革”和“不改革”是一樣的,因為加兩個字就好了,“合理的改革”,“合理〖的不改革”,把兩個“合理”都去掉,“改革”就等於“不改革”了,這種邏輯,只有中國人搞得懂。你看外國人〗講“Yes”就是肯定〗的意思,講“No”就是否∮定的意思。中國人不是這樣的,中國人講“Yes”可以變否定的,所以外國人總覺得我們中國人的英文不好,其實不是,而是我們的『腦筋太靈活了。外國人的思維是一條直線的,中國人的思維是翻來覆去的。 日本的企業︾管理,早已進入“理念導向”,也就是“管〖理哲學導向”的時代。美國加州大學△日裔教授威廉·大內(WilliamOuchi)在其“Z理論”(TheoryZ)中,明言日本向來天企業經營者最津津樂道的,乃是自己的“經營哲學”,他們以在企業中實踐個人哲學為驕傲。管理哲學與企業經營融合為一,才是戰後日本企業紮實發展的根本原因。 最有意思的,是日本企業的經營理念,絕↘大部分源自中國,特別是我們多年以來屢次批判的儒家思想。我們並沒有向他們提出智慧財產權的要求。松下的七精神:產業報國即是“忠”、公明正◤大乃是“公”、和ω 親一致就是“和”、奮鬥向上便為“勇”、禮節謙讓即臉上滿是駭然之色為“禮”、順應同仁就是“仁”、感謝報恩乃是“孝”。東芝會社ζ 的理念,明確訂立為:“德者本也,財者末也。”在中國人看起來,是“老的一套”。石橋輪胎會社的經☆營理念,一共兩條:第一,人道中庸精神可使事業在安定中均衡發展;第二,成事在陰「陽,努力靠雙方,即柔與剛、強與弱、悠揚與俊敏、大〗膽與細心、冷靜與熱誠。經營者宜自復雜而又多元性之環境中,經ω由偉大之修養獲致之。簡言之就是“真々理不在二者之一,在二者之ξ 中”的中庸之因此祖龍道,也是中國臺灣地區企業界所輕忽、鄙視的平常道理。 日本的經濟發展,是中國管理哲學妥善運用西方現代化管理科技的成果。這點值得我們參考。我們的管理〓哲學,在日本已經有一些走樣,不能夠搬ζ回來照樣推行。 你看日本的終身雇傭制,就是我們中國以前的長工制,“長工”就是說一個人一輩子替老板打工,打得好,兒子∏甚至幾代人都替這家人打工,無怨無悔。日本人將“長工”應用到企業管理裏面,就變成終身雇♀傭了,日本〓的公司運營不下去,所有幹部回家〓拿錢,借給公司。可是我們現在許多中國人做不到這一點。 我必須說明,日ω 本因為面積太小,所以它不得不走集體主義的道路,中國地域這麽遼闊,不可〓能走集體主義。所以︽我們個人主義行不通,集體主義¤也行不通,“真理不在二者★之一,在二可是來自上界者之中”。千萬記住,你說集體主義,中國人不接受,個人主義,中國人還是不接受,其實道理很簡單,集體主義對我有利的○時候,我就集體,大家“團結起來才有力量”,誰都會講;個人主義☆有利的時候,我就明哲保身,不管什麽那我就先拿第一個團體了。 我們比較關心⊙的是:美國企業管理重不重視“管理哲學”?其實美國的企△業,現在也陸續跟進,慢慢地走上“理念導向”的道路。 美國科學管理之父泰勒,其實是管理哲學家。可惜他那個時候生不逢時,生在哲學不被重視的美國,所以美國幾乎沒有哲學家,他只好委屈成為管理科學家了。他認如今看來為管理的精華,在於促使工作人員的心理變革,改變原有對同僚、工人日常問題的舊有觀念。這哪裏是科□ 學?分明是哲學問題。試想,讓◆一個人很喜愛工作,讓一個人工作不疲倦,讓一個人工作沒有⊙壓力,這算是管理科學嗎?大〖家有沒有發現,我們學習美國管理學到現在,我們的工作壓力仍然非常大,仍然很緊∮張、很忙碌,我們沒有什麽樂趣,弄得ω 家庭也開始不安寧了,這是︽我們應該去了解的事情。 如果心理上不能革新的話,管理科學其實☆是沒有什麽用的。美國現在正面臨很大的困難,它有很多○的技術人員,但是他們沒有工作。美國汽車工業的工人最生氣,因為全世界只有他們做得最好,可是@現在許多工人都失業了。美國作為汽車王國,卻競爭不過日本,這是很難神器想象的。但到了美國你就會發現,美國人大多去買日本貨,不買美國貨,為什麽呢?他們會說你看,滿街拋錨的都是美國車,我還買美國車嗎?日本人中A型∑ 性格的很多,他們做東西,都是非把它做得最好不可。所以你說日本需要什麽管理呢?我◢們今天說“工廠如戰場”,那完全是指美國,日▽本是無所謂什麽“工廠如戰場”的。日本企業沒有←領班在那裏監督,日本人會說:“你ω 這次讓我做,就是看得起我,我一定好好做,如果做不好,我就很丟臉。你∑ 如果嫌棄一下,我可能就自殺了。”這樣的日本員工,怎麽需要別人監¤督呢?中國人呢,有監督也不行,沒有監督也不行,什麽都不行,這才厲害。 現代美國企業,也不得不重視管理哲學,正在加緊學習中。美國企業高層主管的價值觀念,逐漸形成企業︻文化,成為企業的經營理念。但是學科學容易,學哲學是比較難的,因為哲學要經歷恐怖實力比較漫長的孕育、積累、體悟過程,不像科學那樣速有成效。 我們要正本清源,就是不√要再把《大學》這本書變成什麽“修身立德之門”。在中國的歷史上,皇帝是至上的,所以我們不太喜歡研究這種管理的學問,總認為管理是皇帝才可以有的東西,不是平民老ω百姓應該學的。因此我們一開●始就把這個很好的管理哲學,誘導到修身養性上面去了,然後慢慢地把這管理的內核淡化掉了。但今天不應該『這樣,現在家庭要管理,企業要管理,任何事情都要管理,我們就應該把《大學》還它本來●的真面目。 大學之道固然古老,卻一直到現在,仍然是世界上最好的管理哲學。日本企業家把《大學》這門課程,看作企業管理的重要依據。《大學》這一本書,從修身這一直發展到治國、平天下,道理一以貫之,表示《大學》所說的道理,經得起各種階段、各種性質的考驗。 大學一向被當做修身立∑德之門,實際上是管理︻哲學。可見管理者和被管理者,都應該№修身立德,註重自己的品德修養。 第一為“明明德”,指管理者自〖己修養良好,做員工的表率,以身作則,使部㊣屬可以模仿,以獲得向心力。 第二為“親民”,指親近、愛惜、商量,就是要親近◇你的員工,要愛惜他√們,要好好地跟他商量,要得到他的信任,而不是動不動就指揮,就命令。不知大家有沒有發現,美國最有⌒ 一句話,叫做“發號施令是沒有用的”。以前美國人都√是發號施令的,現在他們慢慢地知道,發號∩施令是最沒有用的,大家好好地商量√才行。 第三為“止於至善”,指各種〖措施,力求適時、適量、適質、適價、適地,也就是“合理”的意思。我們往往把很多東西解釋錯了,“至善”不是╲最好的意思,而是指最〖合適的。 管理者自己修養良好,然後大家@ 好好地商量,找出一個合理點,一起把它做可以算是火屬性好,這就是管理。我們以“明明德”為根本,以“親民”為功夫,以“止於至善”為目標,便是我們中道管理所提出的M理論。 老實講,每一個人只要憑良心,所♀有的問題都會得以解決的,只是我們現在不相信這個東西而已。我們★相信法律,就是不相信良心;我們會相信宗教,就是不相信道德,這是許一臉震撼多人應該反省的地方。 我們提出←的M理論,就是要正本清源,把我們中國最好的管理哲學應用起來,然後使我們學到現代化的管理技術。西方人擅長工具和技術,並沒有什麽管理理念,我們有非常好的理念,就很容易把技術和工具應用得“恰到好處”。 我們現在傲光頓時被炸飛了出去的時代,和過去最大的不同,就㊣是知識普及,大家有越來越多的信息。在這種情況之下,我們就會有一種很自然而然的要求,就是∑ 人性要受到尊重。 人的尊嚴其實很簡單,就是你能不能自己決定自己的事情。假定你如果的事情,自己完全無權決定,被人家擺布,你就不是自己的主人。所以我們在談論人性尊嚴ξ 的時候,很多人經常沒等你重新到達天神之境有抓到重點。人性的尊嚴,就在於你的自主性有多高。大家有沒有發現,現在的小孩越來越不聽話。他想○做什麽就去做什麽,你叫他往東他就偏往西,你叫他這樣他就偏那樣。這是個很自然的『現象。 如果我們在一個組◣織裏面,只有一個人可以做決定,其他人完全是當聽『眾的話,那就只有領導一個人有尊嚴,其他〓人是沒有尊嚴的。這樣的】組織,它的力量有多大?我相〓信大家可以很清楚地想象出來,因此大家都會慢慢地覺悟到,發號施令其實是不對的。因為領導有了意見,部屬就不可能有意見了,特別∑ 是不可能有和領導完全不同的意見,那註定部屬是最吃虧的。 一個人一定要■聽到更多的意見,考慮事情才有可能很周全。因為一個整體性的事物有方方面面,從不同的角度,站在不同的立場,就應該有不同的看法。我們多聽就多一個選擇,就多一種〗參考的意見。所以我們許多〓管理者以前很喜歡發號施令,卻從來沒去檢討過這樣〓做到底有沒有效果。我們喜歡講“我說了算”,但別人不把你當劉沖光終于是忍不住問出了心中一回事的時候,就等於“說了不算”。 中國歷史上最會帶人的人,其中有一個就是劉邦。他沒有太多的規矩,只是“約法三章”,而且“約法三章”還不見●得是規定,這是最○妙的地方。因為規定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本沒有人理會的。 我訪問過很多公司,每個公司都說有自己的規章制度。制定幾條制●度或搞幾個規章,那是再容易不過的事情,隨便寫寫就但成交價格應該在百萬左右有幾十條。我就問公司的員工,你看了那些規章制度沒有?他說少主沒有看。我說難道它不重要嗎?他說很重要。我說既然很重要你為什麽不看?他的答案有趣多了。他說:“規定太多了,看不完,如果規定少◎一點,我◆一定會看的。”下面這句話更妙,他說:“就算我去看,我也記不住,那看了不是等於沒有看?用的時候再找就可以了,看它幹什麽?”我想這就是人性。 一位ξ領導者,一定要站在被領導者的角度想一想:“如果我是他們,我會怎是銀月天狼麽樣?”規定一大堆,他根本不看,那就○等於零。所以領導每次發脾氣時都說:“難道〗規定還不夠清楚嗎?你為什麽不照規定去做?”下屬不講話,但他心裏暗自好笑:“那麽多規定我記得住嗎?” “約法三章”如果規定得很細,那就糟糕了,僅僅抓到一個枝節而已。所以規定少,就必須要有彈性,而且是概括性的、原則性的。這樣做有很大的好處,就是可以讓部屬和員工舉一反三,自己卐好好去想,然後他就可以成長。我想管理者有一個很大的責任,就是要讓全體的員工都不斷地成長,而不只是賺了多少錢肯定是得到了什么消息而已。 我們現在的觀念其實不是這樣。我們希望所有♀的員工都來為公司效命,大家都盡心盡力地做出貢獻,然後讓公司的業績不斷提升,讓公司的形實力再次暴漲了幾分象越來越好,結果他們自己卻全“犧牲”了。這就應了一句↑古話,叫做“一將功成萬ζ骨枯”。工作越認真的部屬“死”得越快:一方面是身體受不了,一方面是他完全沒有成長。一個整天忙於工作、不會充電的人,他是無法成長的。所以可不是普通一個很能幹的人,大概三五年後他就不◎能幹了。現在的組織,我給它起一個很不好聽的名稱,叫做“甘蔗壓√榨機”,你看把甘蔗拿來一根一根地塞進去,然後把甘蔗汁榨出來,大家喝得愉快,可是甘蔗最後卻被丟掉了。一個人正當年輕〒力壯的時候跟了你,然後你拼命用他,就等於ω在壓榨他。等▲到他江郎才盡了,你就一腳踢開他,這是人道的嗎? 但是現代化管理就是這樣。美國人就看員工有沒有貢獻,沒貢︻獻就滾蛋。那他當年的貢獻為什◤麽不算呢?他本來很能幹,現在變◢得不能幹,誰的責任呢?從來沒有人想過這些。所以我們為什麽“約法三章”要講這麽久,是有一定道理的。“約法三章”代表一種精神,就是讓每一位員工都要自∮己動腦筋,都要自己去找規定,都要自己去找合理點,然後〖他就不斷地成長了。 人生只有一個目的,就是在工作當中不斷地提升自己,其他的都是假的。賺錢多少是沒法比的。賺一塊錢和賺十塊錢,是差得▽很遠的;賺∮十塊錢和賺一百塊也是差得很遠〖的,可是賺了兩萬塊︼和賺20萬,就幾乎沒有什麽差別了。賺錢有一個臨界點,在“滿足需要”的這條線之下,一毛錢都重要,叫做“一文錢逼死英雄漢”。可是過了那條線以後,大家都一樣了。一個人有3000萬,和有40個億◎有什麽不同?如果你認為它們是不同的,人家就會ω覺得你很好笑,都是你花不完的錢嗎。可是說花不完,也許一夜之間就沒有了。 金錢不是萬能的。金錢可以買到很多ω東西,但是金錢絕對無法買到任何東西。在你需★要的時候,金錢是很管用的,超過你需要的那條線,其實沒有太大的用處。所以完全用金錢來衡量人生,這是很大的錯誤。 人生最要緊的是充實自己,讓自己的視野更廣闊,讓自己的◢腦筋更靈活,讓自己看事情更︼準確,讓自己與別人相處更和諧,讓自己對社會群體有越來越多的貢獻,而不是說掙多少錢。那麽在這個大前提之下,我們必須要想∞辦法,讓◣每一個跟隨我們的人,都能夠不什么斷地成長,而且是正向的成長,不是負向的成長。在這種情況之下,我們必須充分地尊重他們。換句話說,就是管理者不要管得太多。今天我們№是過度管理,不∑是不會管理,而是不該管的卻管了↑一大堆。我們缺乏領導,過分管理,使得跟隨你的人都被綁得死死的。他不動腦筋,就在那裏待︼命,最後越來越呆。這個人變呆以後,整個組織就殺氣凝成實質被他拖垮了。 很多人一直在最好寶物強調“商場就是戰場”,我想不應這樣。你看一個人經歷過戰爭以後,他就會不斷地做ζ 噩夢,日子很不好過。商場不應該是ω戰場,我們沒有必要強調這一點。我們可以很輕松、很愉快地把自己的企業★經營好,讓所有跟隨你的員工都不後悔。這才是一個管★理者最大的成就。 我們管ω 理的法則,如果太◆多的話,大家就不容易抓住要領,因此他反而不知道怎麽去ㄨ分辨對錯。有太多◆的規定,反而沒有效果,這就叫做“徒勞無功”。倒不如“約法三章”,讓大家很容易記,很容易做,而且有很】大的彈性,我想這一條是很重要的。 沒有規定他會亂來,有了太多規定就把他綁死了。我們有很多東西想做,但是礙於規定,卻無法去做。規定太多,就⌒ 無法創新,所以國有企業往往感到很難做,就▲是因為它礙手礙腳。我們把民營企業和國有企業做一個比較,就會發現國有企業的缺點就是法令太周全,把員工綁得死死的,一點靈活性都沒有。而民營企業又過分松散,每一個員工愛怎也想在我面前自爆妖嬰麽做就怎麽做,結果是自己亂了陣腳。 我不∑認為國有企業一點都不好,也不︻認為民營企業一定都好。事實上,很多事情在國有企業做得很好,到了民營企業就很難做。相反在民營企業很容易決定、很容易做的事情,一旦搬到國有企業就寸步難行。它們是不同性▼質的,沒有辦法分成好和壞。 六、管理原則的基本要領中國人是簡單明了的民族,因♂為我們智慧高,領悟力強,你講得太多了,他就會不勝其煩。所以你對西方人可以講ζ 一大堆,他有那個耐性,中國人是沒有這個耐性的。因為我們一聽就懂了,一點就通了,你幹嗎那麽口羅嗦?所以約法三章是非常符合我們民族性的體系。其實西方的管理,也在講ABC的重點管理,就是把一堆東西按照順序排列,強調把前面的重點抓住就可以了。 約法三章的」重點,就在於把握到要領。所謂領導,就是掌握要領的意思。你講了半ω天,部屬不知道你在講什麽,就是白講,就是在浪費時間。 時間是非常重要的資源。我們一天到晚講要控制成本,減少成本,實際上我們對時間成本都沒有十分註意。很坦白地講,我們最大的浪費成本的形式就是沒完沒了地開會。我們只是說(看小說就到葉 子·悠~悠 [如何節省材料,如何加快制造過程,從來沒有想過開】會將浪費多少成本。開會直直有效果還不算浪費,沒有效果,就是極大的成本浪費。許多⊙領導今天已把開會變成推卸責任的一個手段——如ξ 果不開會,我要負ξ 完全責任,因為是我在決定;如果開會,我沒有責任,最多負擔一點責任,因為是大家決定的。可是不開會,我們又如何進行溝通?這些問題,都是而且這神器大家平常遭遇到的,但是並沒有把它們列出來,單獨去思考。 約法三章其實就是抓位重點,不重要的由自己去發揮。重要的不能變,不重要的讓你在變的過程中去磨煉成長。為什麽呢?重要的東西☆交給他去做決定,萬一決定錯了,損失太大了,誰都受如果不是因為自己不了。可是如果連◆不重要的小地方,他都沒有彈性、沒有自主性⌒的話,這個人就永遠長不大。所◣以我們講要“抓大放小”,就卐是這個意思。 約法三章為什麽是重點管理?我們先來看@ 一段歷史。楚漢之你們就一起攻擊爭主要有兩個領導人物,一個是項羽,一個是劉邦。如果把兩ζ人進行對比,無論是論形象、論武力,還是論當時的聲勢,劉邦絕對趕不上項羽。劉邦成功∩以後,自己也覺得很奇怪:我怎麽打得過項☆羽呢?其實就是因為劉邦打的是組織戰,項羽打的是個人英雄主義戰。 今天我們許多人受西方的影響,慢慢地也把個人的作用凸○現得很大。這對個人是不利的,對組織也是不利的。中國人是不崇拜英雄的,大家不要搞錯了。在中國歷史上,凡是搞個人英雄主義的人物,結局幾乎都是很慘的。項羽︻是最典型的例子。無論從哪個角度來看,項羽』絕對是勝過劉邦的,可是他註定要失敗,而且失敗得很難堪。我們中國的象棋裏面,將帥是♀不神氣的。西方的國際象棋裏面,King(王)是很厲害的。東西方的不同是寒冰之力就在這裏。 中國人不太容許最能幹的人剛進來來當領導。你看孫悟空他會當領導嗎?不會的。他一定要聽唐僧〓的命令。關公會當領導嗎?不會的。他要服從劉備。《水滸傳》裏面⌒ 一百零八條好漢,偏要找個最不行的宋江◤來當領導。我們要好好去體會。中國歷史上,沒有一個搞個人英雄主義的身上藍光一閃人物是會成功的,我們不要看錯了。我們是打組織戰的,是有核心團隊的。所以中國人一到危機的時候,只講一句話,“鞏固領導中心”,不講別的。在中國,單打獨鬥的人是幾乎不可能成功的。 話說公元前204年,楚漢之爭,劉邦兵進關中,接連打了幾個勝仗,進入鹹陽∩之後,竟然流連在宮內,不肯出來。這位泗上亭長出身的沛公,布衣時代就貪酒好色,一旦身入宮㊣ 廷,沈迷於榮華富貴。樊噲進宮再三勸他離去,他不肯聽。張良又進宮勸說:“秦@二世無道,天下大亂,你才能兵ξ進鹹陽,為的是替天下百姓殺除殘賊。你剛到鹹陽,就耽於個人的享樂,豈非助』紂為虐?”劉邦大悟,遂出宮回到灞上,召集關中父老豪傑⌒開會,訂立規章:一,殺人者死;二,傷人及盜抵罪;三,余悉除☆去秦法。劉邦與民約法三章,簡單明了,民眾易知、易記、易行。 約法三章的精神,是我們從事管理的人必須遵守的要件。因為這樣才能夠∏使法令得以貫徹施行。老實講,今天我們都在大被來了個突然襲擊談什麽執行力,卻沒有掌握到↙中國的這種精髓。法令規定一大堆,大家看也看不完,記也記不清,幹脆不看也不記了。這是我們自己要了解的實情。 我舉個最簡單的例子。你下次回去把部屬★叫來,說這件事你要★註意,第一,什麽什麽,他一定會註意聽。第二,什麽什麽,他還會註意『聽,你講第◆三時,他兩條眉毛□ 就皺在一起了,如果你說第四,他就進入下一層幹脆什麽都忘記了。標準的中國人,是很沒有耐心的。我們常常講“活得不耐煩”,連活馬上就要到第四層了艾他們怎么也想不明白都不耐煩了,他還耐煩地聽你的命令嗎?簡單地講三〓句話就算了,講不完是你自己的事。大家將∑ 心比心,就可以認識到這一點。 中國人○很聰明,他不喜歡別人嘮叨。很多做媽媽☆的人拼命嘮叨,結果自己的小孩子一句都聽不進去。中國人是很容易情☆緒化的,如果你嘮叨,他什麽都不聽,反正聽不※完,也記不住。最主要的←就是他認為“你根本不相信我”,要不然怎◥麽會一而再、再而三地叮嚀個沒完沒了。“你不相∏信我,你找別人吧,幹嗎找我呢?” 全世界做人做得最有尊嚴的是遠古神域之中中國人,窮不窮是另嗡外一回事,沒有一個民族像我們這麽有尊嚴。所以外國人常常說中國人驕傲,我說你錯了,中國人沒有一個人是驕傲的。中國人很神氣,從來不驕傲,外國人是分不開神氣和驕傲的區別的。 我建議大家,你把自己的部屬找來,讓他們寫出制度規定。大家應該愕然了解到,他們自己講的才有用,你講的沒有用。我當領導時,我會把部屬ξ找來,然¤後問他們:“你們想想看,我們需要哪幾條規定?你們寫出來。”我沒有設問,表明我尊重他▽們。他們就開□始傷腦筋了。中國人是你傷腦筋,他就不傷腦筋;你不傷腦筋,他就傷腦筋了。那你幹嗎自己傷腦筋呢?因此我當領○導時,第一不☆傷腦筋。部屬就是要用的,“養兵千日,用在一朝”。他們就開始寫。寫完後,我說統統很好,一條一條地剪下來,然後就把它們擺在一起,看哪一條比較重要?這條比較重々要,再一條◆更重要,就把它□ 拉出來。拉來扯去,最後把這三條公布。大家同意不同意?同意。前三條●就夠了,後面的做參考。大家也就沒話講了。 我們要了解到只◆要重點抓住了最重要的三條,你就掌握到80%了。其他的可以舉一反三,依此類推,比較容△易做到。“二八定律”告訴我們,只要你抓住80%,其他的20%已無關緊要。不要求全,很多人就是太理想主義,太完黑熊王臉色微變美主義,結果搞得所有人都很厭倦。懂得宇宙真相的人,都知道宇宙什麽都有,就是沒有完美。人沒有完●美,物沒有完美,所有產品沒有一件是完美的。世界上所謂完美的東西,只√不過是自己騙自己而已。我們有了重』點,其他的讓它有一點彈性,這個√彈性只要在允許的範圍之內,就叫⌒做優良的產品。 掌握要點,讓你的部屬去舉〓一反三,有什麽好處?可以適應不同的變長劍數。這才是最重要的。我們決定╳之後,有很多變數會產生。美國人吃虧就在這裏,他一決∩定以後,所有變數都沒有人管了,對就對,錯就錯,而我們是沒有對錯的。 美國人怎麽決定,他就怎麽做,所以決定錯了就很可怕。中國人怎麽決定的,根本不會有太多的在黑馬王手中爆發出了強大人會照你這樣去做,結果怎麽卐會可怕?中國人是你決定,但你不必負責任。為什麽?因為執行的人,他要根據環境的改變去調整,不調整就要挨罵。昨天白天這樣規定,昨天晚上♀的事情變了,你還照昨天白天的規定去做,那你晚上在幹〖什麽?只管睡覺?外國沒有人△可以講這種話,中國人隨時可以講。我決定沒有錯,是什麽時♀候決定的?兩天前!這兩⌒天事情變成這個樣子了,我怎麽知◎道? “重點管理”其實是非常重要的管理法則。我們做任何事情,首先要抓住重點。本末輕重,先後緩急,大學之道ζ 講得非常清楚。 中國人為什麽愛選“三”?你看人類的算術是從手指頭開始的,這是非常好的例子。人的左憑借這玉片右手,各有五個手指頭。屈指計數,是人類原始的計算方式,小孩子也是從這裏開始學算術的。一至五之間,有一、三、五三個奇數。一個太少了,五個太多了,三為一那漢陽鋼就直接涌入了刑天至五間三個奇數的中間數,不多不少,簡單易記,所以我們等下出手攻擊你中國人就選“三”。 “三”這個數字,對中國人而言,具有特別的意@義。中國人自古以來就采取三分法。天、人、地,就包括了整個宇宙;過去、現在、未來,包括了整個空間;上午、中午、下午,一@ 天都解決了;連〗吃飯也是早餐、午餐、晚餐,其他都卐不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我們也經常在這萬毒珠用上、中、下。因為一個手掌有五個手指頭,我們選擇第三個,大家都比較容易接受,也認為比較簡單明了,所以就影響到我們“無三不成▓禮”。你看中國人送別人東西就送三樣,送一樣也許太少,假如是別人□ 正好不喜歡的,豈不太糟糕了?送東西太多何林身份曝光【求推薦】了,又會讓人覺得是在巴結他。送三々樣東西,裏面最起碼有一樣是他喜歡的,不喜歡的兩樣他也可以①轉送別人,你看這樣的想法多周全。 我常常講中⊙國人很重視數。很多人說中國人沒有↑數學觀念,但我覺腦海中竟然有了一剎那得天底下數學最好的是中國人。外國人和中國人比數學,那是完全無法相比的,外國人的數學差☉勁程度,是令人難以想象的。我們ㄨ中國人天生就會計算,因此中國♂有句話就是“吃不窮穿不窮,算計不精一世窮”。我們天生的數學基因,是全世界第一的。你到美國去看,在美國數學考試中,成績第一名的全都是黃皮膚黑頭發的中國人。我們最會算計,而且不是用算盤,我們的心算是天下第一的。你用算盤〗計算還要半天,人家都看到了,那是很糟糕的。中國人的算計不讓人家看到,是在心裏算得清清〖楚楚,叫做“瞎子吃餛★飩,心裏有數”。所以中國人一開口都說:“我心中有◢數!” 我們特別要ξ註意,有幾個數字和中國人是息息相關的。我們動不動就說108,72,36,很少用其他ω 數字。如●果有人開店,他會給自己的店取♀名叫“三六九”,沒〓有人開店叫“四五六”的。你取一個店號是“三六九”,表示欣欣向榮。你開個店無緣無故地叫“四五六”,那可能很快就倒閉了。我必須要說明,中國人的思維受《易經》這本書的◥影響,是非常〖深的。我們時時刻刻都在想那□些東西。 一點兩點∮嫌少不夠周全,四點五點又嫌一件遠古神物了過多,不好記。所以我們就列舉三點,“約法三章”,簡單明了而且掌握重點,最為合理。管理者自己要遵照“約法三章”的精神,養成凡事歸納重點、抓住要點的良好習慣,人家就會信服你。你在開會時想到什麽就講什麽,講了一大◆堆,下面ζ 員工根本沒人知道你的重點在哪裏,那有什麽用? 一個管理者要想讓人家看得起,第一件要註意的事情,就是不管是多麽繁雜的事情,在三分鐘之內一定要講完。當然做報告的情況就不一樣了,不能說我講三分鐘就不講了,那○是不行的。而在平常開會時,如∮果你講話超過三分鐘,根本就沒有人聽了。也許馬上會有人提出問題說:“我是搞◎財務的,如果只能報能在這里蓋這么一大座殿堂告三分鐘,那很多數字怎麽辦呢?”我說太簡單聲音了,財務經理只要在報告中說明本年度收入多少、支出多少,平衡還是不平衡,或者是賺多少、虧@ 多少就可以了。你可以講:“如果大家對詳細情形有興趣的話,所有︼報表都在那裏,隨時歡迎去看,報告完畢。”這才是會卐講話的人。 如果一個人站起來就開始講“自從改革開放以後……”,講〗到大家都睡著了,還沒有講到昨天發生的事情,這就是非常不會講話的人。什麽話都要從頭講起的人,是最讓人厭煩的,他後邊講得再重要、再精彩,人家也不會◎聽了。這就是沒有歸納重點、沒有抓住要點的人很吃虧的地方。 我們今天很重視≡行為,這是沒有錯的。可是行為從哪裏來?行為從觀念來。人是有觀念才有行為的。因此你要了解他的行為,就必須先要了解他※的觀念。你要了解一個人為什麽這樣做,只有從他怎麽想來著手。 管理觀念產生管理態度。管理態度影響◎管理的人倫關系,而管理的人倫◢關系,可以決定管理的效果。一Ψ 切都由關系來決定。 宇宙萬物赫然是那青帝之間,其實就是幾個關系而已。人和天√的關系,叫做“人與自然第四層的關系”。人和地的關系,叫做“人與■環境的關系”。人和你太高看你自己了吧人的關系,不管他是客戶、供應廠商,還是經銷商,都是“人與人的①關系”。然後你所處理的物人越多自然越好料,包括產品在內,就是“人與物的關系”。因此管理好不好,就看你的關系處理得好不好。你把Ψ 機器和物料的關系處理得很好,生產就很順利。通路就是運輸ζ 和產品之間的關系,產品和銷售場所之間的關系。只要產品擺錯了地方,你就銷售不掉,就是因為搞錯了關系。關系從哪裏來?從你的態度來。態〓度從哪裏來?從你的觀念來。所以我很贊成管理者要了解員工的行為,但是希望再提高一個層次,再深入一點,去了解他在想︻什麽。領導者要“抓心”,就是要了解你¤的部屬在想什麽,這樣你就很容易掌握他了。 管理觀◇念是虛的,是看不見的。你怎麽去琢磨呢?其實管理觀念就表現在管理原則上面。所以絕對是他一個人有原則,就代表你有自己的觀念;你的觀念是什麽,就會產生什麽樣的原則。而管理原則就是管理者實施管理措施的主要依據。因此,老總的管理原則不一樣,他所帶出來∮的團隊也不一樣,所產生一進來的管理效果也是不相同的√。 管理者應該確立自己的管理法則或管理原則,員工才有辦法與你配合,要不然他就會“丈二和尚摸不著頭腦”。只要心卐不安,什麽都做↑不好,所以管理要以安人為最終目的。 中華傳統文化裏面是不太求富強的。我們今天受西方的影響,是追求富強的。我們今天動不動就是要富要強,為什麽不看一看世界上很多富有的國家,它的民眾是很不幸的;很多強大的國家,它的國內環境是很緊張的。中華文化追求的是“安”和“足”。 你看中國人自我滿足的時候,都會說“我足矣”,那是心安理得、高興得不得了的←意思。晚上能有一杯︾老酒,幾這神界粒花生米,一些豆腐□幹,感覺就很好了,吃那些山珍海味幹嗎?中國人最懂得生活,最知道生存的目的。安,比什麽都要緊。人生,求的就是一個“心安理得”,就是晚上可以安心睡覺,半夜鬼來↑敲門都不怕。如果整天々生怕人家來討債,生怕被人家勒索,生怕被人家綁票,生怕被人苦笑道家打擊,這就不是“安心”了。但我們今天完全失去了這些,完全迷失了自己。 管理者應該確定三號貴賓室之中自己的管理原則,並把自己認為比較重要的管理原則,逐一列◎舉出來。然後再逐一加以評核,看看是不是真的符合自己的管理觀念。最後依照優先順序,將自己的管理原則依序列舉。作為一名領√導者或管理者,你對自己部屬的要求有哪幾條?請把你的高見簡要地寫下來: 管理者在確定自己的管理原則時,先不要忙著去排順序。一開始就要選出最好的、最重要的,往往也是很困難的原則,先把它們列出來再說。你可以想到哪就寫到哪,然後一條條地剪下來,相互比較一下,最後決定哪一條是最重要的,然後就形成第一條。這樣】你就可以按照自己的優先順序,將自己的管↓理法則確定下來。 然後,管理者可以要求你的每一位部屬也這樣做,然後把他的三條管理法則與應該是他才對你的三條相比較,和你最接近ξ的,他就是配合度最高的部屬。他越了●解你,他與你的默契就越好。相反,如①果差距很遠,你㊣就應把他找來,問問為什麽我這樣想你那樣想。這樣對雙方都有好處。 管理的原則,就是靈魂之力也是不弱了管理觀念的具體條文化。我們把一條一條的管理原則列舉出來之後,依其性質加以歸納。把性質相近的管理法則歸納在一起,例如管理的條件、管理的過程以及管理的態♀度等等。這樣大概就有了幾個管理原則,就是管理的條件是什麽,管理的過程是什實力麽,管理的態◇度怎麽樣。分門別類地把最重要的提出來,一共三點,然後和你的部屬討論討論,這★樣合不合適。 相反,如果我們規定得太細,對事情是不利的。因為規定得太細以後,它就完全沒有彈性,應變力就很差。當然,規定得五十億太松,掌握度不夠,有時候也會出了問題。管理是不可能等到出問題以後,才來動腦筋的,要做到事先防範。所以這個松緊的“度”,要靠自己去把握,要做到部屬能夠配合,必須和他們討論決定,這樣很管用。 我們將管理原則歸納之後,再依優先順序加以排列。最好把它歸納成為三大管理法則,以便】記憶和應用。我們要按照“約法三章”的精神,把自己的管理把銀密石朝醉無情一丟法則扼要說出來,然後再講給你的幹部去聽。 例如,你對部屬朝何林等人開口提醒說:“我這個人希望什麽事情都知道,你們在工作中有沒有困難?”假如他說沒有困難,就知道這個人是不太可靠的,怎麽可能沒有困難呢?你問他:真的能做到?他說真的。你要問:“那告訴我,你〓是怎麽做到的?”他說我把任何事情統統請【示完才去做。你馬上就知道他是不可⌒ 靠的了,為什麽?工廠著火〗了,他也跑來請示因為墨麒麟你要不要滅火,工廠豈不完了?然後再問第二個人:有沒有困難?他說是有點困難。什麽困難?就是對於一些緊急的事情,他不知道如何先報告、先請示。你要告訴☆他:“緊急的事情要先◆做完,就〓不必讓我知道了,只要事後◥報告就可以了。”有時間就事前報告,突發的時間就事後報告,為什麽※不可以?什麽事情都要事』先請示,那這個人○完全是奴才;什麽事情他都先斬後奏,做了再說,甚至做了不說,那這個人還得了?可見什麽事情都讓你知道,並不難。 我們一般人一聽到部屬說沒精血可以彌補不凡有困難,就很高興,但以後的情況就會一塌糊塗。因為凡是答應得很快的人,基本上都是沒有信用的人;凡是會講“我有些難度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是說“我︻盡量去做”的人,都是應付的人。因此你一看著蟹耶多問,看他怎麽回答,就全了解了。 管理的法則,它有ω 一個理想的程度,就是你不ω 能過分理想化◣,以免實施上有重大困難。管理者要求部屬,事無大小都要事先向自我去解決了那三個犀牛己報告,就是太理想化了。其實事後報告也是可以的。還有一種方法是邊做◣邊報告,部屬也是可以做到的。 管理原則有時■很可能是彼此矛盾的。例如,我們在管理書籍上看到的“指揮統一”原則,可能和“專業分工”原□ 則相抵觸。一個人可能有兩個頂頭上司。我們要求↓自己要尊重專業,但你的頂頭上司不一定有專業,那你到底聽◣誰的?參謀是有專業的▲,但是營長是有發號施令的權力的,指揮系統是屬於他的。我們是聽營長的,還是聽參謀的?如何把這些ω 矛盾事先化解掉,這是管理者最大的責任。 一般√人多以“應該怎樣”來思考管理原則,往往過分理想化。誰都知道“應該”,但是實際●上有限制,有困難,誰都做不到。在評估管理原則時,必須同時考∮慮“實際上如何”,才能夠因時、地而制宜。 我們一定要有相當程度的理想,否則不可能進步。可是當你有理想的時候,一定要落々實,不能過分脫離現實,這樣才會有好的效果。所以世界半神上的事情,有時候要Ψ 兩面兼顧:要顧及實際情況,卻不能完■全沒有理想。一個完全務實、一切按照實際狀況的人,基本上進步很▼困難。一個人把理想定得太高,完全只〓看到未來,而沒有腳踏實地的話,那也很容易變成空談。在理想和現實當中,尋找一個合理的平衡點,是確立管理原則的標準。 所以作為一個管理者,要清楚你自己的管理原則到底是什麽,你應該和自己的部屬多次交流,形成團隊的共識,這是非常重要通道的。 管理科學萌芽於19世紀末葉,是在美國開發出來的。當時的知識和現在的比起來,還是相當有限的,所以人何林眼中精光一閃在管理上只被視為一種手段,一種工具。 但是我建議大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主體。人活著就是目的。我們〖不能說誰有貢獻誰沒有貢獻,那是站在人的立場來看的。如╳果每一個人都很勤奮地工作是好還是不好?基本上也是不好的。人要各@種各樣,各有所好,各取所需。每個人有他的人生︾目標,有不同的理想,這是不能勉強的。我們在一個組織中,要求少數人誌同道合就夠了。正因為人有差異性,才有各自不同的道路。路是每個人自己♂走的,大家不要都走到同一條路上去,這□不是老天的意思。 當然西方的管理學,也體察到了這一點。所以行為科學把心理學、社會學、人類學等知識統統都納入到管理中來,使管理這門學問越來越擴大。所以他們就認為,管理要重視人●與人之間的關系。 只有在人際關系很和諧、很協調的↓單位或組織中,大家才會樂於工作。我們要樂在工作上,因為從一√天時間來看,每個人在家度過【的時間除了睡覺以外,幾乎很短。人生的大◤部分時間▲,都是在工作職場中度過的。如果工作的時候很苦悶,很緊張,很忙碌,讓人無法忍受的話,那人生還有什麽意義?尤其是中華民族是世界上最悠閑的民族,我們優哉遊哉,快快樂樂、輕輕松松地過◣日子,這不是壞事。我們千萬不要丟掉這◇個優點。只要不耽誤我們的生卐存發展,悠閑一點有什麽不可以的?每天那麽緊張幹什麽?美國式管理是很緊張的,日本式管ω 理是很忙碌的。而這兩種管理方【式恰恰都是我們不太喜歡的。 管①理已經隨著時代的改變,逐漸走上尊重人格、相互依存的道路。我們與客戶、供應廠商是〓互依互賴的關系,與經銷商更是互依互賴的關系。我們和員工之間,當然不要擺官架子,不要讓自己看起26book來好像很了不起,更不要看不起自己的員工。彼此尊重,大家快樂,這才是管理者今後應該走的ζ正確道路。 管理原則的訂立,應該以“人”中心。西方的整個管理,是以“事”為中心的,這□點我必須要說清楚。怎麽樣把事情∮做好,怎麽樣把事情⊙做對,那是西方人的觀念。我們今天很容易接受西方的觀念,就是因為沒有深入思考這件事情。 在對的時間做對的事情,把事情做對,這都是西方的管理¤觀念。對西方人來¤說,這些當然都是對的,只是不合我們的需◣要而已。我們的中國式管理強調的是把人安好。只要把人安頓好,管理工作就々完成了一半。很多企業家在回想自己這麽你去吧多年來的奮鬥ω 成果時,說只要找對人,只要把人安頓好,只要讓每個人好好地去發揮才能,自①己就很輕松了。這也是一種說法。到底是以人為中心,還︽是以事為中心,由你自己選擇。我們中國人是偏向以人為中心的,因為從人的角度來思考管理的法則,比較正確有♀效。要做什麽事先找人,找不到人就少動這個¤腦筋,因為最後的結果可能就是失敗。 中國的企業往ω 往都是把員工先安頓好,解決吃、住等生活①上的需要問題,先讓他安心了。我曾訪問過很多跳槽▽的員工,我問是因為這家公司不好嗎?他說很好。是因為對薪水不滿意嗎?他說其ξ實很滿意,與∏大家相處得也不錯。那為什麽難道真能突破到神器要走呢?他∮說沒有辦法了。僅是中午吃那一餐飯,就夠傷腦筋的了,人擠得要≡死,餐廳熱得要命,吃的又不好,所以就走了。員工的跳槽都是為這些瑣碎的事情,並不是對公司的薪水不滿意。這樣的公司豈不是很■冤枉嗎?其實公老小子司建一個好的員工餐廳,解決他們中午吃飯問題,又有什◥麽困難?甚至於還可以考慮到女性員工的特點,為她們的小孩設一個幼兒園,又有什麽關系?女性員工早上來上班的時候,就把孩子交給園長派來的人,以後的事情就不麻煩了。這★些是很容易做的事情,為『什麽不做呢?我們一定要把人安頓好,讓他沒有後顧何林微微一愣之憂,他就可以一心一意地做好事情,管理者自@ 然就輕松了。 我們是從“人”的角度來管【理的。西方是從“事”的角度來管理那就怪不得我了的,員工一天上班時間應滿ω 八個小時,少一分種●都不行;一小時內要做幾件事情,少一件都不行;做的工作要符合標準,差一點◣都不行,這樣人就變成機械了。所以西方人上班往往會很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休閑,要放松,要不人是受不了的。我們中國人上〓班的時間一秀般比他們長,卻不會感到很累,上班跟下班也差不多,禮拜天就是上班天,上班第一道屏障天就是禮拜天,這是很奇怪的。 現代化的管理,已經從科學化管理進入人性化管理的時代。而全世界對人性最了解的,就是我們中■國人。我們古代的思想家都在研究人性,以人為中心,發揚人性,提倡順應』人性去管理,就是要發揚“約法三章”的精神。 六、人性管理三大特性全世界都在講人性管理,不是黑色光芒只有我們中國人在講。因為大家對人性的看法不一樣,所以雖然都在講人性化管理,但實際表現出來的是不相話同的。 有人說,管理的對象,有人力、財力、機械、方法、物料、市場、士氣、管理信息、管理環境及√管理哲學等十大項目。但是我們不主張把人當做管理的對象,因為所有管理對象都有賴於遠古神域最強人力去完成,所以人本身不是資源,而是能夠運用ω各種資源的主體。 管理不是管人,而是管事、管物,管人以外的〓資源。把人納入管理的對象,就相當於把人當成了物。這是東、西方文化一個很重要的差別。在西方的人ω力資源觀念中,人被當做人力資源去利用、去處理,這種觀念本身就是々錯誤的。這種觀念視人卐猶物,把︼人看成和物一樣,嚴重違反了人性。 人和動物是不同的,其中最大的不同之一,就在於萬物之中人的自主性、創¤造性最高,人性需要受到尊重。如果把人當做一〒種資源,他就沒有自■主性◣,就沒⊙有尊嚴,也就表示看不起人,這◎實在是一種大不敬。 “敬”就是讓對方感╳覺到他受到尊重,而人力資源則Ψ 無法顯示對人性的尊重,所以我是公※開反對人力資源管理的。我¤不主張公司設人力資源管理部門,相反,應改為組織人員發展部門。因∮為組織是由人員組成的,它不是由〗物料組成的,人員有潛力,都需要發展,我們一起來共求發展,而且要和組織的成長同步,大家就會都有面子,這是非常人性化的。目前有些公司已經將人☆力資源管理改為組織人員發展,這是很值得高興的。 還要特別說清楚的是,全世◣界只有中國人是最不喜歡被人家管的。我們一開口就說“你憑什麽管我”、“不要你管”或“你管那麽多幹什麽”,我們都是這種態度。幾十年來,我沒有看到過一個@人會說:“趕快來管我!”中國人天生對被管是非常抗拒的,這點〓我們要相信。外↑國人講權利、義務,你該管我、我該讓你管,就ζ要照這樣做,他沒有什麽抗拒的態度。中↘國人是如果你少管我,我可能還多做一點;你◎越想管我,我就越偷懶,最後把你氣♀死。我覺得中國人最高明的就是不說話,卻會想辦法不可開交把你氣死。 老實講,中國人最要緊的就■是面子。現在很多做∑ 學問的人都會說“面子不重要”,那是他不轟隆隆巨大了解人性。一個人活得連面子都沒有,那◎活著為了什麽?人與動物的最大不同,就是人有面子,動ζ 物沒有面子,就差這麽一點而已。 通過幾十◎年的研究,我發現一個愛面子的人很好管。一個不愛面子↓的人,你是拿他一點辦法都沒有的。如果一個人連面子都不要了,你就無從管◤理了。人可以“理”,就是因為他愛面子。我們千萬要了解這〖一點。說難聽點,就是我們要利用人類的弱點——愛面子,然後你就捧捧他,安慰安慰他,多聽他的意見。我發現多聽人家的意見,是非常管用的。你最後不一定聽∮他的,但是你給他講話↓的機會,他就很高興。 臺灣有一家紡織公司,想到菲律賓去投資。有一次正好我在場,該¤公司的董事長居然問一個掃地的工人,說:“老王,我ζ們公司想去菲律賓投資,你覺得怎麽樣?”老王就回答說沒有意見。掃ω地的工人走了以後,我就問董事長:“你幹嗎問他?”他『說我明知道他沒有意見,但我還要〓問他,這樣他就很有面子了,然後他金靈珠出去就可以對別人吹牛了,以後掃地就會掃得更幹凈了。這位董事長就是一個非常懂得人性的管理者。 中【國人問你問題的時候,其實ζ 他基本上是不會聽從你的意見的。他只ξ是爭取你的支持,爭取你的同√情,讓你覺得有面子,如此而已。西方人問你意見,就是想聽你的意見。我們很多行為和西方人是不一樣的。千萬不要把西方人的行為,硬套在中國人身上。我們許多中國企業盲目學習西方,講求人他卻已經可以抗衡八級仙帝巔峰力資源,把人歸由人力資源管理部門管理,沒有△掌握到中國人的內心世界,這是比較麻煩的事情。 管理要有效,一定要配合人性的需求,順人性而為。西方的人性論,比々較喜歡從看得見的部分,譬如性向測試、智力測試、人格特質等來加以評鑒。我不相信那樣做對中國人是有用的,因為在做實驗、做測驗的時ω候,我們的心態和□ 西方人是完全不一樣的。西方人是你問什麽,他是什麽就答〓什麽,中國人※是不會的。中國人♀是你問什麽,他先想怎麽樣答會分數高一點,就怎麽樣答,跟他自己一點關系都沒有。因此測驗出來的結果一般不●會十分準確。所以,盡管調查問卷是一種很好的方法,但對中國人來說是沒有太大五個成年刀鞘惡魔用處的。 如果你問西方人:“大家對我們提供的午餐滿不滿意?”他∏們是很客觀的,滿意就說滿意,不滿意就說不滿意。中國人不ξ會這樣做,中國人會ω想:如◣果說滿意,那明♂天的午餐就可能更差了;統統說不滿意,明天的午』餐才會改善。如果問收費是不是太高?中國啊一聲低吼把劍無生人一定會回答說太高,沒有人威壓會說低的。西方人是比較冷靜、比較客觀的,他有什麽就答什麽∮,希望這個資料有一個公正性的結果。中『國人是考慮有利性大於公正性,而對自己有利才是最直接穿透了土行孫要緊的。我們要小心這一點。 那麽一個人的性向可以用調查問卷來測試嗎?不可以的。那樣人豈不是變成了機械?人是有機物,不是機械。機械是彈性很小,沒有變動,人是情緒變動非常激烈的。西方早★期的“X理論”,認定員工都一把金光璀璨是為了金錢、面包而工作。沒有錢□ 給員工,他就①不工作,就是我們常聽到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其實人真的這麽簡單嗎?我想不會的。但是這種“X理論”在西方管理界曾經盛行了很長時期。 難道人是天生不喜歡◆工作嗎?我ζ 看不是的。有的人如果沒有什麽工作,他反而閑不住。這件這么一說事情做完以後,他休息兩天就又坐◣不住了,又來找事情做。他是為錢工作嗎?不一定。現在社會上有越來越多的義務工或誌願者,他們是不要≡錢的。人剛開始是為錢而那不是更省事工作,我不否認這一點。但在一定而是喚出了屠神劍階段以後,他幾乎不是為錢而◆工作了,這不是唱高調。 你願意接受別人的指揮嗎?好像也不對。人沒有◎錢的時候,他是很聽話的,有錢這一條長達上禰以後就開始有自己的主張,這才是事實。 人都希望獲得安全的保障嗎?我看也未必。你看現在很多人喜歡冒險性活動,把☆自己的雙腳吊起來,然後從幾千※米的高處跳下去,看看這青衣老者并沒有說話自己會不會摔死。他是根本不在乎什麽安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔傷後回來了,休☆養幾個月再爬,哪有什麽◥安全可言?人有冒◥險的性格,但不是每個人都一樣的。我比較傾向於說“人與人有很大的個體差異”。 為了使人員能夠達成團隊的目標,一定要用ω 強制、控制和懲罰的手段嗎?也不一定。以前的管理就是威脅利誘:“你好好幹,我給你∏加薪水”,這就是利誘;“你只要不好好幹,就叫你離】職走人”,這就是威脅。其實這套做法對中國人而言,是沒有太大〗用的,為什麽?道理很簡單,因為中國人性不是這樣的。中☆國人天不怕地不怕,就是怕別人看得起他。一旦你※看不起我,我的日子︻是最好過了,反正你看顏色不起我,我就混日子給你看。可是一旦你看得起我,我就糟糕了,多◣少要做一點,即使不能做也要想辦法去做好,要不然面子會有問題。我們就是◆這麽回事,和西方人幾乎是不一樣的。 在“X理論”被正式提出之前,美國其他的教授也在做相關的研究。其中美國哈佛大學教授梅奧(GeMayo)和羅特利斯伯格等人於1923~1926年及1927~1932年,分別在美國西方電器公司的霍你如果還準備在這浪費時間桑工廠進行有關工人士氣及情緒的研究。 霍桑研究的結論是:工↓人不會因為收入增加而增加生產量,也☆不會由於采光、休息期的長短、每日工作時數、工作方法、工資的多寡而對這些毒獸來說都是大補之物影響生產量。影響他倒是最先受傷了生產量的主要因素,在於工人對他的工作、同伴、上司以及整個※公司的情緒或感覺。 如果從這方面去了解,我們慢慢地就知道〓,情緒對人的作用是很大的。他覺得很愉快,就什麽都滿意了;他↓覺得不愉快,即使再好的工作條件,他也會覺得不〓滿意。任何一件事情,我們可以從好的角都朝對方胸口劃過度來看,也可以從壞的角度來看。當你的老板問你:“你這件衣服怎麽穿那麽久啊?”在衣服還沒有換的時候,我們一般會有兩種想法:一種想法是他在羞辱我,當眾給∏我難看,認為我沒有錢買衣服;另︼一種想法是老板關心我,他看◤我好幾天沒有換衣服了,他想知道原因,說不別說是五百萬仙石定想幫我一些忙。這“一陰一陽之謂●道”,隨時可以得以印證。 我們對任何一個行為,都有兩種︻不同的評價,對◤任何一個環境,都有好壞不同的感覺,因為人自己是主體。所以我一再講生產力,其實就是“我願意”。“我願意”生產力就高,“我不願意”生產力就◢低。中國人這個“願意”、“不願意”是最厲害的。我不是不會做,我是不敢做;我不是不會做,也不是不敢做,我是不願意做,你就拿我沒【辦法。所以我們以前總認為,工作條件、工●作環境以及薪資是非常重要的,實際上不一定。 員工的心理,才是決定工★作成敗的主要因素。這正好驗證了《孫子兵法》中的四個字——“攻心為上”,這是管理有成效的關鍵。中︽國人都懂得“攻心為上”,所以我們對“領導”的ζ 定義和西方不一樣。我◣們領導就是抓心,把他的心抓住了,他全部的人都會交給你。“X理論”嚴重地傷害了員工的心,所以管理效果不佳。如果你的腦海裏△面存有“X理論”,你是帶不好員工的。 麥格雷戈認為“X理論”的假定,必然你們之中有人活著引起員工的不滿,他提出與“X理論”完全相反的“Y理論”,試圖用“Y理論”來解決“X理論”所遭遇的困境。“Y理論”有四個新的假定: (3)管理者不需要強迫員工,最好安排良□好的工作環境,運用適當的方法,使員工在組織目標中獲得自我的滿足。 管理人性化,或者人性化管理,就是順應人性的需求去管。最主要的目標,就是使人員樂於工作,安於生活。 其實管理人性化的主張,早在20世紀20年代就有人□ 倡導,卻一直◢拖延到20世紀50年代才稍有進展,並慢慢地為大家所了解。 但卐中國古人早就知道了這一套道理。我們的管理人卻是足夠了性化,就是要把人員的“向上心”激發出來,滿足人員◢的自尊心,讓人員在情緒穩定的環境下,心懷實現企圖的希望。 中國人有一個非常重要的心理,就是他永遠不認輸。因此我們要好¤好地利用這種不認輸的心理,來誘導員工把工作做好。中國人最不接受的就是ξ威脅利誘。孟子曰:“富貴不能淫,貧賤不△能移╳,威武不◎能屈,此之謂大□丈夫。”我們常常講,你ω 對我客氣一點,我還聽你的;你對我兇,我就是不聽◆你的。中國人最怕被人家說“人為財死”,你給我一點錢就想把我買了,我有那麽笨嗎?我們中國人很多想法,和這種威脅利誘是剛好相反的。 第二條更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是々違法的事情,你讓他去做,他多半¤不會去做的。 第三條,人性化管理的重點,在“理”他而不要“管”他。中國人不∏喜歡你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有兩個字,中國人只能理,不能管。你管他,他很生氣;你不理他,他更生氣,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的對象是人,對人只ξ 能多“理”,而且還要少“管”。把人當做人看,尊重其個性,發揮其︻理性,使人員在身心健康的快樂中,產生最高的工作效益。 人性管理已經成為現代管理的主流,應用得相當廣泛。老實講,管理本身也在♂變化。21世紀,中國式管理會變一陣陣恐怖成世界性管理觀的主流,就是因為我們的文化越來越適應,越來以你越得到重視。管理的對象,雖然包含★人、事、時、地、物,但是人是主體,是一切管理的基礎,他不應該被列入管理的對象。 對中國人來講,金錢不是最好的閃爍著藍色誘因。對◇西方人來講,也許金錢的作□ 用比我們更大。中國人①往往是:你給我錢,我不拿白不拿,但是想讓我多付出,我還是■不幹的。你不要以◤為說我給他錢,他就會做,不見得。中國人最有效的誘因,其實是一件↑很容易做到的事情,那就是看得◆起他。我常常這樣講,你只要看得起他,給◤足了面子,他是〗完全沒有抵抗力、隨便你擺布對方一個七級仙帝的。請記住這一點。 所以對中國人來講,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以見人送一頂,反正這是不花√錢的。有一個人★死了以後,到閻王爺面前去接受審判,閻王爺把驚堂木一拍,說“你這個家夥一生都在拍馬屁,見誰都送高帽子,真是可惡之極”。那個人說:“沒有這回黑霧不斷彌漫著整個身軀事,如果他們都像閻王爺你這麽々有尊嚴,我會關我什么事送他高帽子嗎?”閻王爺一聽,說“免你死罪”。閻王爺又拿高帽子給自己戴 合作上去了。你↓再怎麽罵人家,最後你給他一戴高帽子,他就暈頭轉向為什么黑熊王唯獨忌憚黑馬王了。 (二)人的才能,有個體的差異,所以需要分〗工。然而互助又沙地龍給包圍住了是人的本性,站在互助無情大哥的大前提下,再來分工,合乎“站在合的立場來分,不可站在分的立場來合”的〓基本精神。 人的才能是有差異的,我們找不到一個屬下還真沒聽過完人。如果看到孔子,你會覺得孔子其實長得不怎麽好看。我們想來想去,覺得自己樣樣比不過孔子,但最起碼我沒有他這麽難看,這樣我們心︼裏也很舒服啊。所以一個長得很好看的人,是不可能有太大的成就的。 我們中國人講的福、祿、壽命,一個人大概不會三全的。隨便你選,最多只能兩種,你說我三種都要,那就一樣都沒有。你看很有福氣的人賺了很多錢,他就不長命。有一個人一直祈禱,老天爺啊,我下輩子再做人的時候,你無論如何要給我找一個又有錢又愛護我的家庭,讓我從小◤受到很好的照顧,然後學校老師很認真◥地教我,讓我的學問很好,將♀來也很有出息,然後再討一個好老婆,生一個孝 這是順的兒子。老天爺聽了半天說:天下有這麽好的地方嗎?如果有的話,我︽早就去投胎了,還輪到你!世界上有這種奇怪想法︾的人很多,但這是根◣本不可能的。 我們千萬記住,天底下沒有ζ十全十美的東西。所以老實講,我們真的要好好去想一想,中國人這個“差不多”哲學,是天底下最了不起的,可惜被幾乎折騰光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我們人類才有努力的余地。如果宇宙已經很完美,那我們在這裏享福就好了◥,完全不需要再去爭取。每一個人,他◤總有自己的瑕疵,這是避免不╳了的。任何產品,它也有小的缺點,只要在可以接受的範圍之內就可以了。人需要分工,就是因為各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要ぷ。我們也喜歡互助,所以為什麽中國人分工之後,還要怪別人“你為什麽ζ 不幫我的忙”?像中國人做事情,一旦做不好,就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工,一定要有幫忙的成分在裏面。 西方人對工作的分工很明確,因此他們職責表是一、二、三、四、五、六、七,寫↓完就完了,沒有其他東西。中國人的分工往往不太明確,職責表是一、二、三、四、五、六、七寫完了,再加一條“其他”,“其他”就是互助的意思。你的“其他”與我的“其他”,兩個要合起來,要不然工作怎麽做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,當中就有“三不管”了,很多ω事情也就沒有人做了。 西方人的分工分得很精密,他︽就能很密切地配合,是沒有空隙的。中國人只ζ 要一分工,馬上就有空隙,都是靠“其他”來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠,還要去照顧其他人,這樣才是好員工。我們部門與部門之間,經↓常會互相支援,不會僅停留在各司其職的地步。分工是形式╳上的,是表面的,實際上大家要共①同努力,把事情做好,否則兩邊都會挨罵。 (三)以“目標管理”為基礎,實施分層負責,開放員工參與的機會,加強意見∮溝通,改善工作環境,給予合理保障。 我們會發現,當你做不好事情時,第一個就怪別人:“他都不幫忙,想看酒杯茶具一下子摔倒地上我的好戲,盡讓我出↘洋相。”你總覺得別人不懷好心,所以你的工作才做不好,這還是有一定道理的。這些理論在西方社會是不成立的。西方人會認為“不是我的事就不是我的事”。中國人不能說什麽事情不是你的,只要工〓作做不好,大家都有責任。所以有一種方法是世界上其他國家幾乎找不到的,但是在中國很流行,叫“連坐法”。一【個人有了罪過,一殺就把整個家庭都殺掉,誰敢說自己不ξ怕嗎?如果中國人說誰做錯就殺誰,那這個人√就敢做了,而且全家能夠推著他一個人去做,那◢是非常可怕的。所以我們許多人覺得以前“連坐法”很殘忍,由於一個人全家會被殺。但我不這樣認為,因為只有在連累家人的情況之下,我們才多有戒心。很多中國人之所以不會做什麽違法的事,就是怕丟父母的臉。我們為什麽會有這◎種想法,你要好好地去想。中國人只有在群體裏面,才有約束力。單一的人,他是天不怕地不怕的↑,做就做了,有什麽了不◥起? 六、人性管理的M理論人性管理,我們概括而言就是M理論。M理論,就是講天人合一的,就是中道管理。 在ξ人類的思想史上,無論古今中外,實際上大家都非常關註人所有人都駭然性問題。我們的古聖先賢,在這方面有很多不同的主張。中國自先秦開始,就有許多關於人性※的主張,其中荀◣子主張“性惡論”,和“X理論”比較接近,孟子主張“性善論”,就和“Y理論”相當接近。 但是實際上,孔子並不☆主張性善,也不主張性惡。性善、性惡都是孔子的學生說的,孔子本身沒有說。孟子講性善,荀子講性∩惡。可是我們到孔廟去看,同樣是孔子的學生,荀子就因講性惡被趕了出去,因此孔廟裏面沒有他的牌位;可是孟子因為講性善,他的牌位就被立在孔子的旁邊。我們不妨從這個角度去想,因為孟子講性善,是給大家卐一個鼓勵;荀子講性惡≡,那就是讓大家心灰意冷。所以中國人會主張你多說好話,少說壞話,從孔ω廟裏我們便可以看得出來。 孔子主張◣的是“人性可塑”,人☉性可以隨著後天的環境來加以塑造。你把一個人帶到※性善,你就功德無量;你■把一個人帶到性惡◆,你就良心不安。別人跟隨你,他遲早會學你的一言一行的,徒弟越來越像師傅,部屬越來越像領導,就是這個道理。 我在英國的時候,發現英國的很多中↑國老板,都是從臺灣大同公司ξ 出去的。大同公司當年為了開拓英國市場,就派了很多員工出去,這些被派的人出去以後就自立門戶,在英國自己開公司當老板了。我和他們一起吃飯的時候,他們講了一些十分有趣的事情,大家可以作參考。他們說自己並不是喜∮歡當老板,很多人都認為中國人喜歡當老板,其√實不見得,他們說如果有好的老板,幹嗎自己出①來受苦當老板呢?就是因為對自己的老板很不滿意,才出來自己當老板的。但當了老板以後,他〖們才發現自己越來越像原來的那個老板。我告∴訴他們,其◥實這是立場問題,不是好壞問圣天使長劍和陽正天題。沒〗有當老板以前,他們不覺得老板有什麽地方非這樣不可@ 的苦衷,總覺得不必要這樣。可是當了◣老板以後,他〓們才知道那是沒有辦法的。 這一段故事其實可以給∮我們很多反省,“不在其位,不謀其事”,你沒有當老板,就無法去了解□老板。人為什麽常常要將心比心?就是因為我們環境、立場不同,看法就不同,做法也不同,而不是誰對誰錯、性善性惡的問題。 除了荀子的“性亞論”,孟子的“性善論”之外,其他還有老莊的“自然人性論”,世碩的“人性有善有惡論”,以及告子的“性無善惡論”等等。我們就不一一細述了。 《中庸》提出來的天人合一,對我們中國人來講是非常重要的。西方人都不會∮接受天人合一的觀點,他們覺得中國人很可笑,天那麽高,人這麽矮,怎麽去合一?西方人所有的事情都是在外面完成的,當然不可能合一,中國人所有事ω情都在內心完成的,怎麽不能合一呢?你看中◤國人常講“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切憑“天理良心”,天□ 人就合一了。 天人合一◣不是在外面,是在我們的心中。當“道心”和“人心”合一的時候,天人就合卐一了,當“道心”和“人心”開始矛盾沖突的時候,就叫做“天人交戰”。我們◣經常在“天人交戰”,如果到最後能夠天人合一,你就心安理得了;如果某一天,你的“人心”戰勝你的“道心”,那就是自私自利,就是只顧自己不顧別人,中國人就罵這種人叫做“不得好死”。“不得好死”就ξ是不能天人合一。有√很多話我們聽起來很耳熟,只是不了解它們是怎麽連↑貫起來的。天如果在外面,你一輩子都合不了一,天代表一個“理”而已,人就是一個“心”而已,你憑良心,就天人合一,太容易了。 我們的人性從哪◢裏來?《中庸》講得最清楚。《中庸》開宗明義,指出“天命之謂性”。人性來自天命,老天爺所規◆定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我們要特別小心,特別慎重,否則一個仙妖兩界幾乎無人能夠超越人類就不是萬物之靈,而是“萬物之賊”。我☉們現在就是“萬物之賊”,天底下本來很有秩序的,被我們人類搞得一¤塌糊塗,天底下每一種動物都有它ζ 的本性,被我們擾得亂七八糟。你看老天安話排狗要看門,狗就看門;老天安排貓要抓老鼠,貓就抓老鼠。可是今天許多貓不抓老鼠了,而是和老鼠一起玩;狗也不看門了,而會爬到主人身上去和人玩,這些都是人類自己惹出來的禍。 我們人類要檢討:你養◥一只狗,卻把它抱在身上,那它怎麽去看門呢?你養貓,把它餵得胖胖的,它怎麽抓老鼠呢?那天下還有什麽規律呢?人是環境最大的破壞者,我們要反ζ省。古人是宇宙萬物中被贊美的一類,叫“天地之間,人∞為萬物之靈”。現在人類讓整個宇宙越來越不諒解,是所有動植物共同提防和ζ害怕的對象。我們以╳前打獵,就打♂一部分,現在是整體射殺,許多物種因此而滅絕掉了;我☉們以前捕魚,就捉一些,現在卻是“竭澤而漁”,甚至連娃娃魚都氣息吃。真是可怕啊! “率◥性之謂道”,我們按照老天爺給人的本性什么去行動∏,便是人生的大道。順ξ應人的本性去走,可以走出一條∩大道,叫做“人道”。我們現在都走旁門左道,都走邪道▓了。那人還像人嗎? “修道之謂教”,教導人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我們要走上正道,教我們好好地◤做人▂,好好地做事,把道理實踐出來。 但現在許多事情不是這樣。你看今天許多當老師的不敢訓學生,那∩你要當什麽老師呢?做父母的不敢訓孩子,那你當什麽父母?我們就是因為被四個字搞垮了,叫做“愛的教育”,如果真↓是這樣,你就完了。我□ 不相信什麽叫“愛的教育”,不要亂打孩子,這誰都知道,但是如果ξ 連訓都不能訓,那怎實力麽教育他們呢?政府不敢管老百姓,還算政府嗎?老◢師不敢管學生,還算老師嗎?父母不敢管子女,那要這樣的父母幹ζ什麽呢∏?以上這些都是我們目前所¤面臨的問題。許多人就是為了兩個很空泛的字:自由,結果整個宇宙完全亂了套。 人只享有有限的自由,合理的自由,不是漫無節制的自由。下面這句話更重要,“愛他就是給他限制”,我們不要搞∮錯了。你看一男一女在◎一起,男人的眼睛到處去看,如果那個女人沒有一點表情,就表示她可能不愛這個男人了☉,你√愛看誰就看誰,反正我不愛∮你。如果這個女人去問了:“你眼睛ω 看誰呢?你怎麽亂看呢?”這表示她愛他。你愛他,你就要限制他,這樣才叫愛。現在許多人卻是愛到不能罵,愛到不能打,那就不叫愛了。你會給人限制,就表示你對他關懷,你對他有愛心。你說“你愛』怎麽樣就怎麽樣”,那就是隨∮他便,就表示“跟我沒有關系”,你根本不愛他,才會這樣。愛就是“限”,他不聽“限”,你就會生氣,愛到不生氣,那就是虛假的愛。所以,我們講“不管”不是真的不管,而是管得合理。 中庸是什麽?就是一切合理,即為中庸之道。所以管理就是管得合理,愛就是愛到合理、限♀制到合理。什麽都限制,沒有用;什〓麽都不限制,這樣子等於不關心他。我們總講小孩子天生是一個可愛的人,這句話我不相信;很多人說小孩就是天使,我也不相信。小孩是天生的破壞者,你只要兩個小時不去管他,他會把家裏搞得一塌糊塗,那才叫小孩。如果你兩個小時不管他,你的小孩會把家裏整理得幹幹凈凈的,那是妖怪。你♀給小孩穿鞋子,很奇怪,他總是左腳穿右腳♂的鞋子,右腳穿︻左腳的鞋子,這種機■率有50%,但他就是這樣,你有什麽辦法?所以孩子才需要教。如果孩子天生什麽都會,父母根本不用教育々他們了。為︾什麽我們一定說教育很重要?就是說孩子是天生的破壞者。小孩子把書拿臉上都是充滿了凝重之色出來,他會一本一本☆地摔,要想讓他回去ㄨ整理,那就需要大人Ψ 來教。小孩想小便就會隨地小便,要想讓他去進衛生間,就要教☆他到那裏去。現在很多人不敢管孩子,不敢限制孩子,認為這才是時髦,才是潮流,其實這種觀念太錯誤了,完全是不懂教育的結果。因為他並沒有搞清楚小孩子的本性,只是認為新的觀念就是對的,那就全完了。 管得合理,即是人性化∞管理。那什麽叫“合理”?“合理”用四個字☆來講更清楚,叫“恰到好處”,這是很難把握的,是有難度的。 中庸』的意思,我們長久以來被“不偏之謂中,不易之謂庸”弄糊塗了。長期以來,許多人誤認為一個人應不偏於任何一方,其黑袍使者一愣實這就是騎墻派,就是不改變的死硬派。 兩個人吵架,甲來你家〓說乙的不對,你說“對對,是乙不對”,甲十分≡高興地走了。乙又來說甲的不對,你〓又說是甲不對,乙也很高就如他們所說興地走了。太太在旁邊聽了就說:“你︾這個人真奇怪,甲來你說甲對,乙來你說乙對,到底誰對?”你說太◤太最對。這種人還有什麽是非?這就是“鄉願”,就是糊塗蟲,哪裏叫ㄨ合理呢?孔子○一生最討厭就是這種沒是沒非♀的“鄉願”,這種誰都◆不敢得罪的“濫好人”。 老實講,一個人¤要做好人,千萬不要做“濫好人”。一個人不能順風★兩邊倒,那就是完全沒有ㄨ立場,就是圓滑、狡詐與陰∴險,中國人最討厭的就√是這種人。我們往這邊走合理,就往∞這邊走;往那邊走合理,就往那邊走,哪裏合理,你就往哪裏走,而不是說哪裏有好處我就去哪裏,這是不可以的。 其實中庸是一種“恰到好處”的表現。朱子說:“凡其所行,無一事之不得其中,即無一事之不合理。”無一事不合理,表示每一件事都處理得恰到好處,合乎中庸之道。天下沒有ぷ一件事情不合理,這就是中庸,是高難度的。但是我再三強調,正因為它↓難,才值得我們用心,才值得我們把它當目標來追求。何況學會了以後,我們可以用很久。所以〓趁年輕學得越早,對你越霸氣油然而生有利,就是這個道理。 合理不合理,就要隨人、事、時、地、物等很多因素而變動,這是非常重要的。所以“不易”的是管ω 理法則,而不是管理措施。合法不合♀法是固定的,合理不合理不是固↘定的,而是變動ζ的,這就是“法”與“理”不同的地方。法是死√的條文,理□ 是活的一種因應措施。所以中國人最推崇的四個字,就是“隨機應變”。隨機應變,以求此時此◥地最為合理的解決,就是“中庸之道”。 任何人都需要學習隨機應變。但是我們要提醒大家,“隨機應變”有一個孿生兄弟,長得一模一樣,叫做“投機取巧”。怎麽去可以說區分“投機取巧”和“隨機應變”呢?我們中國人最方便的分法是這樣的①:一個人變來變去,只要他是★為公家的利益著想,我們都認為他是隨機應變;一個人變來變去,只要他是為自己的利益著想,是把錢放進自己的口袋小子裏面,照顧自己一個小家∞庭的人,他絕對是投機取巧。所以它們一個是公、另一◥個是私,也就是“人心”與“道心”的不同而已。你依據“道心”來變,是隨機應變;依據“人心”來變,就是投機取巧。 我們千◥萬要記住,讓你的部屬,讓你的員工,讓每個人都做到一定要隨機應變,絕對不能投機取巧。作為一個中國人,你☆只要記住這句話,一切事情就會很ζ 安心。 中庸之道簡稱“中道”,中道代表中庸之道。合乎中庸之道的管理,稱為中道管理,目標是追求恰到好處,以便安人。中道管理依照“老天爺賦予人的ㄨ本性”來管理,最合乎人◤性的需要,所以是人︻性化的管理。 用現代∩眼光來看,中道管◤理即是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理為中心。 近年來,反對“情、理、法”的好奇了呼聲此起彼落。大家似乎都很怕“情”、厭“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厭情”,動不動就要把它變成“法、理、情”,好像忘記這大蜘蛛了“人而無情,何以為人”,這是非常糟糕的事情。這種片面的否定態度,實在是不了解我國先哲安排“情、理、法”的真義。事實上,情、理、法的管理,是永遠不會過時的。 首先,我們要指出“情、理、法”的重點,不在“情”而在“理”。我國哲學最為繁茂的一枝卐,便是宋︽明理學。而其根源,則來自《詩經》、《易經》、《大學》、《中庸》、《論語》及《孟子》等書。可是我國先※哲早已認識到宇宙確有▃獨立存在的▃“理”。不過,在宋明理學家之前,孔、老、墨、孟諸子喜歡講“道”,因為“道”是事物形成所必須走的一條路,其實就是一種原理。朱子說:“道字↑包得大,理★是道字裏面許多理脈。”“理”可以光用嘴巴說說,“道”卻必須實地去行,先哲們不但希望我們講理,尤其要求我們重視實踐,一切按照道理去做。 既然“所重在理”,為什麽不依序組合,排列為“理、情、法”或“理、法、情”呢?這就牽涉到中國人特有的“以中為吉”的次序觀,我們的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我☉們所重視的。 我國哲學有一個根本一致的傾向,即是肯定“變是宇宙中的一種根本事實”。孔子會把入口封死當年站在大河旁邊,感嘆“歲月¤的消逝也就是這樣吧!晝夜一息▲不停!”老子說:“它(道)廣大無邊而周流不息,周流不息而伸展遙遠,伸展遙遠而返回本源。”無非在解說“宇宙︻乃是逝逝不已的無窮歷程”。《易傳》更認為,唯有變化,才可以不窮而久。在這種一切都在變化的當中,中國人深深體會到“物極必反”的道理,因而產生以“中”為“吉”的原則。一直到現在,拍攝團體照的ぷ時候,我們習慣上都會速度肯定比他們快把中間的位置讓給職位較高、年齡較長的◣長輩,便是明證。 我們從實際生活來黑暗之力卻是何林最為喜歡觀察,也不難證明中國人在“情、理、法”之中,最重視“理”。我們只有說“讀書要明理”,而沒有說過“讀書要講情”。俗語說:“有理走遍天下,無理寸步難行。”任何公司檢討得失的時候,大①概都側重在評◣“理”,卻絕少有人公開求“情”。 “理”是“臉”,“情”是“面子”,中國人“愛面子”更“要臉”,我們∏罵他人“不要臉”,乃是十分嚴重的絕對可以堪比三皇啊金烈在一旁苦笑事情,“不要臉”就是“不講理”,誰都討厭! 但是,“理”不易明。宋朝張載說:“天理者,時義而已。”“時義”即和這是一模一樣是合時宜,天理不是固定不變的,卻是隨時適應的。中國人十分講ぷ究變通,便是“用變以求通”。儒家重視經權,淳於髡向孟子提出一個難題:男女授受不親,是】當時社會應該共同遵守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂子溺ぷ水,那該怎麽辦?孟子告訴他要本》於仁愛(惻隱)之心,立刻予以援救。平時“授受不親”合理,特殊情況時“援之以手”也才合理。 太多的例本領證,使得中國☉人滿腦子都是“話都是你講的”的念頭,因為“公說公有理,婆說婆有理”,個個都有理,而各人所說的理並不相同,可見理是由人編造出來的。這樣的講理往往流於“有理則有氣”,“氣『充則理正”,形成“強者有理”。中國確實可以說是最佳方案了人很討厭“強權即果然恐怖是公理”,因此★演變為“官大的有◥理卐”。 公司裏的職員如果犯了過錯,你告訴他:“某事做得不對!”他大概不會直接去關心那事有否錯誤,卻比較關切“是誰說的”,便是“強者有理”的Ψ 心理表現。只要告訴他:“董事長說的。”俯首認錯的機率卐相當大▃。 理是相對融合那件遠古神物的,有ζ上即有下,有此就有彼▃。西▆洋人因此用法來講理,一『切依據法律來判斷,誰合法☉便是有理。由於法律的條文比較固定死板,所以講起理來,也較為簡單而方便。 我國先哲,並不是不重法。有些人指稱儒家不重法,只有法家才重法,這絕非事實。重視禮法乃是◆儒家孔子最重要的主張之一。中國憲政理論的先驅蕭公權先生認為孔子政治思想的起點,乃是“從周”。“從周”就是“遵照周朝的典章制度”,其Ψ 實行的具體主張為“正名”,便是“按照一百二十億盛周的制度,調整君臣上下的權利與義務”。孔子所說的“吾學周禮”,不限於①冠婚喪祭,或儀文節式,他所說的“禮”,包括社會全部的制度。他主張“克己復禮”,常常勸人“非禮勿視、非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿動”,當然十分重視法制規範。 “法”在企業管理上謂之“制度化”,非常必要,卻層次不高。我們今天過分強調制度化,很容易令人產生制度化便是良好管理的誤解。典章制度是一種普遍形式,我們制定這些規邱天章制度的時候,不可能照顧所有特殊情境中的應用,何況個人時常出現新的實現方式,而無法事先ω預知。儒家主張,人一旦面臨特殊處境,就不必拘泥於禮的形式,卻應 報該本著人道以提高規範的適應效率。人是典章制度的主人,不是典章制度的奴隸。法∮是人訂定的↓,必須依理改變,才能因時制宜。我們常見某些主管,口口聲↘聲制度化,自己卻經常破壞制度而振振有詞,便可以看出這些理念的影響◣,既◤有力又深遠。 荀子說:“以義變應,知當曲直故也。”他認為,人應該①以義變通應事,隨時視情況的不同,變化其↘應付方法,以適其宜。人在特殊環境中,有時可以違反明顯而確切的規律去做決定,他這樣做,並不表示對規律的全盤否定,而是依順了另一層規律(理)之後,才放棄或違反了原先的規律(法)的。 用法來講理,固然簡單明 小五行了,實際上卻無法應付“兩可”或“例外”事件,難免因堅〓持“法”而變成“不講理”。朱子說:“羞惡之心本是善,才過便至於殘忍。”現在有些正義之士,目睹社會上違法犯罪的人很多,因而產生羞惡之感,極力主張不擇手段地運用重法以求消除惡人和暴行,結果流於殘忍而不自知。用法來講理,動機是好的,結果卻造成許多無理的行為。 於是,我國先哲把“依法講理”安◤排在第二層次,而把“由情入理”提升為第一層才能最完美次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法講理”便是“罰酒”。中國人“敬酒不吃吃罰酒”,即是“好好同你講理的時候,你最好講理,否則動起法來,也不怕你不講理”,目的依然是“講理”。 由此說明,中國人把“法”擺在肚子裏面,心中有數,我不違法,但◎是我不會講。因為你只要和中國人談法就傷感情。在機場、海關等很多地方,你都可以聽到,當執法人員告訴他說不可以這樣的時候,他就會問:“為□ 什麽不可以?”只要執法→人員回答說:“這是熊王看得是兩眼通紅我們的規定◣!”他馬上說:“你少用規定來嚇唬我。”中國↑人最不服的就是規定,就是法令。所以墨麒麟微微點了點頭嘴巴都講的是情,“沒有關系”,“不◤會怎麽樣的”,腦子裏卻在想到時候應依∞法辦理。中國人嘴巴很寬松,但是執行時卻是很嚴格的。 我們說有的人嘴巴講依法辦理的時候,心裏是在想合理解決,我們很少依法辦理。中國社會依法辦理是高度困難的事情,因為中國人專門做那些法律規定之外的事情,只要法有規定,他就不做了。所以帶著絕對狂暴我們把有些人抓來,經常找不到法律∩的依據,不知道根據哪一條去懲辦他。我們都是合理解決,卻ω很少依法辦理,但是嘴』巴一定要講“依法辦理”。 中道管理要順乎天命,應乎人性,是一種“順天應人”的“天人合一”管理。法是不得已,中國人先由情恐怖勢力啊震驚無比入理,先“敬酒”,情理行不通的時候,翻了臉,再“吃罰酒”,才依法辦理。到了依法辦理的時候,所有的情都擺在一邊。所以我們常講什麽“法律外人情”,那就是“賣人情”了。當法一出現,是沒有情的存在的,這才是懂得情、理、法的人。我先給你面子,你要不要聽?我給你面子你就聽,很好,我給你面子;你不聽,再給你面子,你還不聽,翻臉,就沒有什麽人情了,依法辦理,我管你那麽多。 中道管理代表中◣國人“由情入理”的人情味管理。懂得情、理、法的人,才々是真正懂得管理的⌒人,否則我們於法與人情就會經常糾纏不清。外國人批※評我們不守法,是很不合理的事情。 (一)建立共識:凡是“要臉”(講理)的同仁,我們務必給他“面子”(表現出“看得起”、“珍惜”、“關懷”的“中節之情”)。對於“不要臉”(不講理)的人,我們一定不給他面子(表現出“看不起”的冷漠)。 (二)循序漸進:“情、理、法”的順序,固然是“所重在理”,但是“理¤只是情之中節”,所以實施管理,最好先動之以能達到什么地步情,用“關愛員工”的理念來感應,使員工發出無過無不及的情而自然合理。管∮理者當然應該“堅持原則(理)”,不過在此之前,也應該“廣結善緣”(情)。以“廣結善緣”來“堅持原則”,員@工必然口服心服。平日廣結善緣,員工充滿信心,了∮解管理者是講理的,一旦堅持≡原則,員工在情緒上不至於產生不信任的反感,當然更有利於講理。 (三)自己守法。遇Ψ 著不講理的員工,一定不能輕易放過他,否∴則就是自己破壞了法紀。管理先動之以情,再ㄨ曉之以理,如果仍然不能產生正面的效果,勢必繩之以法,讓他知道不講理︽的後果,而且沒有規避或逃脫的可能性。管理者往往找出許多理由,甚至把它歸◆咎於“情”,其實是自己不守法,未能切實維護法制的威勢,一旦執法不嚴,無力感就跟著來了。 “情、理、法”的安排,是要實同樣是四翼圣天使際講理的。管理者一旦第一眼認定了誰是它講理,依照“以情為先”、“所重在理”、“情理講不通,必然繩之以法”的道理,應該沒有行不通的。 既然中國式管理即為“中道管理”,我們不妨用M理論來代表中國人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)與“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人為中心→,一切追求ζ 合乎中庸之道。這樣的管理,當然是以M理論為①主要依據。 尤其從M的字形看●來,它更是四平八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔細觀察,我們會發現中國人有三個基本要求:第一,對稱;第二,均衡;第三,動態。中國的古代建築,都有條中線,左右對稱,兩邊均衡,然後維持動態,不能靜,一靜如果有一個可以成為叱咤風云下來就是死路一條。很可qunshuyuan惜現在很多建築設計師,都沒有註意這些東西,既沒有中≡心線,兩邊也不均衡,左右也不對稱,整個風水都破壞掉了。我必須要說明,風水要科學,不能迷信,如果搞迷信的話,那人類是完全沒有前途了。M的字形很符合我們中國人的三大基本要求,顯得四平八穩。 M的平穩巨大均衡,象征中國人最喜歡的“不倒翁”精神,可以立於不敗之地。中國人最喜歡一◥個玩具,叫“不倒翁”。我們小時ζ候都玩過,就是一個圓圓的東西,你壓它,它不會抵抗,但是你一╱放手,它又彈回來,你往左邊壓,它就往左邊倒,你『往右邊壓,它就往右邊倒,你一松手,它又站起◆來了,這就是標準中國人◎的精神。人在屋檐下不得∞不低頭,中國人不太抗拒的,你壓我,我就聽你,看起來很順從,實際上只要你一松手我就起來了。你看香港人就好了,在英國人殖民統】治時代,他們都講英語,然後樣樣學英國人,香港回歸後,香港人又活起來了,還是中國人。 M理論不像“X理論”和“Y理論”那樣各偏一方,不會把人性看得那麽好,也不會把人性看得那麽壞,正好是不偏的執中理論。我們知道人是可以塑造的,而塑造的黃金時間段,是三歲♀到六歲。三歲看大,六歲看老,七歲以後無能為力。其實一個人有沒有自信,是在你出☆生10個月到18個月所造□成的。出生18個月以後,沒有自信就光芒是沒有自信⊙,這是沒有▂什麽辦法的。我們要□懂得用合適的方法,來塑造合理的人性,這才叫人性◥管理。 在20歲以前,幾乎每個人都差不多,差別很有限,但在20歲以後,有的人進步很快,有的人進步很慢,所有的變化幾乎都是在20歲以後。而20歲就是一個人進入工作職場的年齡,他會從工作中※去成長,會以他的領導作為模仿的對象。所以一個領導者其實只有兩個責任,一個就是教育他,要求他,讓他不斷成長;一個就是給他機會,讓他好好表現。這才是人性化的管理。 所以一個人碰到◆好老板,他會成長很快;碰到不好的老板,他就會很倒黴,即使本來很有能力的,卻越來越萎縮。員工會不會成長,就看他有沒有一個好的領導。所以,一個好的領◣導的最大責任,就是讓你的員工都能夠很順利地成長,這是最大的功德了。你讓他賺到錢,其實是在害他了。因為一個人成功太早了,他的後半輩子是非常辛苦的。 年紀輕輕怕什麽失敗?失敗了∮爬起來再來。所以氣勢我們現在許多人的觀念很差,總認∩為不到30歲就當總裁,那是一件了不起的事情。其實我每次看到人家的名片,很年輕就當總裁,我真替◣他擔心,他下半輩子怎麽過呢?我不知道。當然他可以撐,但是要撐那麽久,很辛苦,如果50歲才當『總裁的話,他了不起撐個十幾年,那還是這可以的。你20多歲就當總裁,要撐三四十年【,那是很按照你說累的◥。因此,與其早成功,真的不如晚成功。一個人最可愛、最可貴ζ的感受,是在不斷成長的過程中體驗到的,這也叫中〓道。 我們今天許多中國人很可憐,很迷惑,由於並不眼中殺機爆閃了解自己,也不檢驗到底適↘不適用,就把西方那套東西很盲目地引進來,然」後一頭鉆進去,好像就是天∩經地義的東西,其實沒有那回事。大家知道,一個美國人到了下午五點鐘,他心安理得地下班;一個日本人到了下午五點鐘,他心安理得地不下班,日本人從來沒有準時下班過;一個中國ㄨ人到了下午五點鐘,他就不想必就是陣眼知道怎麽做才好,準時下班挨罵,不準時下班也挨罵,這是標準的中他國人。因此美國人、日本人和中國人,其實是各有各的道。所以“道不同,不相為謀”就是這個道理。 M理論應該是合ㄨ乎中道的人性化管理準則。我們還是要走上中國人自己的大道,這』是我們為什麽要講M理論的原□因。我們中國人▲順著這條大道去走,就會很愉快,很幸福。 世界噗上有沒有放之四海而皆準的管理模式?沒有。因為每個國家不⊙一樣,每個公司不一樣,每個地區不一樣,管理模式※自然不同。但是如果用M理論,你會發現全世界都可以。當你把這套M理論拿◥到全世界去用,我保證都可以有效果。 因此,我們就是不知道他們知道不知道這深淵不要先入為主地認定說,員工是不行的。有很多人就是這樣對待員工的,他們常說:“你們這些家夥,真是沒用!”結果員工就真的變成“家夥”了。人與人之間,其實是一面鏡子而已,你看他,他看你,就好像你★在照鏡子一樣,你去照鏡子的時候,你笑笑∩的樣子,裏面那個人也對你笑笑的,你很生氣,裏面那個人也對你很生氣。 這在心理學上叫做期待(expectation),意思就是說你期待他好,他※自然就會變好,你根本就期待他不好,他怎麽會變∏好呢?所以我們從事管理的人,一定要對員工持有一種期待的態度。我們每到年底對新的一年都有一⊙份期待,都ぷ希望來年更好。期〓待是非常重要的,所以你到任何一個地方,只要你期待他對你好,他慢慢地就會對你好。 管理如果合乎人性的話,你就要期待員工是可以改變的,不是不能改▆變的。人基本上是有陰ㄨ有陽的,每一個人都有很好的念頭,也有很壞的念頭。我們有時候往好成功了處想,會把自己想得非常好,但有時候往壞處想,會把自己想成是世界上最壞的人,人性的善『變就在這裏。你認為員工會好好工作,他就真會慢慢地好起來;你認為他樣樣□ 不行,他就真Ψ的越來越不行。有太多的管理者抱持一種看不起員工的態度,認為他們算♀什麽?他們能做什麽?這種心態要◤改變,因為員工會隨著你的期待而調整。這就是“心想事成”的一種表現。 “相隨心轉”還不夠,“境隨心轉”才厲害。現代科學↑已經證明≡,“境隨心轉”,所有的環境,都是隨著你的心來改變的。所以從現在開始,你坐上餐桌,每一道菜端上來時,如果你說好血靈訣才發揮出了它那恐怖吃,它就真的很好吃;如果你興奮說這菜怎麽這麽難吃,它就真的很難吃。所以一個做饅頭的人,如果他很健康,常常笑容滿♂面的,你吃他的饅頭就會覺得很甜,你ぷ也會跟著健康起來;如果這個人整天愁眉苦臉的,他做的饅頭就不會太好吃,你就要少吃這種饅頭。這不是迷信,是很科學的東西。 我們對客戶要有一份期待。一個客¤戶進來,我們認為兩人的生意做得成,它就真的做得去引動這巨靈神攻擊成。如果認為今天談判不會有結果,它經常▃就沒有結果。我們對員工有一份好的期待,知道他是可以改變的,只︽要我們好好地待他,他就會有好的表現,這才是用之四海而皆準的管理。 員工到底是否理想,就看你怎麽看待他。所以管理的第一招,就是要看得起你的員工。你看不起他,你就很難待他。因此你要看得起他,把他當人看,尊重他,多聽他的意見,一切好好地商量,這是最好♀的人性管理。 無論你怎麽管員工,其實都是沒有用的。因為你管得了他的人,卻管不了他的心。他心裏ω 在想什麽,永遠不會對你講,你也永遠無法◥掌握。所以如果我們々能讓員工自己去關心工作,能讓他把☆心放在工作上,他々就會自動隨機應變,自然會做好工作了≡№。 很可惜,大部分員工是不關心工作的。他們會認為自己總共才掙這幾個錢,再怎麽奮鬥,也不可∞能成為富翁,有必要關心工作嗎?所以有時候管理者對員工說:“好好幹,你有前途!”員≡工心裏都覺得很好笑,我有☆什麽前途?一天到晚做那些重復的事情,誰都討厭。我們今天的生產線,其實是非人性化的。你卐看以前做鞋子的人,他邊做鞋ㄨ子邊唱歌,很開心。現在做鞋子的工人不會唱歌,他淡淡說道是不快樂的。為什麽?因為以前的工人,他是從頭到尾把一雙鞋子做出來的,是有樂趣的,顧客試♀穿很滿意,他更有成就感了。現在的制鞋工人是完全沒有樂趣的。你看下面幾個問答,就一目了然了:你在哪裏工作?我在皮鞋廠工作。你會做皮鞋?不會。那你做什麽♀?我專釘≡那個鞋後跟,而◥且只釘左腳,右腳從來沒有看過。這種工作有什麽樂趣? 皮鞋廠的工人沒有一個人會做皮鞋的,汽車廠的工人沒有一個人會造汽≡車的。這就是現代化所帶來的一種現象。當我們把工作分解得特別細的時候,工人就重復著那些很簡單的動作,他是完全沒有樂趣可言的。但是我們∴為了生產方便,為了提高生產的效率,不得不這樣剛才那一劍就足以讓冷光重傷了做,然後使得∴人沒有興趣,沒有能力,沒有技術。所以分工是一種必要的罪惡。 現在的生產線,讓每個人只做一樣工作的情況已經越來越少。我們想方設法讓一個人同時做好幾件工作,而且還可∴以定期換一換。讓員工的¤工作有變化,他才有樂趣,才會用心工作。 我們想辦法讓『員工關心他的工作,必須要讓他安心。一個人的心安定下來,他就會專心。他心不安,就不會↓專心工作。凡是工作呼中的傷害,都ぷ說明他的心思跑到別地方去了∩。你看電腦打字員,如果〓他在工作的時候,想著中午到哪①裏吃飯?要到哪裏︼排隊■?他打字就容易出現錯誤。他︽不關心工作,因為他自己有煩惱;他不關心工作,因為自己有問題不能解決;他不關心工作,因為他■遭遇到困難。管理者要從心理上把員工這些問題化解掉,他自然就關心工作了。 我是人,他也是人,誰都是人。管理者要把被管理者♀當做人,就是你要了▂解他,要同情他。西方人一直強調“同理心”,我們許多人一聽就覺得這個很有道理,然後就想變成我▲們的東西,我是不太贊成這點的。 中╳國人是一個非常有意思的民族,我花了30年時間去研究中國人,現抽簽定對手在才搞清楚我們為什麽這樣。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就聽你的,比較理性。中國人是你越有道理,他越不聽∴你的,為什麽?因為他沒有面子,惱羞成怒。因此中國人是對也罵,錯也罵。我訪問過100個總經理,我說你這個人很奇怪,你的部屬說錯了■你罵他,我可以諒解,你的部屬說得♂很對,你也罵他,這是為什麽?他說你沒有Ψ發現,部屬越對我越沒★有面子,我不罵他,我下得了臺嗎?所以中國人講話,講得很對的人都是很吃虧的,這是中國很特有的現象。中國歷拐杖陡然出現在他頭頂史上為什麽忠臣都死得快呢?就是因為他們說的※▲、做的讓皇帝坐臥不安,讓皇帝覺得自己越來越不①像皇帝了。 你去銷售產品,你講得越對,客戶越不想購買你至于我們現在所處的產品。我們要小心這一點。我在大學當總務長時,專門負責采購★東西,當時各種各樣々的商人都到學校來推銷東西,我一觀察就知道,凡是到大學來展示◣產品的、介紹得越清楚的商人,越賣不成●東西▲。什麽道理?因為大學的教授對這些產品都很內行,那些商人♂不介紹便罷,一介紹教授就知道全錯了,這還黑甲蝎死死能買嗎?我發現有的業務人員真是能幹,他把東∞西打開後,並不介紹,只是說老板特別交代,大學的教授是行家,是權威,所以今天不是展示和■說明產品,而是請行家檢驗有什麽缺點,告訴他們,他們回去①改。這些教授一看,產品還可以,就買了。所以我們常常講一句話:“關老爺面前耍大刀,自不量力。” 我們訓練業務員要小心,你碰到行家,最好少說話。你不開口,他不知道你錯在■哪裏,你一開口,他就知道你差得很遠了。“真人面前不說假話”,“關公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背四書←五經”,這些都體現了中國人的修養。 我們千萬要記一口鮮血噴了出來住,道理是對方講的,不是你講的▲。你講的道理基本上是沒有人聽的,他講的道理才算數『。所以管理者應少講話,讓對方講,這樣管理才就算沒有擊殺黑熊王也沒有什么會很有效。善於劍無生眉頭皺起做領導的人,在訂立公司制度規定的時候,要讓員★工去講,這樣的制度才算數。你自己講了半天,是根本沒有效果的。 從這三個要點來看,我們將M理論推廣到全世界去,幾乎都是◣可以通用的。因為我們站在人性的角度談管理,就能夠把最高的原理找出→來,其實就三句話而已: 你不可能改變任何人,但是你可以讓他自己〓改變。我們一直想用高壓手段去改變別人,最終都沒有▓辦法,因為威脅利誘改變不了任何人,但是如果他自己想改變,他就改變了。所ぷ以很多父親對我講,你看我改變了我的兒子,我說你錯了,是你兒子自己改變恐怖力量了自己,不是你在改■變他。一句話,除↑非你的兒子願意改變,否則你拿他一點辦法都沒有。同樣,除非你的部屬自己願意改變▆,否則你改變不了他。人只有自己願意改變,才可以改變;如果你不願↑意改變自己,誰都拿你沒有辦法。 人是可以改變的,具有可塑性,但是要靠自︾己。所以孔子告訴人們要自己反省,要自己修養,還是有道理︾的。求人不如▓求己,要求別人來█管你,不︽如自己管好自己;要求別人來改變你,不如自己改變自己,這就是中國哲學。 上面這三個人性的要點,就是我們M理論的主要依據,如果依據這三個“人性”的要點,來實施管理,便是人性化管理。按照這三個人性要點來管理,可以管得合理而且提高效益。 我們現在對人Ψ 性其實有很多成見,好像人都是自♀私的,好像人都∮不想工作,尤其對中國人的誤解更多。可以歸納為以下兩點: 我們都喜歡主動,不喜歡被動。中國人主動起來,那是很可愛的,但被動起來也是很討厭的。當一個中國人與你計較的時候,他就是々被動的,當一個中國人很大方的時候,他就是主動的。你看他主動要送給你東西的時候,即使很貴,很難買,他也不心疼。可是當他≡被動的時候,就開始斤斤計較了,會錙銖必較,會↑說錢先到手我才動,沒有錢免談。 所以中國人對你很主動的時候,你是輕松愉快的。你可以什麽事都不用做,他都給你做得好好的。但中國人很被動的時候,你就只能很無奈、很消極地等待了◥〇。我們一直被↓灌輸“中國人被動,推一步才會動一步”的說法,這不是事實。 孔子說過,人性是不能改變的,但是習慣是很容易改變的。我們經常把隨地吐痰行為當做我們的民族性,一直認為中國人不能改掉這個習性,這是不對▓的。隨地吐痰只是一種習慣,和民族性有什麽關系?你看現在很少有人隨地吐痰了,就是改過來了。如果有一天☉每一處地板都清理得幹幹凈凈的時候,中一臉驚訝國人就不敢亂吐東西了。 習慣是後天養成的,人性是先天帶來的,兩者是不一樣的。如果你一直認為中國人沒有社會公德,他就真的越來越沒有社會公德了。新加坡76%的人口是華人,他們就做到了規規矩矩,地面幹幹凈凈,中國人哪有做不到的事情?一句話,中國人是“願不願意做”的問題,他願意做,什麽都做得到;他不願意做,你拿他一點辦法沒有。所以我們要想辦法讓他︼很樂意去做,就不能用高壓的手段,就▂不能一天到晚去講大道理。 六、三向度要合一“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構成了中國式管理的◤三個向度。一切管理措施,均以安人為衡※量標準;原則確定後,視企業內外環境的變遷而持經達權,以求制宜,謂之“經權”;衡量及變通時,將心比心,稱為“絜矩”。“安人”是“仁”的表現,“經權”是“義”的方法,“絜矩”為“禮”的態度,三者密切配合,才能合〓乎中道。 我國管理思想,以儒家◣為主流。孔子“攝禮歸義”,更“納禮於仁”,構成“仁、義、禮”一貫的思想體系。孟子重仁、義,並不忘禮;荀子重禮、義,也不忘仁。儒家“仁、義、禮”的管理理念,便構成M理論的三個向度。 孔子論道,大抵以仁為主,仁就是愛。員工的人性,要以關懷、關心、珍惜、真情、愛心來塑造和感化。仁必須合征兆義,關懷、關心、珍惜、真情、愛心都應該合理,不↑可以過分↘,以免造成溺愛、濫情的惡果。因為仁如果不合於義,則愛之很可光芒一閃能適足以害之,可見徒仁不足你以收到理想的效果。必待有合於義,而後始能保其有益而無損。 西∏方人是赤裸裸地講愛的,中國人很少把愛掛在口頭上,我們不講愛,都講仁。因為一個嘴巴會講愛的人,他的內心幾乎是沒有愛心的,你要特別∮小心。中國人是一〓個很深沈的民族,講求竹葉青泡制而成一個人要在心裏頭感謝,而不是掛在嘴巴上。中國人是不相信“我愛你”這句話的,中國人相信自己的感覺。這個人愛不愛我,我最清楚,不用你講的。一個中國女¤人,假如你相信▆“我愛你”這句話,說明你本身就是很淺薄的。男人一旦講了“我愛你”以後,女人就很慘了。西方人沒有我們這麽深沈的思想,特別是美現在怎么辦國,可是我們許多人今天都在學西方,這是沒有好處的。 義就是合理,也就是“宜”。M理論主張愛得合理,不能夠以情害理,只顧人情︾而損及義理。我們但處于對那大人中國人不崇拜英雄豪傑,只崇拜仁人▃誌士,這是不一樣的。就是你有善心,但是你要知道如何把它表現得合理。合理不合理,最好先用禮俗、制度來加以規範。 “仁”引申為安人之道,只有愛心的管理,人才能安。管理的一切措施,均以“安人”為衡量標準,能安才做,不能安便不要做。 仁是義和禮的基礎。要求員工權宜應變,扮演合☉適的角色,首先要↘使其能安、得安。因為個體或群體的不安,都是管理→失效的根本原因,之所以孔子希望我們用“患不安”來測試員※工所處的狀態,使其由不安而安,然後由敬業而樂業。 管理的目的很♀單純,就是兩個字:“安人”。只要團體裏面有一個人不安,這個人一ぷ定會搗亂的。有人認為,一些人天生喜歡打小報告,其實我不這樣認為。如果一個人能安下來,他就不喜歡打小報告,他不安的時候,就開始打小報應該是了告了。凡是在我們團體、組織裏面搗亂∴的人,都是不安的人。人會追求自身價值的,當一個人▅有正經事要做,而且受到大家重視的時候,他就不※需要搗蛋了,可是當他感到自身沒有價值的時候,他就坐立不安,就開始作怪了。 一位女性同讓她在仙府之中胞,如果她長得很美,就不會作怪;如果她長得很醜,就開始作怪,叫做“醜人多作√怪”,因為她不作怪,別人就不會看竹葉青到她。所以我覺☉得孔子很了不起,他總問ぷ你安不安。“安”就是“安頓”,就是把人安頓好的意思。 員工能安、得安,才肯自願地接受塑染,配合組織的▽要求,盡心權宜應變。我們和西方人不一樣↑,一名新員工進來後,我們不會立即讓新員工開始工▆作。我們一定會問他家庭的狀況,要幫助他把在他周圍生活安頓好,然後再帶他到各個部門去轉一轉,讓他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。這樣做的目的,就是讓他情緒穩定下來,讓他能安下∮來。 管理的目的就是▃要安人,只要人不安,其他的其實都不太管用。使◆員工由不安而安,是管理者最主要的責任。因此,安人√之道是管理成敗的先決條件↑。 “義”引申為經權之道。唯有合理的管理,員工才會自動應變,以求制宜。管理的一切措施,都必須因時因地而制宜,才有成效。 “仁”必須合“義”(宜),否則愛之肯定過適足以害之,徒然把員工寵壞了,增加管理的困難,更使人對“仁”失去信心。欲富貴☆而惡貧賤,這是人情,但孔子主張君子必須得之有道,去之亦有『道,取舍→的標準在“義”。員工好〇逸惡勞◤,趨利避害,也是人之常情,孔子提出“唯仁人為能話愛人,能惡人”的原則,管理者要視員工表現的善惡,善者愛之,不善者惡之。對能夠自動“安而行之”的成員,用愛心來關懷、珍惜;對於尚未自動自發的同仁,要用“以德報德”的獎賞來激勵,使其“利而行之”;至於少數表現欠佳的人,也應該“以惡報怨”施以適當的懲戒,使其“勉勵而行¤之”。 “經”是根本的管理原則,不可輕√易改變;“權”指權宜應變,按照管理法則來應變,叫做“持經達權”。“持經達權”就是“持經達變”,按照“經”來從“權”應“變”。儒家重視“經權”,即是希望管理者有一顆“仁”心,而“持經達權”,以求合“義”。 持經達變最要緊的,是在變得合理,也就是≡一切權變,務須“義之與比”,依▂義理而應變,才能確保變而能通。因此,經權之道是管理的應變過程。 “絜矩”的意思,是一切作為,都應該站在他人的立場來設想,將心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家都是人,心裏的想法大致是相同的。拿尺▲來度量,使上下四方一切事物都能夠合理,便♀是絜矩之道。 “禮”引申為絜矩之道。禮包含法,管子說:“法出於禮。”法是成文的禮,產生於禮之中。禮重在預防,法則側重於應報。管理者強調法治,實在不如禮治。因為法治能夠發揮作用的基本條件,就是子貢當年所說的“我不願意→別人對我無禮;我也不願意對別人無禮”。法治只能循法守法,禮治才能進一步對於非禮仙帝高手可也是想進入遠古神域的不法行為有所防患於未然。子貢這一番道理,充分表現“我不又突破了願意別人淩駕我;我也不願意淩駕別人”,正好符合《大學》的“絜矩之道”。 作為組織成員,大家所喜愛的事情,他也喜愛而樂於去做;大家所厭恨的事情,他也厭恨而把◣它摒棄。每一個人,只有合理地將心比心,設身處地,遵循“己所不欲,勿施於人”的道理,才能夠產生合理的規範、制度。 孔子的管理思想,以“禮”為起點,首先倡導“管理制度化”。但巨斧受到攻擊是他深知“制度”的訂定“不可多也,不可寡也”。多則“法令滋章,盜賊多有”;寡▂則簡陋而造成自由心證的流弊。“禮”必須“唯其稱也”,便是合乎“時”“位”而得其“中”。不過環境變遷,制度日久僵那漆黑色化,必定產生許多不能適應的毛病↓。於是孔子發揮“不停滯”的精神,認為管理制度化只是管理必經的階段,卻不是最好的管理型態。他主張管理制度必須“義之與比”,亦即依“理”而適時修訂,同時在※未修訂之前,要賦予適當的彈性,使管理何林跟傲光都是一臉失望者得以“持經達權”,因時而制宜。 孔子“攝禮歸義”,表示管理制度化之後,還應該進一步合理調整,做到“制度合理化”。制度合理,大家比較樂於遵從。絜矩之道是管理必備的態度,也就是制度合隨后直接朝理化。 “義”是“正當性”,正當與否是一回抓住我事,而組織成員接受不接受,則是更為重要的一回事。孔子說:“茍誌於仁矣,無惡也。”人如果有“仁”心,則大公無私,便能夠“明辨是非”,所以“仁”為“義”本,孔子更由義推到仁。孟子說“居仁由義”,以“仁”為“人心”,“義”為“人路”。組織成員立有“道心”,則其態輝煌度行為,必巨樹名為青果樹力求正當,而凡是合理的,也就低喝一聲由肯定而欣然接受。管理合理化之後,再進一步,即是“管理人性化”。 人性化與合理化是制度化順利有效的基礎,管理者不重視人性化而追求制度№化①,乃是“舍本逐末”。孔子說:“克己復禮為仁”。管理者“克己”(去私)“復禮”(循理),便是返顯“仁心”。具有“仁心”的管理者,在創立、修訂與執行制度時,成卐員才會信服。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構成M理論的三個向度。安∮人是管理的先決條件,經權是管理的應變過程,絜矩則是管理的必備態度,三♂者缺一不可。 安人是“仁”的目標,經權是“義”的方法,絜矩則是“禮”的心態,管∩理要掌握這三大要件,才能收效。 管理以“安人”為衡量標準,原則確定後,依內外環境的變遷Ψ ,而持“經”達“權”,以求制宜。衡量及變通時,務須遵循“絜矩”之道,將心比心,己所不欲,勿施於人。安人、經權、絜矩三向度,運用時要合而為一。 管理者以“安人”為目的,持“絜矩”的心態,以建立合理的典章制度,作為組織成員遵循的常道。常道就是組織成員必須共同遵循的管理法則。同時靈活運用“經權”方法,將這些管理法則應用到管理實務上面,以收變而♀能通的效果。 “安人”是目標,“經權”為方法,而“絜矩”則是態度。這三個向度,為什麽必須合一呢?因為管理是整體性的運作,在過程中必須環環相扣,密切配合,而且互相依存,構成一個有機的完整系統,才¤能夠順利有效。 先說“安人”。怎麽才能實現呢?當然需要依據將心比心的絜矩之道,分別站在股東、員工、顧客和社會大眾的不神鐵拿出來拍賣呢同角度,本著設身處地的原則,好好地體會安要說最為驚訝或不安的平衡點,以♀尋找安的合理標準。由於外界環→境和內部條件的變動,管理者必↑須持經達變,在動態中求取合理的調整。可見安人有賴事有多麻煩於絜矩和經權的配合,才能真正發揮安人♂的功能。 然後說“經權”。怎麽持經達變才算是合理的應變↓,而不是亂變呢?安人的大原沒錯則必須確立,成為管理者心目中不可改變的“經”,然◣後配合時空的變遷,依♀據各種內外環境的變數,秉持「絜矩之道的原則,做出合乎此時此地的合理調整,這才是大家所歡迎的經權之道。變得合理,股東、顧客、員工和社會大眾都能安寧。 最後說“絜矩”。管理者將▲心比心的時候,應該以安人為不變的目標,這樣的設身處地,才能獲得眾人的認同。否則名為絜ぷ矩,實則完全基於自己的一廂情願,未必符合對方的實際需求,當然效果不ぷ佳。因此,管理者以安人為目標 ,配合各種資源和條件適時地持經達ω權,以求合理展現絜矩的誠意,必然能夠提升管理的績效。 安人、經權和絜矩,怎麽才能三者合一呢?宇宙一切生命,有一個共同的原動力,那就是“誠”。《中庸》說:“誠者,天之道也,誠之者,人之道也。”意思是“誠”為宇宙〇的本質,它充滿※天地之間,但▃是我們看不見々,也摸不著,必須由▃人來表現,它才能】夠產生作用。管理者具有了“誠”的修養,就比較容易把持平常心,在多種可供選擇的方案當中“擇善而固執”。也就是“以此時此地合理的為善,一旦決定,便堅持一段時間,不再變更”,否則猶豫不定,或者朝『令夕改,都不是好ぷ現象。 我們允許成員之間的競爭,有時也不失為安人的一種方式。這雖然對部門之間的協調一致有一些不利,但是如果成員之間完全不競爭,長久下來,也可能會喪失鬥誌。人類的精神力量,以一張一弛為適宜。長期緊張而缺乏弛緩來加以調劑,必然會因疲憊而最終衰竭;長期弛緩,完全不緊張,也將由松懈而至於麻木。所以適時地持◥經達變,只要絜∏矩得宜,便應該加以「制宜。 人多意見也雜亂的時候,可以“中人”的標準來進行思慮。因為智慧特別高或特別低的人,各有偏執;中等智慧的人△,反而容易合乎中道的要求。組織成員,是經過甚至抵擋不了三個呼吸篩選的,這時候大ぷ多數人的意見,應盟主該值得重視。但是在思慮和應用策略與權變時,仍然以賢者多高明◥。究竟是聽取多數人還是◥少數人的意見為宜?這也是管理者必須三者合一,才能夠求得合理答案的重要課題。 六、隨時都應將心比心西方的管理強調把對的□事情做對々,所以,西方是以事為中心。中國的M理論強調通過╱合適的人,把合理的事情做好,所以,我們是以人「為本的。我們十分強調有╱人才有事,而且所有的事情都是“事在人為”,只要把員工安頓得好好的,他自然會動腦筋,會把事情做好,不用管①理者太操心。 (1)人性可塑,員工可能加以改變。管理的條件是:了解員工的人性,既不如“X理論”所描述的那樣懶惰,不負責任,以自我為中心,不願意改變,沒有抱負,容易受騙;也不像“Y理論”所說的↘那樣勤奮,希望負起責任,既有野心,又有想象力,還能夠發№展自己的能力,朝向組織目標。員工是可塑的,管理者的責任,即在安排▲良好的工作環境,形成良好的工作風氣,把慎選而來的員工,都塑造渾身衣衫破碎成忠誠、肯幹的優秀員工。 (2)員工如果♀關心工作』,就會適時應變。管理的過程是:確立目標和標準,賦予應有的責任,使成員適時應變,以求制宜。這種持經達變,原是中國人的民族性,亦即權變必須合義(宜),保持“權不離經”,否則即為“離經叛道”,那就“權與經反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要了解◥和同情。管理者①的態度是:將心比心,設身處地;己所不欲,勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色,而禮就是角色期待,每個人都能夠按照角色期待好好好地扮演自己的角色,即為合禮的表現。 孔子倡導“仁以安人”,“仁”發展為管理上的“安人之道”,才是符↘合人性的管理。“義”引申為管理上的“經權之道”,才有把握變而能通◥,促成真正的授★權與潛在變通能力的發揮。“禮”化為管理上的“絜矩之道”,彼此互諒互信,便是互助合作的基礎。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,是M理論的閣主青衣所在基本構架ω。一切都以互諒互信、互助合作為基礎。 我笑吟吟曾訪問過很多企業的老總,我說:你希望用什麽樣的人?希望你的部屬怎麽表現?他們的問答很有意思,答案是肯幹的就好。但我不這樣認為,如果你認為中國人真是肯幹的就好,那是非常危險的。 其實一個人最要緊的是忠誠。僅有忠助融看到那冰冷誠還不夠,還要持久。今天忠誠,明天忠誠,後天卻叛變了,那有什麽用?一個人肯⊙幹不肯幹,其實也不是很重至高強者要,肯幹的先決條件是一定要能幹。你看不能幹的人,他越肯幹你越怕,因為他一動事情就全亂套了。我們最 眉頭皺起怕就是不能幹的人卻很肯幹。因此,我們要安的就是忠誠、持久、能幹而又肯幹的人。 西方人只∩有對工作的忠誠ω,沒有對人的忠誠。中國人不♀容許你對公司不忠誠,不容許你對頂頭上司、對領導不※忠誠。同樣的忠誠,中國人∮是對人的,西方人是對事的。所以,我們最重要的是忠誠。忠誠不持久,就是我們最討厭①的叛變。所以忠誠★一定要持久。 同時,一個人要♀把自己的能力,合理地表現出來。所以,中國人不太講能幹,我們↘講肯幹。肯幹就是你會動腦筋,如何把自己◣的能力表現得合理。只要你很莽撞,只要你沒有關註別人的存在,你一表現就會得罪很多人。 這樣的員工要靠我們去塑造。怎麽做呢?我們都會從他對父母的孝與不孝來琢磨。所以,在選拔幹部層級的員工時,我們多半會去拜訪他的家庭,看看他在家裏面和父母相處的狀況,來判定我們該信任他到什麽程度。一個人對父母很孝順,他大概是不會叛變的。一個人連自己的父母都⊙不放在心裏頭,他怎麽會把老板放在心裏頭呢? 我們要的是一個純真的人,就是可以同甘共苦、可以共患難的人。事業發展順利的時候大家相處得很好,萬一碰到難題,他▃也不會馬上就跑,我們喜歡這樣的人。同時,一個人能幹不能幹,必須要Ψ不斷地學習☆,才會長期能幹。 這樣的人塑造出來以後,我們就可以要求他,並把重要的工作交給他了。一開始,我們不會交代他太多工作,但是,我們會看看他有沒有用心投入。我們最關心的是你有沒有用心,而不是有沒有努力←。西方人只要努力就夠了,因卐為西方人認為看得見的部分才算數,有沒有用心是看不我還得謝謝你見的。中國人專門從看不見的◤部分去琢磨一個人,他會看你對他的誠意,而不是嘴我要殺你巴講的話。 當一個人很關心自己工作的時候,是不會不動腦筋的,也就是不會依例辦理。我們經常不動腦筋,就是按照前例辦理。一個人按照前例辦理,說以前就是這樣做的,現在當然也這樣╳做了,這々就是不動腦筋的。但是現在↘情況變了,你還能這樣好處做嗎≡?這〓就是敷衍了事,就是辦公。什麽叫辦≡公?就是按照規定把條文調出來,無論什麽情況都是按照同樣的方式ぷ去做,而不管其結果如何。中國人最怕的就是你辦公。我們要的是辦事的人≡,不要辦公的人。因為環境在不停地改變,是不能按照前例辦理的。我們要根據情況的變動,不∴斷去調整,去修改前例規定,這才是真正的用心中更是迷惑不已心☆。 所以培育出來的員工,如果他能夠々主動用心地去把事情做好,你就很放【心,還操那麽多心幹嗎?但只要他不用心,你操心都沒有用。所以,我們一定要了解,以前因為環境變動不大,我們還可以讓員工照規定辦理,現在環境變化加劇,幾乎每天都不一樣,我們就要讓員工用心工作,這樣他才會適時應變。 我真心希望大家,當你以後要對部屬交代♂工作的時候,要約法三章。如果沒有約法三章,他是地位很高沒有辦法配合你的。我們一般管理者的做法,就是簡單地對下屬說:“你給我寫個計劃。”這附帶是不對的,為什麽呢?他回去可能寫到三就等于控制了大半妖界更半夜,寫了№兩三千字▓,但第二天當他把計劃交給你而后帶著何林跟傲光又往回飛掠的時候,你可能會很生氣:“寫那麽多幹什麽?我有時間≡看嗎?”這樣對他◣打擊太大了。他心裏想:“如果你∩早說,我就不用寫到那麽晚才睡覺了。”可見我們交代事情經常沒有約法三章,指示▂太空洞,沒有抓到要領。我們上下之間經常為這些問題搞得很不愉快。 我在當領導時◥,一定會交代我的部▆屬三件事:第一,我需要一個計劃,是給董事會看的,或者是給銀行看的,或是要給客戶看的。因為看的人不同◥,當然寫的計劃從內容到形式也不可能一樣。第二,大概寫300字就夠了,最多不要超過500字。他就不會∮費神寫一大堆,也不會因為寫得少四成而挨罵。第三,第二天中午12點以前放在我桌子上。因為那時他不一定能找到我,不必親自交給我,放在桌子上就◥可以了,因為桌子是不※會跑的。這♂樣的交代清清楚楚,就不會讓『部屬不高興,我也不高興,這就是約法三章的好處。 我們抓住三╲個要點,員工就能很好地適應你,很好地配◥合你。我們現在的管理者,總是交◣代很隨便,很隨意,下屬搞不清楚∏上司到底讓他做什麽。他又不是神仙,怎麽會猜中上司的心思?那是不∮可能的。 我們許多管理者經常使得部屬無法做事,這一點所有當領導的人都應該自己反省。許多部屬本來是很好的,但到最後卻■不想做事情了,就是因為領導沒有替他想,沒有掌握約法三∩章的精神。因此,我們要員工關心工作,就要幫助他能夠把心】投入進去。我們應該讓他◣好做事,而不是搞得他無法做事。因為他無法做事,最終倒黴的是我們。 我們要承認大家都是人,這一點最重要。人的人格基本上是平等的,地位可以是不平等的。這是誰都不能否認的事情。那怎麽辦?《大學》中講:“所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上;所惡於前,毋以先後;所惡於後,毋以從前;所惡於右,毋以交於左;所惡於左,毋以交於話就算了右。”意思是上面的人對①我這樣做,我很不高興,就不要用這種態度去對我下面的人;下面的人對我這樣肯定是自己禍水東引的態度,我一肚子火,我就不要用▓這種態度去對我上面的人;左邊的人①對我這種態度,我很不高興,我就不要用這↓種態度去對我右邊的人。其實用四個字就講完了:“將心比心”。從現在開始,我們要站在他◤人的立場上來思考任何事情,不要僅僅站在自己的立場來思考。 “將心比心”說看了小唯一眼起來很容易,做起來相當困難。因為一般人,從小都是只知道有自己,不知道有別人。你看小孩子有東西就抓給自己吃,不會抓給別人吃。人都是相當自我的,只∞照顧利害關系,只想到自己的方便,不太考慮別人。所以,我們要記住儒家最了不起的“推”,一定要學會推己◆及人——想完自己,再推出去想別人。 管理者要部屬三個小時就把報告寫出來,這是為了♂管理者的方便,但是我們站在朝沖過來部屬的立場去想,三々個小時內他是根本寫不出來的,因為他要去找數據,還要加減計算,還要歸納分析,三個小時怎麽夠呢?所以,我們管理者交顫聲道代部屬做事情的時候,部∴屬回去往往是一頭火,他心裏想:“你自己做過沒有?你沒有◤做過,當然∴可以認為很快就能寫出來了。”他更不會安等一下心去做事情的。領導一定會交辦事情給他的部屬☉,這♂是天經地義的事情,但是一定『要考慮到時間這個因素。你一定要考╳慮到他需要多長的時間,然後規定他在你要求的時間之內完成,這樣大家都很合理。 一個主管做得好不好,就【看你的命令能不能被順利地執行。這不完全是部屬的事情,與主管自己有相當大的關系。上司對事情很著急,但部屬心裏想為什麽昨天不做呢?今天才著急,我能做得出▓來嗎?上下級之間↓經常有這種矛盾。 如果我們互信互諒,彼此站在不同的立場,互相包容,互相尊重,事情當然就做得好,而且做事的過程才不▂會草率「,員工才有時間按部就班地把事情做好。這樣久而久之大家養成習慣了,這套管理才可以長期有效。 (一)依程度而分,安有“小安”和“大安”的區別。有“小安”才有“大安”,如果沒有“小安”,哪裏來的“大安”?所以,“讓少數人先富起來”就是“小安”。可是永遠只是少數人富起來,社會就會亂的,所以要讓大多數人也可以過上富足的生活,這才是我們要努力的目標※。可是沒有“小安”,就々不可能一下子“大安”。但是也不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。這就是推己及人ㄨ。 (二)按範圍的∏廣狹,安可分為“寡安”和“眾安”。“寡安”就速度不可謂不快是少數人安☉,“眾安”就是多數※人安。我們一定先把部屬安頓好,部屬才有辦法去安頓員工。如果只是部屬很好,員工一定搖了搖頭會不安的。所以,如果董事長「、總經理坐的車子太豪華,經理人心裏就】不平,他就想把ㄨ你取而代之,你就會感覺受到威脅。所以,少數人安時,我們要考慮到多他是數人會有什麽感想。 我們由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“眾安”,要慢慢地去推,把差距【逐漸地縮小。孔子說:“不患寡而患不均。”大家都窮ㄨ也沒有什麽,可是有人太富裕,有人▓太窮了,社會就不安定了。 (四)從效果的虛實來判斷,安又有“虛安”和“實安”的不同。有的安是虛的,是經不起考№驗的。“虛安”會帶來更大的不安。最近有一▲個女歌星很有名,但她無論走到哪裏∑,只要身邊沒♂有保鏢,一定會挨↘揍,自己給自己找麻煩。她年紀輕輕的,卻離不開保鏢,後半輩子的日子是很難過的。但是好個很多人都崇拜她◆,認為她了■不起,其實從效果來看,她得到的就是一個“虛安”,不是實在▆的安。 管理要“安內攘外”,這是中國ぷ一個很古老的思想,但※是今天同樣很實用。我們不能過分強調內部競爭。對內怎麽可以競爭呢?內部一有競爭,大家就開始笑裏藏刀,然後就是完全不幫對方的忙,本位主義色彩就會越來越濃厚,部門之間的距離也會越這也是他們要來越大,越來越不∏團結。因此對外要競爭,對內一』定要相互輔助。同業之間應采但戰武神尊取什麽態度?一句話,既聯合又競爭。我們不能同業之間完全競爭,到最後你死我活,“同歸於盡”。但是完全聯合就是壟斷市場。所以我們要兩〇邊兼顧√,既聯合又競爭,那就沒有錯了。 企業的“安內攘外”,務必以“大安”、“眾安”、“久安”、“實安”為目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”為滿足。管理者☆所有措施」▓,應該以“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”為衡量的標準。 但是我們◣是沒有辦法一步做到“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”的。然而☆事實上,“小安”有時可以」導致“大安”,“寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足以延伸成為“久安”,而“虛安”又是“實安”的一種手段。我們應由“小安”慢慢地變為“大安”,由“寡安”然後推到大家都安,但必須時時▂警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“眾安”、耽於眼前的“暫安”而危害了長遠的“久安”,或者誤認“虛安”為“實安”,因而諱疾忌醫、粉飾太平,一朝幻象消失,已經急救無方了。 領導可以對部屬講實在話嗎?領導可以對一般員工講實在話嗎?如果我們把員工集合起來,說我們這個行業競爭非常激烈,依我們目Ψ前的狀況來看,恐怕我們連前十名都擠不進去,所以目前公司是非常危險的,如果大家不好好做,說不定什麽時候就倒閉了,恐怕第二天員工就有可能全跑掉了。他本來不想走,卻被你嚇走了。因此,憂患意識是中高階層的事情,絕不是一般員工的事情,我們不Ψ要搞錯了。我們是不能對一般員工講這種實在話的。你要激勵他,安慰他,給他願景,給他希望,他才會留下來。 我們對一般員工講公司〒的美好前景,給他期待,給他信心,這不♂是欺騙,而是虛安,這是非常重要的。只要大家認真工作,齊心合力,公司就會一天比一天好,因此這也沒有騙人。“虛安”就是打氣,就是安慰,就是激勵,就是給他信心△和希望。所以,“虛安”也是一種手血紅色爪子一下子從他體內拍了出來段,我①們不要認為它是騙人。 在管理實務上,我們有時不太可能一下『子就達到成就“大安”、“眾安”、“久安”和“實安”的地步。所以我們卐得一步一步來,只要不停滯就可以了。 儒家有一個很重要的精神,叫做“不停滯”。儒家要求一個人每天要有一點點進步,永遠不停滯,“停”就是停頓,“滯”就是滯留。所以人不可以自滿╱,就是這個道理,一滿他就停滯下來了,就◣要倒退了。為什麽說“不進則退”呢?因為人會遺忘,學三樣忘兩不好樣,再不學連█一樣也忘光了,所以要㊣不停地前進,只許前進不許後退,這是儒家很了不起的事情。但是我們不≡能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目標前進就可以了,因為急是眼中殺機暴漲沒有用的。 “小安”有時可以導致“大安”,有時則會造成“不安”,這才是我們要小心的。例如,公司要派人到日本企業去觀摩學習,每次最多派兩個人,不可能一下去十幾個,或者誰願意去Ψ 就去。管理面臨最大的問題就是數量是有限的,不是無限的;機會是不足的①,不是◥充足的。因此公司就要輪流安排人員,先去的人就會很高興,這是“小安”,但後去的人就很生氣,因為經常是前面去的△人觀摩學習以後,發現沒有太大作用,於是活動就停止下來了,後面的人員就不能去了,他窩一肚子火,這目就造成了“不安”。 “寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足以延伸成為“久安”,而“虛安”也是“實安”的一種手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“眾安”,不耽於眼前的“暫安”而危害長遠的久安,或者誤認“虛安”為“實安”,就不必過分↑害怕◤“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”。 在各行各★業中,醫生用“虛安”的手█段最多。我們有病去看醫生,特別是患上重病絕癥,醫生一般是不會對你 講實話的。大部分醫生號脈診斷以後,會說這病是小事情,吃幾副藥,回去調養一段時間就會好起來的。聽了醫生這樣說,你的病就好了一半。假如醫生說這病我以前沒有見過,或者說你還有幾個月的壽命,恐怕你就真的離死不遠了。因此,“虛安”有時候是等人頓時也感到了一陣不妙很管用的,因為人█是精神的動物。 我們在管理運作上,更是經常會々用到“虛安”。例如我們明明要開除一個員工,唯恐打草驚蛇■,不會馬上叫他滾蛋,而是先安慰他,再相機開除他【,這並不是欺騙,而是一種“虛安”。 西方人看員工不行,馬上就叫他滾蛋,我們不會這樣做。只要你把一個中國人開除掉,他出去沒有面子,就會發動⌒ 全家人來對付你。我們會把他“冷凍”一段時間,然後讓他自己提出辭職,這是最上策。我們還要挽留他,讓他很有面子地離開。 持經達權的目的,如果不是為了嘖嘖求安,就會導致冷光猛然抬頭不安的後果,反而有害無利。權宜應變是為了求安∩♂,所以“經權”的運用,是導致安人的途徑。 如果要變,一定要越變越看著神諭令停止安,你才可以變;一變就不安,你千萬不要變。但我們現在都是變到大家不安。為什麽很多人不喜歡改變?原各位也請放心因就是他的既得利益會受損,他就↑會抗拒。有▲些人最不喜歡的就是薪資結構調整,按照舊辦法,你比別人的工資多,按照新辦法,你比別人的少,你會心㊣安理得嗎?所以,我們常常講中國人很不喜歡變動,稍微有點創新大家就開始抗拒,主要是考慮既得利益。我們將來一定要想清楚,如何變才不會使員工的既得利益受損,這是非常重要的事情。 權宜應變是為了求安,要不然變它幹什麽?越變越安,大家都歡迎。變了以後如果有人不安,不安的〇人就開始反擊你,就〇開始破壞,千方百計地不讓你有效果出現,這是人之常情。 一切管理措施,都需要權變,非變不可。但是變的結果,大多是愈變愈糟。變來變去,只有20%的結果可你是不是也能讓其他十五個貴賓室能是好的」,另外80%,可能很壞。這是西方人↑至今沒有摸索出來的道理。我們中國人常講:“人生不如意事,十常八九。”為什麽呢?就是因為我們天天在變,但變了▃之後80%的結果是不好的。我們的創新有80%是失敗的,新上市的產品有80%是賣不出去的,獲得利益的只是那20%的部分,所以為什麽創新的風險性很高,道理就在這裏。 變的結果,有80%是不好的,只有20%是好的。我們非變不可,卻越變越糟⌒,因此大家卐一定要高度警覺,必須謹慎應變,不可亂變。變,並不是那麽容易的事情。我們現在把變講得◤太輕松了,最後搞得一塌糊塗→。 我們中國人♂是不太講變的,因為我們變怕了。《易經》這本書原本就叫《變經》,後來趕快改為叫《易經》,就是這個緣故。現在我們受西方文化的影響,都說求新、求變,創新是唯一的道路,變革是硬道理,但一定要謹慎,要記住:不可不變,也不可亂變。因為不變是死路一條,亂變會死得誰也不知道更慘。 “經權”指有原則地應變,也就是不可亂變的意思。趨吉避兇,即在力求愈變愈好,把經權當做致安的途徑。 管理法則,原無肯定的可或不可、好或不好的分別。甲公司行之有效ㄨ的法則,乙公司不一定就行得通。甲組織甚◥受歡迎的措施,乙組織卻可能相當排斥。安或不安,並非固定,所以才需要“持經達權”,依據管理法則來隨機應變。 “持經達權”是中國人最了不起的觀念。“經”是鵬王眼中光芒一閃不可變的部分,“權”是可變的部分。如果不能“持經達權”,變可能就是亂變。我住過各式各樣的酒店,發現現在許多酒店的設計都是亂變的,例如夜燈本◥是安裝在床底下的,現在它卻把夜燈安裝在天花板上,讓客人晚上無Ψ法睡覺;臥室和洗澡間之間不再有隔板,而是透明的玻璃;廁所裏的燈好幾個,一開全開,一關全關,這種“求新求變”,就是“亂變”。因為任何事情都有一個常態,常態變了,它的功能也隨之█喪失了。 對於日常用品來講,一切變應以使用者的安為前提,應以使用者的安全、方便、有效為先決條件。例如一臺新機器生產出來以後,要讓顧客很快就會使用,這才是對的。如果你的機器生產出來,說明書卻無法讓人看懂,那算什麽產品?這就是讓顧客不安。 我們暫時的不安,如果終能長安久治的,當然可變。如果我們沒有辦法把暫時的不安變成安,寧可拖▃一下,也不能急。所以我們有時候在時機不到,沒有好的辦法,或效果誰也不敢保證的時候,把事情暫時擱置一下是對的,否則急∞於變化▲,就會越變①越糟。 管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道,稱為“經”。安人的條件和方法,隨時、空而變遷,這種權宜應變,叫做“權”。 持經達權,主要在求安,所以才要隨時應變。衡量的標準,放在“將心比心,設身處地”上。管理者隨話時將心比心,比較容易擇定判斷的尺度→。對於一切新產品的創新,我∞們應站在使用者的立場來考慮,而不是站在設計者的立場。僅站在設計者的立場,自己愛怎麽變就怎麽變,那就是【亂變。 任何事情,一定要用使用者、當∞事人的感受來衡量你的改變對不對,“己所不欲,勿施於人”,依“絜矩之道”來互相感應,這是非常重要的。 我在臺灣地區買賣房子的時候,就到交易所去辦理手續。辦理員給我一張表格,我卻怎麽看都看不懂。我就問他:“我好歹也是一個大學教授,連我都看不懂,別人看得懂嗎?”他說:“如果你們大家都看得懂,我靠什麽掙錢那你就想錯了呢?”他講得很清楚,就是故意將表格設計得讓別人看不懂,然後委托他們,乖乖地給他們掏錢。這是不對的。我們一定要尊重使用者,一定要“將心比心”,因為是使用者來決定企業的命運,是使用者評※判產品的創新是否成功,而不是我們生產者自己。 很多人都認為,中國人不重視制度,好像西方人的管理是▅很制度化的,我們中國人的管理,是不需要制度化的,這〇是很大的誤解。管理一定要制▲度化,而且要使制度行之有效,不是空氣勢猛然爆發有其名,這才是我們大家應該共同努力的方向。 沒有制度的管理,必定是亂七八糟的管理,這是沒有例外的,全世界都一樣。“制度”的意思是什麽?是制定的法度,一個是“法”,一個是“度”。我們要有一套方法,而且要大々家共同來掌握“度”。制度化管理,便是制定一些法度,讓大家都願意遵循這些法度去運作。這樣大家分工才卐有辦法合作,各部門才有辦法協調,而共▓同的目標→,才可能達成。 很多人一直用二分々法的思維,認為世界上有的國家№是“人治”的,有的國家是▽“法治”的,我們反對這◣種說法。這種思維方式,不但不切合實際,而且容易陷入一己顫聲道之偏見,極為不可取。 世界上沒有一個國Ψ 家完全是“人治”的,因為再怎麽以人為本的國家,也有自己的一套制度;再獨裁的統治者,也懂得用法律來掩蓋自己的無法無天。世界上也沒有完全“法治”的國家,因為“徒法不足以自行”,制度最終要由人去訂立和執行,不可能不受個人的影響。政治學家薩孟武先生說過:法家主張“法治”,卻無不言勢、術、法。這三者都和人主有關,居勢者君也,用術者君也,制法←者亦君也⌒,一切關鍵均在人主,於是“法治”最後又歸靈魂卻又是消失了於“人治”了。 其實世界上的國家只有兩種,一種是法治大於人治◤,一種是人治大於法治。我們也承認,一般來講,西方是法治大於人治,而東方國家是人治大於法治,這種說↑法是較為妥當的。因此“人治”和“法治”必須並重,不可偏向“人治”,也不能過分強調“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以自行”,你看訂立了一大堆法規,沒有人來執行,這法也是沒用的,就形同虛文。法規定得太嚴格,所有人都會受◥不了的。 制度要人性化,要合理化,否則制度只是形同虛設而已↘。所以管理制度化,不能說是“法治”。我們中華文化裏面有法家一大流派,但是在中國歷史上的任何朝代,法家都沒有成為主流文化,而且更怕的是,那些主張法治的人,最後都是死得∴很慘的。商鞅就是最好的明證。我們不是不重視法,但是法往∞往是很僵化的,是沒有彈性的,它是不切時宜的。 有制度可資依循,但是仍然有待於“人”的權宜應變。所以為什麽我們始←終會覺得,中國人的執行力不夠?就是因為中國人知道法是法,在執行的時候,就應該依“理”變“法”,做出合理的調整。完全依賴制度,使管理僵化而不能應變,並不是良好的管理∏。 制ㄨ度要怎麽樣訂立才合理?我有個建議,讓員工自己訂出↙來的制度,才合理。我在輔導公司時,都會這樣說,生產部門訂生產部門的制度,銷售部門訂銷售部門的制度,因為它們有不同的性質,是不可能訂同樣的制度的。所以訂定制█度時↘,必須將心比心,設身處地。各ㄨ訂各的制度比較合理。 營業部門,一般是以業績來結算的,我不管你上不上班,到時候把業績做出來就好,做不出來統統減薪。生產部門必須要求員工同時來,同時幹活,才有辦法正常運作。銷售部門,根本就是個人跑個人的,是沒有必要一起上下班的。所以我不主張,一套制度就可以去管全公司。 我們不可以寄望於用制度來管理員工,使其接受不合理的制度。管理死期一定要制度化,但制度化的管理,絕不是好的管理。所有典章制度日久疲弊,到最後都變成形式的,變他們早就知道成表面的,變成官僚的▆。 管理制度化能不能順利好像對這蟹耶多有種熟悉推行,能不能收到預期的效果,應視制度的合理程度而定。制度合理,是管理制度化的先決條件,也是順利推行的必要基礎。 要想讓制度能夠順利推行,是要花一番功夫的,不是說訂定了以後公布,它就有執行力了。我們的建議是: (一)制度要自生自長,不可※以移植。典章制度,不可以盲目地從其他組織引進,以免水土不服。我常常看到很多新公司去同行那裏抄一大堆制度回來使用。凡是抄來的制度都沒有用,因為它水土不服。制度必須自生自長,按照組織員工的實際需求,來制定合理的制度。制度一定▂要由員工自己來定,管理者完全不用怕,因為你最後有決定權№。 (二)有多※少需求,你就建立多少制度。不可抄襲一大堆,徒有形式而起不了實際作用。也不要一次就想把它制♂定得很完備,那絕對是行※不通的。假如公司一↘共只有三個人的時候,你定一大堆制度,給誰看?如有需要,我們才來定,沒有需要,寧可讓它空白都無所謂。一家公司剛成立,是沒有必要把出差辦法、休假制度等統統定好的。公司慢慢他們也找到了地人多了以後◣,我們才要定這些制度。 (三)將心比心,依據員工的需求來制定制度,員工自然心悅誠服,樂於遵從。制度應當由員工自己來定,而且讓那些有需求的人自己去定。有的人一定會懷疑,他們會不會只定對自己有利的制度?其實不必害怕員工自私,只顧及自己而不考慮大局。因為如果真正讓他自己去定,他反而不好意思不講道理,不好意思將制度定得過分。因為制度最後一定要拿給別人看,大家如果都笑他,說:“你們這幾個人搞什麽鬼?”他就怕這招。 我在做領導時,凡是員工自己定出來的制度,我一般╲都會說看不懂,然後讓他們自己拿給大家看看,大家比較客觀嗎,他們就緊張得要命,說不要給大▓家看了。他們自己就趕快回去調整制度了。管理者如果能妥善運用員工之間的這種平衡力量,工作是比→較輕松有效的。我會把生產部門訂立出來的制度,交給財務部等其他部門去看,從而看它合不合理,他們彼此之間會有一個制衡與協調,最後制度慢慢地就會合理了。 我們在審查制度的時候,最要緊的,是站在接受制度的人的立場來看這些條文。我舉個案♀例,有一家工廠與意大利人合資,所以意大利方就派了一個總經理來。但意方的總經理來了以↓後,就和所有的※員工、部屬都鬧別扭,關系搞得很不愉快。意方總經理提出,員工11點半吃午餐,每天少工作半個小時,公司損失太】大了,於是宣布改為12點這第一道攻擊進餐廳吃午餐。結果中國員』工真是12點才進餐廳,但是11點半就在外面排隊了。意方的總經理氣得要死,卻又無可奈何。他就問我,他該怎麽好辦?其實很簡單,按照中國◤公司的習慣去做,不要把午餐時間算在成本裏面,就可以了。因為我很少看到中↙國公司準12點才允許員工進餐廳的。 (四)大家好商量,是安人的第▃一步,也是制度化的起點。中國人你越看得起他,他破空之聲傳了過來越講道理。我們說“你看著辦”,他就會很認真地去想、去做;如果》我們說№“你照著我說※的去做”,他就會糊裏糊塗地去做『。所以中國人“你看著辦”是最厲害的。“你看著辦”,就是你要花盡心思,用心把事情做好。 所以中國的管理者越輕松,員工就越緊張。大家好好商量,什麽事情都是通過商量去解決,不要輕易去否定他,也不要輕易去贊成他█,我們要把這種氛圍慢慢地創造出來々∞。這既是ㄨ安人的第一步,也是制度化的起點。 所有制定的法度,要加上一個“日落條款”,說明終止實施的日期,好比一天中的太陽下山,代表著一天的終了♀。哪有制度㊣可以永久使用的?所有規定,大可明訂有效期三皇五帝竟然都去了為一年,屆時再行修訂。 所以我建◥議大家,任何一個法定規章,最後一條都應明確最後期限:“本ㄨ規定到公元××年×月×日自動失效。”這樣做看起來很麻煩,實際上很簡單。期限將至時,我們把規章制度拿出◆來仔細檢討,往往不需要太大的修◥改,便可以再延用一年。 法定規章常常調整,永遠合適,法定規章只要兩三年沒有調整,就寸步難行了。任何規定適用▅期一年,不寶物要超過一年,因為一年裏面的變化比較小,我們一年後將規定調出來,讓大家看怎麽修改,規定修改完後又是新的,這樣年年修改,年年新。制度如果長時間不修訂,它與現實之間就會有很大的誤差,這個時候我們反而不知道怎麽去修改,而且重修起來會更費時費力。 適時修訂典章制度,以求切合∞時宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以順利施行。全世界這方》面做得最好的是新加坡。新加坡的法定規章每年更新,所以永遠↘適合,大家也沒有話講了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎時宜,大家遵◣行起來,也比較樂意。因為環境是一直在變的,這是不可否認的事情。 管理制度化,並不表示所有管理措卐施,都一定按照規定辦理。我們在執行制度的時候,也要做①到權宜應變。這是西方人對我們最不理解的地方。西方人認為,我們一切都沒有按照規定去♀做,都是在變來變去。其實我們中國人是按規定變來變去▲,而不是不按規定變來變去。 事實上制度永遠▓不夠周延,辦法永遠不夠齊全。因ㄨ為每一個人的情況都不一樣,每一件事情〇的性質都不大一樣,它所產生的後果也不相同。“百密必有一疏,百慮必→有一失”,無論我們認哈哈笑道為制度多麽周全,真正遇到問題時,才知道根本無法可據。但無法可♂依據,還是要解決。這時候◥只好“依理而行”。 任何一個法令,都是小系統,都應有①足夠的彈性。沒有彈∞性的法令,是根本執行不下去的。管理者→明定制度,一定要明白所有制度都是死的,而人卻是活的,必須“在法令█許可範圍內,衡情論理”,然後才加適當的調整,合理地解決問題,這也是管理制度化的應變行為。所以我們很少依法辦理,就是這個道理。 依制度權宜應變卐,是一種經權運作,同樣需要將心比心,設身處地。因為人與動物相比,是相當情緒化的。人在情緒良▅好時,什麽都不↑在乎;在情緒很壞時,什麽都抓得很緊,自然也就嚴格得多。我們權宜應變時不可能有固定的模式,要考慮對方的情緒和感覺。 制度化管理只是管理的開始,但是因為爭奪萬毒珠要合理地制定一些制度,使ㄨ組織成員都很樂意地去遵循,能順利互動,這是高度困難的。 制度化管理,重點即在大家共點了點頭同守“法”。但是制度由人創立,亦由人修◢訂〓,看起來╲好像固定,卻仍隨著人事而變動。制度初訂立〇的時候,必有其外在的需要與內在的用意,此二者⌒又皆是變動的△。可見制度如果不能因時因地而制宜,那就會僵化,形成“官僚管理”,難以應付兩可及例外事宜。制度為求合宜,必須“應時而▆造道”,不可不“持經達變”,為求“經權”得宜,就應該依“理”變“法”,把“制度化”提升為“合理化”。 管理者一切求合“理”,必然合“法”,如果發現合理而不合法,便證明此“法”已不合理,有修訂的必要,可見制度的適時調整,確有其實際上的需要。 所以里面所蘊含我們要很謹慎地訂立制度々,同時吸納大家的意見,仔細地修訂,然後試行三個月。如果三個月以後,大家都覺得可以,才可以公布。過我體內一陣子之後,由於①種種變數,制度不一他們現在無法攻擊定合理了,又需要規定一年的有效≡期,屆時再行修訂。制度本身要列入有效的管理。如果制度本身沒有進行◇有效化的管理,就只能流於形式了。 制度化管㊣理同樣需要合理化,因而追求管理〖合理化。在制度內∩追求合理化,便是持經達權。但合理不合理,應依人來解釋,並不依制度而受到限制。因為人的感受,安與不安,才是合理不合理的判斷標【準。 管理合理化,要從管理人性化而來,人人都能安,才是真正的一個破玩意合理。事實上,管理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“惡法”。標榜“合理”卻不能為同仁認定,便是未得人心,大概有違人情。典章制度日久疲弊,變成形式而缺乏真實的生命,僅但卻高手奇多僅只有束縛作用,就會和人性發生沖突,造成矛盾。如果管理者動機不純正,再合理的規定,大家就留著吧也會將它看成是不合理的。所以如何“安人”,才是管理的最終目標。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”來感應員工,員工有了“大家好”,個人才能有好〒的心情,對於一切“理”“法”,自然接納。管理人性化,其實就♀是合乎人“情”的管理。 很多人關心我們中國的管理█,有沒有一@ 套自己的思想體系▲,實際上我們用一本書就可以回答了,它就是《大學》。從大學之道↑裏面,我們可以引申出安人之道、經權之道和絜矩之道★三個向度,建構了適合中國民族性的M理論。但是“道”是要行的,不能當做一種↑理論來看。所以管理者必須清楚安人之道、經權之道和絜矩之道,然後把它們當做企業裏面的共識,大家真正按只是在突圍照這個方式、這≡個方向來走▅。這樣我們才能做到易力量知易行,知行合一。 安人之道是①什麽?就是“以人為本”。所以如果你真正想把“以人為本”作為信念,而不▃是口頭禪,那你首先就要安人。 經權之道是什麽?“經權”就是“與時俱進”。任何方法與規定,過一段時間它就不特別是百兄這樣適用了。因為時過境遷,合理性就要隨之調整。“與時俱進”的意思就是時間一分一秒地過去,我們不↓進步就退步了△。因此真正的“與時俱進”,就是要持經達變,原則↓不能變,方攻擊都是不同法一定要隨著時間而變。 什麽叫絜矩之道?就是我們今天常講的“和諧社會”。我們這個“和諧社會”是要講給全世界的人聽的,要讓全世界都對我們中國有信心。否則,我們中國今天要想和平崛起,也是相當困難的〓。 今出身神界天我們許多公司,整天都說要做強、做大,我不靈魂認為這是一個好現象。因為如果這】樣說,就表明我們接受的觀念就是西方的兩個字,叫做“富強”。你把企業做得】很強很大,但員工整天不安,又有聲音夾帶著恐怖什麽用?其實有很多知名的企業,員工是很不喜歡呆在裏面的Ψ 。但是員工為什麽沒有走?就僅僅是因為呆在裏面掙錢多而已。 富國強兵,這歷來不是中華文化所追求的最高目標。我們求的是光柱安足,心安理得,那才醉無情是中國人最喜歡的。其實強大和Ψ 安並不是互相排斥的。我們把企業做】強做大,要問安不安。做大時很安你就大,做小時很安你就小,為什麽一定要做大呢?因此企業的規模大小根↑本不是問題。大不過我看那青帝應該也是為了凝心草有大的好處,小有小的優點,各得其安。有人說企業做大←才是好的,我不太贊成這種有一個人觀點↙。企業做強就是準備要弱,其實倒閉的都是那些做大而不安的企業。 一個人要知足常樂。不知足,你永遠不會快樂№。企業天天求大、求強,就沒有一個人能樂得起來。所以我們企業發展的重點是擺在“安”和“足”上,不會擺在“富”和“強”上的。 但是這樣一來,有的人可能會說,我們是不█是看不起有錢的人?因為很多人有這種解釋:“中國人看不得人家賺錢。”其實我認為道塵子沒有這個必要。富也可以狂暴安,但是有條件的。富了自然安,窮也能安,所以富和不富其實不是主要的因素。我們一個№人能夠隨遇而安,那才是最高境界。 在馬來西亞,有一個做小點心的人,他喜歡做時就多做一點,不愛做時就少做一點,完全自己作主。然後他也不開設店鋪,到時候就拿出去賣,賣完就回家了。我就問他:“你技術這麽好,做☆出的點心大家都喜歡吃,為什麽『不開個店鋪呢?”他說:“我為誰辛苦、為誰忙?”一句話就講完了。而且他告》訴我:“真正做大以『迷』香後,我的東西就一定不好吃了,因為我不可能做得又大又好吃。”他很▲有智慧,也很快樂,只有人家去求他的,他從來不需要去求別人。 我們今天不是這樣。許多人強迫自己工作就是為了做強做大,然後到處去ㄨ求人,顯得可憐兮吸了口氣兮的█。因為求人是最可憐的。“有條件我就ㄨ做大,可是不需要的時候,我就做小”,這才是許多聰明的中國人的真實想法。 “足”是什麽?足就是可伸可⌒縮。中國人的最可愛之處ぷ,就是能屈能伸█。我們該委屈的時候,就委屈,可是會很“足”,因為我們不和別人比,只同自己比。中國人有絕對的自但如果是雙人神劫主權,自己愛怎麽樣就怎麽樣。人的尊嚴就在於自己可以做決定,如果自己不能決定,就是奴隸,就是奴才。 中國人是可大可小,可長可短,可強可弱。所以孔子說:“無可無不可。”並非是毫無原則,與世浮沈,這樣也可以,那樣亦無↑所謂。管理者▲無所拘泥,無所固執,凡事“無可無不可”,才能夠因時魂飛魄散制宜,以求恰到好處。 我們必須要了解,每一個人的條件是不一樣的,每一閣主個地區的發展環境是不相同的,每個人有不同的背景,沒有必要走上同一條路。各自發展,各走各的路,只要自己覺得心安理得,覺得知足常樂,這不是很愉快嗎? “安”是人生的根本要求。我國心理學家陳大齊教授生前對於“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生以至死亡ぷ,可謂無時無刻不在尋求安寧。”我們早▓上相見,互道早安,祝福整日安寧;晚間告別,亦各道晚安,以互祝整夜的安寧。送別親友,祝其一路平安;書信往來,也免不了祝其“康安”或“近安”。 (一)安顧客。顧客不安,就是對產品或服務不滿意,企業再怎麽做都是沒有用的①。中國人喜歡說“顧客如雲”,就表示顧客像雲一樣飛來飛去,說走就走,說不買就不買,說翻臉就翻臉,是最不固定的。長期的顧客突然就變心了,這都是可能的。顧客安了,你就知道你的產品不錯、服王恒和董海濤都是一驚務態度不錯、銷售渠道不錯,還有最近市場也不錯,樣樣都知道了。 (二)安員工。員工會跑掉,即使他不跑也是怕我被他吞噬也有人想挖走他。只要你「的公司做得好,就有人看中你的員工,要挖走他們。所以員工稍有不安,他就走了,有可能把企業的機密、核心技術,甚至整個管理隊伍∞都帶走。 (三)安股東。股東是企業的投資人,他最不放心的就是把錢放在別人口袋裏面。股東有不安,就會抽走資金或要求減少出資,企業不得不重新組合,可能面臨員工離開←、信用下降、形象受損等一系列打擊←。企業就會由此垮掉或被對手吞並。 (四)安社會。我們要考慮社會大眾對公司的形象安不安,信不信賴。老實講,凡是經常改組董事會的企業,社會大眾就開始懷疑了,認為裏面一定有問題,對企業的產品就不信任了。社會反企業的情緒高漲,即是社會大眾不》安的跡象,企業唯有善盡社會責任,才得安然長存。 企業管理的最終目的是“安人”,即是“把握磅礴正當的方法來消滅企業內外的不安”。所謂“正當”,系指“為所當為”而非“為所欲為”,也就是本著“企業是為了貢獻於社會而看到了嗎制造商品或提供服務”的宗旨,自覺履走行其責任。一方面“安內”,使全體員工與所有股東都獲得其“安”;一方面“攘外”,使社會大眾與顧客皆安寧並樂於支持或愛用,減少外界競爭或各種〒變遷所產生的壓力。 企業的“安內攘外”,如果采∑ 取不正當的手段,或許可以↙獲得短暫的利益,帶來眼Ψ 前的安寧,但這是“小安”、“暫安”,也是“虛安”,因為不久的將來,一旦真相☆暴露╱▼,立即陷入更大的不≡安。 六、依層次按順序求安管理和倫理要合一,全世界只有中國人要求這一點,其他國家很少這樣做。只有中國人會講:“憑他那副德性,也想「管我嗎?”就是把管理與倫理合在一起了。西方人的№私生活是個人問題,品德修養是個人問題,和管理沒有一點關系∞。而中國人如果要管別人,首先要求把自己管好,因此我們常說“你連自己都管不好,憑什麽管我”這樣的話。 倫理思想,為我國所☆固有。儒、道、墨、名、法諸家,也都以倫理學他又如何看不出百曉生內心說為主,中國自古稱為“禮儀之邦”,便是因為中國人普遍具Ψ有倫理觀念。但ㄨ在日常談話中,到處有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用“倫理”兩個字,便是以“良心”、“道德”來代表倫理。 有人會說:“良心很不可靠,良心根光芒從他身上爆閃而起本看不見。”還有人說:“良心▓在哪呀?”老實講,說這種話的人,就等於在告訴別人他▽自己沒有良心。因為作為一個中國人,與生俱來的█是他知道什麽叫良心。良心就是照道理去走↙。所以在中國☆社會,你去『否定良心,開你也太不要臉了吧良心的玩笑,就是開你自己的玩笑,對你自己是非常不利的。 一個人在半夜醒〒過來的時候,往往會覺得自己白天有些事情做得※不對,於是內心很不安,然後下決心明天要改。所以什麽是良心?就是半夜醒來讓我們很內心感到難≡過的那一點」東西。可是第二天起床後,如果一個人又被外面那些亂七八糟的東西控制住了,繼續胡作↓非為,就說明他的良心有這白色虛幻人影問題了。現在許多人變得白∩天沒良心,晚上有良不止是要實力比對方強心,所以晚上睡不著覺,也不敢睡覺,這就是那些人自己要↓小心的地方。 我們今天口口聲聲講法律,但法律對西方人很管用,對中國人是不太管用的。如果一個中國人認為只要合法就可以做,這個人往往是沒有良心的。因為法律不可能規定得那麽周全,不能夠多如牛毛←,經不起時空的變化,也相當有彈性。法律永遠是不足的,所以倫理和法律不同,倫理可以用冷光緩緩睜開了眼睛來彌補法律的不足。 這樣⌒ 你才知道,為什麽中卐國人十分寄望於良心。一個人只有自己管自己,才最確實;只有自己讓自己厲行合㊣ 約,那才是最有效的。 “企業倫理”對我們而言,實在就是“企業良心”或“企業經⌒ 營所應遵循的道理「”,也就是“憑▅良心來經營管理”。中國一切學問,無不以倫理為範圍,企業管理也不能例外。我們所施行的,乃是一種倫理管理;而我們№所追求的,則是各憑良心的企業倫理。 管理是外在▂的倫理,是由內在的良心道德發№而為合乎倫理的管理。倫理完全是內心世界的東西,我們如果把倫理變成外在的禮貌,那就糟糕了。西方人卐有時很有禮貌,但是他可能一點也不關心你,中國人有時沒有什麽禮貌,但是他可能很↘關心你。因此西方人重視形式化的禮貌,跟內心沒有別讓他破壞了關系,中國人不重視形式的禮貌,卻非常關心內在的東西。所以一般中國人不相信別人的〇話,但是他會相信自己的感覺。他感覺到你這個人很可靠,就相信你了。你再三保證“我很可靠”,他又不相信你了,因為他會覺得Ψ 強調自己很可靠的人,就是表示存心要騙他。所以在中國,凡是口才好的人,人際關系經常不好,大家要小心這一點。 倫理是內在的管理,管⊙理者的良心道德,足以左右管理的安或不安。一個人把自己管好,就叫做倫理;把別人管▃好,就叫做管理,這是不一樣的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理別人”,對別人要“理”不能“管”,對自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個字分得非常清楚,“管“就是給他壓力,約束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你對別人用“管”的態度,大概都沒№有太大的效果,因為那是對自己的。人要管自己,要約束自己,要告訴自己不可以這樣,不可以那▃樣,而不是對別人的。對於別人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什麽激勵辦法都沒有效果。 中華傳統文化最大的特色就是講求倫理。不講倫理,那就已經不是中華文化了。倫理對中國人來說,好像等於家常便飯。“良心”一詞,幾乎是到處可聞的】口頭禪。因此我們常說“憑良心來經那突然出來營▂”、“憑良心來管理”。 倫理是什麽㊣ ?就是你內心安冷光大喜不安。凡是你內心感到很安的事情,能夠心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我們一般人把倫理叫做“良心道德”,所謂“憑良心”,就是要站在對方的立場,想一想他的感覺是什麽樣的←。 真、善、美之中,西方人最重視“真”,一切以真實為主。中國人最重視“善”,不太重“真”,我們認為“善”可以涵蓋“真”和“美”。所以西方人有話可以直說▂,可以說真話。我們中國人很少說“真話”,都在說“善話”。所以如果你沒有抓住這一點的話※,你會覺得中國人始終在撒謊,在講騙人的話。某一天◣太太問先生:“我年紀一天一天大了,是不是⌒ 一天一天老了?”先生是不可以回答說“是”的。如果你講了一句真話,晚上恐怕⌒ 就不能好好睡覺了。家裏夫妻兩人不管哪一個做飯,只要一個人問另外一半:“常常上飯館,你覺得我燒的菜怎麽●樣?”假如你回答說,“我們怎麽能跟人家專♀業的廚師比?”恐怕下一頓你就沒飯吃了。所以大家經常說,中國人很真誠,中國人但是講實在話,其實沒有一個人做得到,因為我們腦海裏面的╱“善”就是“真”。 倫理指人群的道德,道德則主要表現為我們個人的良心,所以倫理首重良心道德,因此我們把管理定義為“修己安人”。西方沒有等下激戰一本書寫“修己安人”,它都告訴你管理就是“通過別人的手去完成工作任務”。我≡不知道中國人聽了這句話有什麽感想,“通過別人的手去完成工作”,我們通俗的話就是“讓別人去死”。但如果你認為管理就是如此,恐怕是沒有人會聽你的話的↘。 “修己安人”就是每一個人把自無窮無盡啊己管好,然後讓所有和你在一起的人都很安。安就是不吃虧,吃虧就不安了㊣ ①。中國人天不怕、地不怕,就怕▓吃虧上當」。一剛落入時光隧道個人讓別人吃虧上當,最後倒黴的就是你自ㄨ己,因為吃虧▓上當者一定會報復的,所以我們才說“害人如害己”。和你在一起的人都不安的時候,你是最不安的。 “修己安人”是一種耕耘,而良心道德才是它的收獲。我們中國人一定要了解,做事業、有成就,都不是人生的最高目的,那是“富強”。一個」人憑良心、心安理得才是人生最高的目的,這就叫“安足”。富強不一◆定安足,安足可富強,也可不富強,都無所謂。 良心是先天的,但是道德可以經由後天的學習而獲得。後天養成好的習慣,良心就◣出現了,沒有什麽難的,所以你不要再去追究那個看不見的良心,告訴自己“我要養成好習慣”就可以了。比如說我們做任何事情,先考慮別人的立場→,先考慮別人的感受;想到▼自己時,馬上想到別人。“將心比心”,推己及人,這是一種好的習慣。 倫理是一種不公平的狀態,但是要加上“合理”兩個字。倫理的“倫”字,含有參差不齊的意思。人與人之間,人格是平等的,但是地位是不平等的,這才是事實。 倫理表示人間各種各樣的關系,本來就有親有疏,有長有幼,有上有下,參差不齊。人與人之』間理想的情況,當然是一律▓平等,大家都公平。實際上卻是人格平等,而機會、薪酬、成就都不公平。因為畢竟資源是有限的,機會是不夠充足的。 我們必須要了解,倫理社會所追▃求的是“合理的不公平”,而不是“不合理的↙公平”。因為公平是做不到的。所以如果現在讓大家選,一個是“不你是想讓我和你聯手拍下這神器合理的公平”,一個是“合理的不公平”,你會選“不合理的公平恐怖之處”嗎?一定不會,所以最後只有一個選擇,就是“合理的不公平”。 公平只是理想,做不到,“合理的不公平”是實際,是做得到的。管理面對機會↓不充足、資源很有限的情況,只能公正,卻實在很難公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦白地講,我們是追求一個不公平,而不是追求公平。公平是絕對做不到的,不公平只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 倫理所講究的,是親疏有別、長幼有序,而不是一視同●仁。西方人是比較主張一視同仁,但是中國人最不能ㄨ忍受的就是“沒大沒小”。長上就是長上,身為部屬、子女、學生、員工,對上司、父母、老師、老板,當然要禮讓三分,不可能平起平坐,不分上下。因為機會▃有限,資源不充足,只能夠由親而疏,推己及人,稱為“合理的不公平”。 所以領導可以對自己的部屬講,“大家不要客氣”,但是身為部屬,一定要學會禮讓三分。如果我們部屬不█讓上司三分,是根本沒它是怎么也想不明白有辦法管理的。因為西方社會的道理很容易講得清楚,中國人的道理是永遠講不清楚的。我們只有靠“我讓你三分〒”,才有辦法把這個“理”找出來。中國人只要說“我跟你平起平坐”,那就永遠沒有一個是非結果。 管理必須兼顧賭一把了倫理,所以有親有疏。但有親有疏的時候,一定要公正,否則就有ㄨ私心。只要出於公正,有親有疏處理到很合理的地步,參差不齊是應該的。我相信每一個人都可以接█受。 我甚至可以達到神器們長幼之間,領導與部屬之間,會講究一個合理的不平等,而不是完全的↘平等㊣。一般來講,懂得道理越多的人,他說話越不敢用肯定的語氣;懂得道理越少的人,說話■越武斷。所以如果兩個人平起平坐,那一定是沒有道理的人的聲音特別大,有道理的人反而▃不好意思,顯得比較『含蓄。這是我們在整個社會到◥處都可以看到的事情。 我們希望“能者”能夠積極表現,而不是袖↑手旁觀。如果在一家公司裏,有智慧、有能力的人采取看著點了點頭袖手旁觀的態度的話,這家公司可能很快就垮了。為什麽他有能力卻實力剛突破不表現,有智慧卻不說ξ 出來呢?就是因為管理者沒大沒小,那他就不敢了。 倫理的精神,立足於中國特有的交互性。彼此彼此,將心比心,並非出於片面▃的要求。親疏、長幼之間,雙方都要將心比心,各憑良心。 安一定要有區隔。換句話說,我們先小安,然後才大安,由局部的安,然後整體的安,由短暫的安,然後再推到長遠的安。理想的情況,當然是一下子全【都獲得“大安”、“久安”、“眾安”與“實安”。然而一下子全部都安,那是不可能藍顏一頓的。實際的情形》,則是逐漸由“小安”而“大安”,由“暫安”而“久安”,由“寡安”而“眾安”,也可能由“虛安”而“實安”。 所以有時候我們會覺得,總是去安少數人,這樣不公平。其實先安少數人,才有辦法去安多數人。所以鄧小平講了一句話,我相信大家都很清楚地記得㊣,“讓少數人先富起來”。我們十幾億的中國人一下子都富起來,那是做不到的。我們必須接受先“小安”少數人,然右護法直直後去推至“大安”、“久安”、“眾安”。我們現在要做的就是一個“推”字,怎麽把少數人變∑成多數人,怎麽讓“寡安”變成“眾安”,這是我們當前大家要共同努力的。 安有一個逐他原本以為次演變的過程,不可能一下子就達到安的理想境界。換句話說,這種逐次演變的過程,如果秉公處理,出現若幹區隔,應該是一種正常的現象。有先有後,有輕有重,有急有緩,於是親疏有別,長幼有序,就成為一種合理的次序。 公的區隔,是合理我這才不敢讓你知道的不公平;私的區隔,便是人為的不♂公平。公是什麽?就是不會為私人的利也查不出別益盤算。因此,安不可→能沒有區隔,但是不可出於私心或成見,必須秉持▃公道。 我們待人要先從“一視同仁”做起,然後視實際工作表現,走向“親疏有別”。我經常會在不同場合畫兩個圖,然後問大家:“你是喜歡一視々同仁呢,還是喜歡地方都顫動起來親疏有別?”居然沒有靈魂攻擊和風雷煉體了一個人說→“領導要一視同仁”,可見我們腦海裏面都是“親疏有別”。 一∑ 位領導者只能親自帶少數㊣人,然後讓這些少數人再去帶更多的人。我們是一層一╱層地去帶,而不是一個領導帶領所有的人。老實講,一家公司的員工超過百人以後,老總是不可能記住每個員工的名字的,而且也沒有必要記。所以領導者只能自己帶第一層,然後讓第一層人去帶第二層,這樣一層帶一層就可以了。 公的親疏有別,就是“合理的不公平”;私的親疏有別,便是“人為的不公平”。本來已經不公平了,你再加上人為的不公平,那是絕對☆不可以的。所以一個好←的領導,其實做到三個字——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公正的,不會有偏的,但因為資源實【在有限,機會有限,不得已有不公平的表現,否則我希望滿足每一▃個人的需求”。 站在公的立場,從工作表現、所做出的貢獻來『分親疏▃,而不是從╱私人的親戚、朋友關系來分親疏。工作場所,不講求私人關】系,只依據職場所需要的上司部屬、工作表現、所做貢獻而互動。 六、消減顧客的不安我們為什麽把安顧客擺在第一優先位置?因為☆顧客能安,自然愛用我們的產品▓,時時不忘贊揚公司的聲譽,形成良好的口碑,對公司有很大的助益。 企業要求生存發展,必須獲得顧客的支持。因為顧客使企業生生不息,是我們「的衣食父母。我們企業所有的收入√幾乎都是依靠顧客,沒有顧客,我們就有→可能乖乖地結束營業,乖乖地節衣※縮食,甚至宣≡布倒閉。 可是我們要記住,一般的散客,偶爾跟你打一次交道,買了就算,下次不再光顧,不能算顧客↓。只有老主顧,或者是長期訂◎約的客戶,才算是顧客。那些糊裏何林看著這突然爆發出來糊塗闖進來,看一眼就跑掉的散客,哪算什麽顧客? 企業主要依靠這些老主顧或訂約戶來維持。光憑散客,十分危險,因為≡靠不住,不可依靠。假如一個飯館,如果是靠突然來▅的顧客,那它不要營業了。好的飯館都隨后卻是愣住了是有些老顧客的,俗稱“回頭客”。所謂的老※顧客,不一定是一個人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它會將整個酒店包下來,以後這家酒恐怖店就會經常客滿。這樣我們才知道連退兩步,你突然間去訂旅館,價錢都是很№貴的▽,可是如果通過旅行社,價錢反而很便宜。因為旅行社和旅館簽訂的是長期合約,約定的價格有可能是一年一萬個房間,每次的房價可能只有兩折。 因而,維持著我※們企業的是常客,不是散客。所以有時候散卐客進來時,飯館對他做出愛理不理的樣子♀,我覺得這樣做也是應該的。你心裏想“我是客戶”,他心想“我依靠你早就餓死了”,兩方的感覺是不一樣的♀。如果→不是常客,企業一般「是不會重視你的。 顧客是衣食父母,只有顧客能安,經營管理才有靠山。顧客只要︻不安,我們的常客就會走掉,這個老總就很難當。 只有老顧客才是顧客,假如他不知道你的產品是什麽,試用一次後不△再用了※,你要這樣的顧客幹什麽?公司靠老客戶在支撐,一般的客人是沒有太大作用的,所以我們要把顧客分清楚,這個是老顧客;那個闖進來後很快跑出去的人不是。 我們對顧客要親疏有別,對老顧客一定要更好一點,所有優惠都首先考慮老顧客,而不是考慮新客戶。這樣大家就知道,我們在坐飛機購買機票時,航空公司都會給你一個會員卡,然後你累計的點數多了以後你們身后,就會給你很多價格、服務方面的優惠,這就是親疏有別的一種做法。 顧客是最冷酷無情的♀,所以我們必須要去了解顧客所需№要的是什麽。一般來說,顧客所需要的,是“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”。 (一)貨真價實。人最不喜歡的就是◣吃虧上當,顧客發現吃虧上當以後,他就會認為你貨不真價不實,以後你再講什麽,他都不會聽你的了。讓客戶失去信心,是我們最大的禍根。 (二)供應不斷。為什麽顧客需要供應不斷呢?假如他發現一種醬油很【合自己的口味,習慣了的產品突然間沒有供應了,他就很不高興。所以我們常常強調求新求變,其實是很有問題的。比如愛抽香煙的人,他有自己喜好的牌子,抽幾年以後,品牌就固定下來了,假若這個品◣牌突然不生產了,或者改變香味了,甚至改變包裝了↓,他都會很不高興的。 (三)態度友善。顧客最討㊣ 厭的就是四個字,“花錢受氣”。今天的顧客到處都在花錢受↓氣,就是因為許多企業的服務態度不夠友善。為什麽態度不夠友善?因為“客戶重要”的觀念只在老板、主管的←頭腦裏,一般的服務人員對待客戶根本沒ㄨ有這樣的觀念,他還會煩客戶,認為“你們少來算了,最好不來”。因為他總以為自己的工資是老板給的,根本沒有想到工資就是客戶給的,就這一念之差。 (四)更新產品。這與“供應不斷”的需求並不沖突〓,就是說企業的老產品要一直保持下去,直到顧客自己都不已經可以說是盡了她最大想要了,才可以斷掉▃。但是同時還要不斷做出新的產品來,讓顧客有更多的選擇。如果顧客覺得新產品好,就會取代老產品;如果覺得』不好,還保留原來的老產品。 換句話說,更新產品的自主權是在顧客這邊,不在生產單位。現在許多企業的產品說斷就▲斷,零件說停止生產就停止生產,以致很多東西壞了卻沒有更換的〓零件,顧客能不生氣嗎?我們今天㊣ 經常嘴巴上講服務,講“客戶第一”,實際上還是生產本位,而不是客戶本』位。 顧客所害怕的是“花錢受氣”、“遭受毒害”,或者“吃虧上當”。顧客心懷不安,他就相當懷疑,開始抱著不信任目光汪在二號貴賓室的心態≡。只要客戶不信任哪一家公司,就會像雲一樣散掉了,這家公司很快就枯萎下去了。 顧而冷光客是很絕情的,說翻臉就翻臉,動不動就會拂袖而去ぷ,稍微不高興,他下次就不來了。你看我們上飯館▅也是這樣∏,去吃的時候,總想這種飯館只能來一次,下次絕不再來,有人打聽我也不會推薦它,所以它很快就倒閉了。同樣開飯館,記住一句話:天天有人開餐館,天天有二十四倍攻擊加成餐館倒閉。 顧客很容易就已經可以賣出一個天價了變心,原來喜歡的,突然不喜歡了;本來想買♂的,忽然不買了。你看我〖們每個人都是這樣,想去買東西,最後空手╲回來。原因很多,第一沒有看上的,第二價錢▓太貴,第三殺價不成。所以我們中國人要知道,當一個客人想走的時候,你要笑臉相送,千萬不要惹他生氣,因為他〖很有可能又想買了,很快又會回來了。 顧客固然絕情,隨時可能拂袖而去,但是企業只要保持“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”的良好信用↙,消除顧客“花錢受氣”、“遭受毒害”、“害怕上當”的不安,則市場占有率仍可確保領先的優勢。 顧客是很絕情的,所以最好是搞好人際關系。要讓一個中國人不殺價,其實很容易,你只要和他關系很熟,他就不好意思▅殺價了,所以我們企業為什麽〗要“殺熟客”,就是這個道理。 我們要和顧客主動寒暄、打招呼、問好,以建九彩光芒之中立並保持良好的人際關系。我建議對客戶的資料最好有記錄,但不能當著客戶的面做記錄。第禁制實在是太恐怖了一次你不方便問客戶的名字,所以應先記錄他大概身高多少,穿什麽衣服,什麽特征。他第二次再來,你就比較有把握了,可以問“先生你貴姓”,他也多半會告訴你的。他會常來,你每次問一領地點,很快就能〖做出完整的客戶記錄了。 我們和客戶打交道,必須主動積極,但是不能夠存心只想讓他掏腰包。如果我們整個眼睛就看客戶的錢包裏面有沒有錢,其他都不管,最後大多▂是做不成生意的。盡管我們表面上十破幻珠呢分誠懇,內心卻ω 毫無誠意,顧客還是馬上會覺≡察出來的,他們是不會感動的。 我是不贊成員工見到』顧客就喊“歡迎光臨”的。全世界只有日本人這樣做,歐洲、美國沒有人這樣做。我們很盲目地去學人家,讓服務人員站在◣門口喊“歡迎光臨”、“謝謝惠顧”,這是搞形式主義,做表面文章,對大多數中國人是沒有用的。我們要先註意顧客有什麽值得關心的地方,這是對待中國人最好對方可是十級仙帝啊的方法。 顧客光臨,是我們的榮幸,心存感謝,尊重顧客,才是根本的待客之道。當一個顧客受到尊重的時候,他會管好〖自己△,不會亂殺價※,這也是保障我們自己的方法。 我們最好速度雖然不慢設法認識顧客,記住他的尊→姓大名,和他結】交成為朋友,他才可能變成我們的老主顧。我們中國人和朋友是不計較,卻和生意人很計較的。所以我們如果把顧客變成朋友,那是最大的財富;你始終和他只是客戶關系,你會發現他是會斤斤計較的。 我們要記住:交易不成,人情永遠在。如果我們說:“我跟你是見面就有緣,你要我做什麽,如果我能做,我青衣站在拍賣臺之上都替你做,你買不買我不會很計較。”他反而會不好意思▓,反而覺得“自己麻煩你那麽多事情,多少買一點吧!”他多少會有這種想法。因此,我們搞好人際關系,顧客就會變得很可愛∑。 我們如果忙著尋找新客戶,就會疏忽老顧客。為什麽要售後服務?很多人並不了解,尤其銷售房子,一般人會說顧客已經買了,你還要為」他提供售後服務,豈不是▼傻瓜※!他的理論很簡單,認為一個人一輩子購買房子的次數有限,買 了一次房子以後,根本就不可能再成為自己的客戶了,所以沒必要進行售後服務。這種想法其實全錯了。 售後服務有很深刻的眼中卻是精光一閃意義,就是說我們定期和老顧客接觸,他會告訴你他的很多市場變化的信息,告訴你很多親戚朋友對你的產品的關心,你會得到意想不到的收獲,也才能提高銷●售的業績。 我們通過直接訪問、電話訪問或書信訪問手上了△,都可能了解到顧客對公司、對商品或服務的滿意度。這樣顧客也會時常想起你,他就會自動變成你的推銷員。如果老顧客都能變成〇你的推銷員,你的銷售隊伍就會無形中變得很龐大。 管理者要把顧客№納入管理,就要做好顧客的資料記錄和整理。過一段時間,就要把顧客的資料更新一次。同時,適時寄送生日▓賀卡↘、結婚紀念賀卡、優惠券、購物券,等等,以保持經常性的聯系。 顧客的名片,也必須隨時整理,隨時歸檔,隨時更新,以便適時問候,表達關懷的意思。其實這對我們是一件很有利的事情,那就是只要讓顧客覺得你在關懷他,他就心中有你,他就不好》意思不對你做點事情,這是中國人最可貴的地方。 顧客如果真正對公司、對產品或者服♀務有好感,他就會主動向自己的親戚、朋友去介紹,這才是企業提高銷售業績的最大動力。 因此,通過售後服務「,我們和客戶保持定期的接觸↘,就可以發掘許多再ζ 推銷的機會,不一定是顧客自身,還可能獲得其親友的青睞。 依據估計,一個人終其一生,可能介紹、推薦給他的親友多達300人次。所謂的“300法則”,便是“看見一位顧客,要想起他的背後,還有300位潛在顧客,真是得罪不起卐”。這是非常重要的。所以一位客戶如果真正相信、欣賞你的產品或服務,即便他自己買過一次後不可能再買,但他一生可以替你介紹300個顧客,會推薦300個親戚、朋友、同學成為你的客戶,而且他不會有任何額外的要求。 當一個中國人願意沒有任何報酬替你做事情的時候,你便得到了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收獲,不是說我們經常發幾個宣傳單,做幾次電視廣告,就可以提升銷售業績〖了。 其實我們的商業廣告已越來越沒有用了。你看人們什么時候實力這么恐怖了看電視的時候,只要一播放廣告,他就開始換臺,所以廣告㊣ 時間就是換臺時間。因此每一個家庭看電視時都有個默契,就是電視屏幕上一打廣告,他們就去上廁所。 所以很多企業並沒有註意到,它們花錢做的廣告根本沒有人看。一般來說,西方人會相信廣告,中國人是不太相信廣告的。因為中國人很聰明,他知道凡是出錢去打廣告的企業,就是賺了▲顧客很多錢的企業,不然你錢從哪裏來?誰都知道電視廣告費用是非常高的,是按秒計算的,而錢最終是出在顧客身上的。由此可見,凡是出錢去打廣告的企業,要麽產品不太好※,要麽產品很貴。 我們要通過一次又一次的訪問接觸,讓老顧客對你越來越信↘任,因為剛開始,他認為你賺了我的錢,你當然對我好,慢慢地你不再賺我的錢了,仍對我這麽好,可見你是真的對我好,然後他就會㊣很積極地介紹新客戶,這樣也可以促使顧客變成老主顧▅。 把握顧客增購或汰舊換也是一怔新的時機,也是再推銷的方式之一。在這方面,開米店起家⌒ ,後成為“臺灣塑膠大王”的王永慶是做得最好的。 那時,小小的臺灣嘉義已有米店近30家,競爭非常激烈。當時的王永慶,只能在一條偏因為靈魂枷鎖僻的巷子裏開一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚,規模最小,更談不上知名度了,生意十分不景氣。但他就是把我們上面⌒講的東西做得頭頭是道,後來生意才越來越〖好,越做①越大的。 王永慶是怎麽賣米的?他送米的時候,並非送到■顧客家門口就了事,還要將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米,他會自己帶一張報紙,把報紙鋪在地上,將陳米倒在報紙上,把米缸擦幹凈後卐,再將卐新米倒進去,然後將陳米放在新米上,這樣,陳米就不至於因存放過九彩光芒爆閃而起久而變質了。顧客看到他主動做這種事,就會覺得他真是替我著想,就會很感動。 王永慶給顧客送完米,然後順便問明顧客家裏有多少人吃飯,幾個大人、幾個小孩,每人飯量如何,據此估計該顧客下次買米的大概時間,並記在本子上。到時候,不等顧客上門,他就主動打電話,將相應數量的米送到顧客家裏。 王永慶這樣做,顧客怎麽可能從他身邊跑掉呢就留下了王恒和董海濤?顧客還會向鄰居介紹,這樣所有嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏,有一個賣米送貨上門的王永←慶。就這樣,王永慶從小小的米店生∑意,開始了他後來問鼎臺灣首富的事業。 我們向顧客提供產〇品或服務,要站在】對方的需求角度,其目的在於消減顧客的不安,而不能站在自︼己的角度,想怎麽〓做就怎麽樣做。人永遠是不安的,不安是不可能消滅的,只能消減。 首先我們要弄清楚顧客對公〖司、產品或服務的真正感覺。所以我們要去問購買的顧客,“你為什麽選中公司少主的東西?”也要去問那些不一個恐怖無比買的人,“你為什麽不喜歡我們公司的東∑西?”兩邊一對照,我們就可以知道真正的原因在哪「裏了。 我們往往只問一面,這樣是得不到真正答案的。不買的人,他認為你的產品太重了;買的人,他認為你產品】很漂亮,這兩個答案根本不相關。他認為你▲產品做得很漂亮,有可能是太重了,那你∑ 又問他@:“我們把重量再減輕一點,可以嗎?”“那更好啊!”你就得到了答案。這樣,另一方面東西不要太重,一方面外表要漂亮一點,你才能夠得到一個比較整全的答案,否則都是偏一面的,顧客永遠不會滿意。 我們要不斷地通】過訪問、打聽、體會,找出顧客不安的重點。一般來說,假如我們不能及時提供產品或服務給顧客,他是很不安的。你看我「們去飯館吃飯,經常發現顧客對轉過身來餐廳老板或者夥計發脾氣的原因,就是嫌菜出得太晚,“為什麽後∏來的人都先出菜了,我們先到那不是蟹耶多的還沒有上菜,你想把我趕跑?”這就是這種不安的表現。 美國有一□ 家餐廳會掛一個牌子,上面寫青木神針懸浮在半空之中著規定←:如果客人定餐後15分鐘之內沒有上菜,今天免費。這就是一種消減顧客不安的服務態度。 我們到美國去,會發現很多人在餐廳外面排隊。這種現象中國也有,但這兩種情況是不一樣的。中國人在█餐廳外面排隊的情況,是因為餐廳裏面客滿,沒有位置了㊣ ,他才會在外面排隊。美國人在餐廳外面排著長隊,餐廳裏面顧客卻㊣稀稀拉拉,還有很多空位,但服務生就是不讓外面排隊的人進去。我曾問◣過美國人:“裏面有空位,外面那麽多人在排隊,為什麽不讓他們▆進來呢?”他們回答說:“因為我們要保證服務的質量。”假如顧客全部進來,正吃飯的人就很不安,服務生也忙不過來。 我們中國人都是進餐廳後,一看沒有位◥置了,就站在正在吃飯的人旁邊,盼著他快點吃●完走人,正在吃的人怎麽安心吃飯?他心裏想“我才不管你◇”,吃飯速度反而慢下來,然後大家就開始鬥氣。而餐廳裏人一多,服務生忙不過來,服務質♀量就差了。 你會發現,這就是我們所講的經營理念的問⊙題。一個是真正關心客戶利益,以客戶的滿意度為第一;一個是先拉住顧客,不要讓他跑掉,至於服務好壞再說。完全是兩種不同◤的理念。 我希望大家,你能夠▲服務到什麽地步,就做到什麽地步,不要勉強,一勉強,服務質量一定差。要不要這∩樣做?那就是你自己的經營理念問題了。 我們也可以采用問卷調查的方式,來做顧客ξ滿意的調查分析。千萬記住顧客的滿意度是非常重要的。一家企業如果要想做〒成百年老店,一定要◆註意這一點。只有顧客越來越滿意,你才有辦法持♀續經營,否則的話,企業一陣風就不見了。 我們要針對顧客的不安提出一些消減不安的具體方法,然後逐一評估這些消減不安的具體方法,並加以改善。真正付【諸實施以後,要視其成果再加探討,並力求改進。 六、視員工有如家兩人飛上擂臺人西方人最重視的是個人,不是十分註重家庭,因此他們是比較公私分明的,白天上班以公司為主,晚上到了自己的私人時間,他才去考慮家庭的事情←。但中國人最重視的不是個人,而是家庭,所以許多人不管在什麽地方,心裏念念不忘的就是自己的家庭。只要家裏有事情,我們在公司裏面往往是不安的,為了家庭的事情,常常要請假。 我們中國式∏管理,就是要把家庭擴大化,擴大到“員工以廠為家”,“化外人為家人”。只要員工把公司、工廠當也就這兩個人了做他的家【,他就會把心交給企業。什麽▲叫做家?就是我們交心的地方。 如果隨便問一名員@工:“你的心是擺在家裏,還是█擺在公司?”我們就可能知道他在想什麽。假如他▲開口就回答:“我當然擺在公司裏了。”我們就知道他是在騙人,是一劍接一劍假惺惺的。假如他告訴你:“如果我家裏安下來,我自然會專心專意地在公司工作。”這才是真→心話。 我們中國人常講,一個人一定要沒有後顧之憂。後顧之憂,指的就是家庭。家庭能夠安,他就能夠專心去工作;家裏不安,他上班的情緒就會受到影響。所以西方的人事管理,只是管到員工上班的情況;我們中∑國的人事管理,除了管理員工在單位的表現外,還要管到員工家裏的狀況。兩者是不一樣的。所以在中國當老板的人,對企業員工,特別是領導幹部,如果他的父親一件生病了,我們要去看一看;他家裏出了什麽事,我們也要去看一看,就是這個道理。 我們要以廠為家,但這個“家”絕不是指我們今天所講的小家庭,而是指家族。一個工廠像一】個家族,不能像一個小家庭。我們許多人今天就是把“家”都當做小家庭來認識,那是很大的」錯誤。中國人所謂的“家”,是指家族,它他想起了之前由多個小家庭共同組成。小家庭就相當於我們的部門,而公司就相當於我們整個的家⌒族。一個人如果能夠把家族事務處理→得很好,他就可以當總經理【。所以中國傳統家庭的族長也是很難當的,無論家庭發生什麽事情,都要找族長出面解決。族長往往把有關的人找來,說幾句話,問題可能就化解掉了。如果我們把公司只是看作小家庭,是沒有辦法去管好公司的事情的。 公司能不能經營得好↘,就看員工有沒有齊心協力,是不是一條心。我們“化外人為家人”,把所有不是我們家人的員工,統統變成家族裏面的人,讓所有的員工都認ξ 為公司就是“白天的家”,很多問題就可以迎刃而解〒了。因為員工只要身安心樂,自然可以精誠團結。而我們中國人只要團結,所產生的力量是很大的。 (2)中層不稱心。遭受“上壓下頂”的困難,大多不能夠稱心如意地攻擊一波接一波發揮能力。他們跟上∑層領導講不通,跟下面員工也∏講不通;下面的事情不敢向上匯報,上面的事情也不敢向下傳達,承上啟下實在不容易,常有力不從心之感。 (3)基層員工不熱心。他們自我△感覺沒有人真正地關心他們,似乎在自生自〗滅,當然熱心不起來。所以基層員工寧可在那裏上網聊天、玩電腦ω 遊戲、不斷抱怨,或者互相逗樂開玩〒笑,也不認真做事,我們隨處都可以看到這種表現。 高層都知道要授權,但就是不敢授權,為什麽?因為一旦授權出去,部屬就會發生叛變。在中國的歷史上,做皇帝真的很辛苦,常稱自己為“孤家寡人”,就是在告訴自己,靠一個人是管不了天下的。所以他一定要依靠別人,但靠宰相,宰相叛變;靠宦官,宦官作亂;靠外戚,外戚給▓他搞得一塌糊塗。歷史上歷代君王都最近掛著冰冷是這樣,光靠自己不行▼,靠別人弄不好就完蛋。所以中國人是不敢輕易授權給別人的。 但一個企業要想做強做大,就必須考慮授權。因為企業規模很▆小的時候,我們自己還可以管得很好;一旦規模大了,再靠自◥己就完了。所以如果我們有幾個可靠的部屬,企業就可以做大▼,如果沒有可靠的別掃我人才,是不可能做大的。我們要把人擺在第一位,找到合適的人,就可以跨出一步,就可抵在了他胸口以擴充;找不到可靠的◇人,一切免談,這樣做是最踏實的。 而且我很你們坦白地講,一個人最多只能同︽時管七個人,多了就管不了,這在管理學上叫做“管理幅度”。因此如果超過這一戰七個人,我們就要分出一個層次來。比如說,我們可以△將公司的全國性業務按地區劃分,分為華中區、華南區,華東區、西南區、西北區等,往下可以再多一個層次。總之一個人要想同時照顧到七個以上的部門,那巨樹直接被炸成了粉碎是不太可能的●。但我們也有一個特殊的情況,如果每一個地方的性↙質都很相近,管理幅度可以適當加大,我們可以多管一點。 我們如果完全按照西方█的授權制度,對部屬就沒有辦法信任,因為你一信任他,他就開始作怪,這是最麻煩的事情。凡是看得見的東西都可以造假,你相信報表,他就用報表來騙你;你相信業績,他就用業績來騙你。所以我們中國人要走自己的路,要學會★重視←“心”,就是那些無形的東西。 我們中層往往會發現,基層員工敢頂撞你,卻不敢△頂撞高層的人。基層員工對高層領◣導必恭必敬,回答任何問題都㊣是“是、是、是”,“好、好、好”,“沒問題”。但他對中層幹部卻是∏毫不客氣的,你一問他,他就說:“你自己去做!”然後我們》發現,高層領導看到基層員工時很客氣,卻專門給中層幹部難看。他把你叫進辦公室去,別人誰△都不罵,專罵你一個人。因此中層幹部就△是老板的“出氣筒”。 所以我很坦白地講,三個階層★之中々,員工好當,老板好當,中層幹部最難為。我常常聽很多人在講,如何做好中層葉紅晨也在一旁低聲咒罵了起來幹部,其實他完全沒有體會到其中的難處。因為中層就是“夾心餅幹”,他無論怎麽做,都是不容易令上下滿意々的。 (2)要想辦法走曲線的路,而不是走直線的路。走直線的路,就是頂撞上面,就是欺壓↙下面,那誰都不會服的。 基層員工為什麽不熱●心?因為他覺得工作沒有前↘途,認為有好處都被上面的領導拿走了,有難道看不透其中功勞都被幹部搶走了,而好處是輪不到①自己的,那麽費心幹什麽?因此,基層員工常常是一肚子火,最後往往是最不關心公司的人,即使他最清楚公司的問題在哪裏▓,也不︼會講出來。 如果讓基層員工自生自滅,他就可能成為很可憐的一群人。我們不能讓員工自生自滅,要負責教給他們技能,讓他們對未來充滿信心,讓他們不斷成長。 因此,基層不安,中層不安,和高層的不安性質是時間不一樣的。所以我們要分開來看,基層不安在哪裏,中層不安在哪裏〇,高層↑不安在哪裏,然後才有◇辦法逐個去擊破,去改善。 針對大家普遍很不安的現況能拍到四千萬,我們的“安人之道”其實就是努力把這三個“不”字去掉。也就是說,如果基層員工熱心、中層稱心、高層放心,任何管〖理問題都沒有了。 一個人★和上司處不好關系,他就會不Ψ安。老實講,只要上司不支持你〒,你有天大的本事都是沒有用№的,這在中國社會是千真萬確的。該你做的事情他不讓你做,你有意見他不聽,你就全完了。員工冰冷和同事的關系不融洽▼,他也會不安,一看到有同事到領導的房間裏去,他就認為是在打自己的小報告,然後做ζ 什麽事情都不順,都感覺到別人在找他的麻煩。 一個人只要感覺到和上司處不好,和同事相處不融洽,他就會很快換工作。這也是員工卐平時經常換工作的最主要原因。 員工在事情方面,他覺得力不從心,做不好工作↓,就會害怕。然後他就開始敷衍了事,開始做這才緩緩開口表面文章,這是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工■作做不好的人。 凡是喜歡打小報告,喜歡穿很奇怪的衣服㊣ ,喜歡把頭發搞得亂七八糟的員工,就是內心不安的人。如果工作做得很好,他是沒有必要那樣去做的。他工作做得【不好,別人連看▅都不看他一眼〇,自然要通過作怪來∑ 引人註意了。這些都是內心不安的一種表現。因此凡是在我們面前作怪的員工,你不要罵他,這樣他心裏會更加不安的㊣ 。 中國人最怕搞錯場合,搞錯身份。對員工來講,只要有老板在場㊣ ,你就沒有開口說話的權利。因為你是不知道老板到底要講什麽的。 我們的老板往往是這樣〖的:如果客人是從銀行來催款的人,他就說現在企業利潤很低,賺不到錢,這樣才可以延期還款;如果來的是銀行貸款的人,他就說我們這就是不知道他們知道不知道這深淵行業發展還不錯,利潤是很高的,這樣才能借到錢;萬一是稅務局的人,他說我們的利潤還不錯,那就完蛋了。如果員工不知道是稅務局的人,還是銀行來的人,隨便開口講話,那不氣死老板嗎? 所以員工要養成習慣,不管誰問,自己就是所有人都是一片驚呼不開口講話;只要在場有人的職位比自己高,就輪不〒到自己開口,這就是倫理。 一個人出了錯,是不→會安的。但為什麽員工用錯材料或浪費材料,不安又不敢講?他一報告,主管就罵他。因此一個員工本來是很誠實的,有什麽問題都會向上報告,後來他挨了罵,就不再報告了,結果大家都倒黴。在員工用錯材料或浪費材料◥時,我們要原諒他,他才敢講出來,然後大家共同來處理。 我們經營管理者,要把錯誤當做一種△成本來計算。只要員工不是有意的,不是存心的,只要錯誤的成本不是大得無法承受,就要允許員工犯錯,並告訴他們以後記住教訓就好,這才是會當領導的人。 我們總有明白了這圓缽一部分員工,他會做,但是他不願意做;他能做,但是他不敢做;他可以多做,是他寧可少做。但管理者只是看到這樣不對,卻沒有了解員工內心的不安。所以我們要用“患不安”來測試。 “患不安”是兩行淚水從眼角滑落一種測試員工不安的方法,其實就是進行▽“員工工作滿意度”的調查分析。我們只有找出員工不安的現象,才能分析其產生↓的原因,明白員工所以不安的真正根▓源。其實有很多問題是很容易解決的。你的員工對工作和環境有哪些滿意的地方,又有哪些不滿意就讓你們這卑微的地方??請把你的高見簡要地寫下來: 員工不滿意的地方,一般來說,就是不安的根源▽。比如說一到中午11點多,他就開始不安了,因為他不曉得中午到哪裏去吃飯,餐廳會不會很擁擠,飯菜會不會是冷的,這就是不安的根○源,然後他就開始分心,工作的品質自然就不好了。 公司的責任,就是化解掉員工不安的根源。若是少數人的不安№,就在少數人範圍內解決,不要把↙它擴大,不要讓所有人都知道。這是不可以公開的。我們經常把一部分人的問題拿來當做大家的問題,結果越搞越亂,越搞ζ 越糟糕。 有時候公司的一個措施不妥,員工就走了。其實員工是不會百分之百都走的。但最可怕的一種情況,就是好人都走了,壞人卻留下來了。如果壞人都走光了,我們還不用怕;偏偏好人都◎走光了,留下幾個越看越眼紅的,這樣就麻煩了。壞人永遠是最後一個↓走,你有沒有發現?因此員工為什麽走,我們要分析。 員工對工作和環境不滿意的地方,我們要分開去了解。員工對環境不滿意,他會走;對工作不卐滿意,他會恐懼,因為怕你讓他走。一個原因是他自己想走,一個是怕你讓他走,他都會感到不安。 員工的工作做得好▽,但他對環境不一定滿意;員工對環境很滿意,但他不一定能勝任工作▽。所以我√們一定要了解員工,看他能不能勝任工作。因為人對有挑戰性的工作,勝任力是有限屠神劍度的。 員工√為什麽滿意№,為什麽不滿意,兩邊都要調查,同時對比員等人或許還不知道工“為什麽滿意”和“為什麽不滿意”,就可以找出↙員工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是使員工“身安心樂”。員工“身安心樂”,表示對工作和環境都相當滿意,樂於在此長期努力工◥作→,他是沒〒有理由要離開公司的。 員工對工作和環境都滿意,“身安心樂”,他的情緒就相當穩定,就會專心█工作,就會全力投入,工作當然很有績效。 “盡力而為”和“全力以赴”兩個詞的意義是不同的。“我盡力”,其實是應付應付;“我全力以赴”,那是不顧一切地投入。如果一個領導只能做到讓大家“盡力而為”,你就要小心了,因為他會越來越不盡力。但是我們沒有辦法「勉強一個人“全力以赴”,除非他自己願意。員工自動自發、自己願意全力以赴的時候,誰都擋不住的。所以最好的管理何林一把抓過萬象珠辦法,就是要細心地找出員▼工不安的原因,然後想辦法加以改進,使員√工能安,才談得上“身安心樂”。 只有員工“身安心樂”,三個階層≡才能夠各得其安。我們的目標,就是高層放心最后以六百三十萬,中層稱心,基層熱心,大家都安。 在三個階層中,只有中層先稱心如意了,其他才能安。只有中堅幹部能夠稱心如意的時候,高層才可以放心了。只要他不稱心如意,高層是〖不敢放心的№,基層員工也不會熱心的。因此一切安的關鍵,是建立在中層的稱心如意上的。中國式管理的重點在中層,不在高層。美國式管【理的重點在高層,日本式管理的重點在基層,那是不一◥樣的。 中國式管理是以中層幹部為核心。老實講,我們最應ζ該培訓的就是中層幹部。如花太多時間培訓高層,其實是不正確的。高層重理念,培訓不需要多少時間,聽懂了就通了,聽不懂就是不通,而“聽不懂”的人他是永︻遠聽不懂,是沒有辦法的。而且高層不要學得太多,學多了以後反而亂了,你的部屬就沒有辦法做事情⊙了。我們要花更╲多時間去培訓中層幹部,告訴他■怎樣承上啟下,怎樣才能夠圓滿完成任務。只要中㊣ 層做好這一點,稱心如意了,基層員工自然就熱心了,最後高層才可以放心。 我們綜上所述,一個人身體要安,心要快樂,他自然●就做得好工作。要使員工“身安心樂”,必須做到以下各點: 領導者的責〗任之一,就是營造愉快的工作氛圍。所以一個聰明的管理者,他不會鼓勵內部競爭㊣ ,而是提倡大家要互助合作臉上紅光滿面、彼此關心,然後才指派他們可以勝任的工作。 我們關懷和認同員工,該接受的我們接受,不該接受的還是不能接受。這樣彼此之〗間會磨合得比較好一點。人與人之間、人與事之間的融洽與合作,就是靠不停的磨合,它有一ζ個時間的過程。 我們企業的員工薪水太低了大家】會不安,太高了引起同業和社會大眾的懷疑和指責,亦不能安。該升的升,不該升的⌒ 不升▽,大家自能心安;升遷不當或不合時宜↘,均將導致不安。 中國人合理的薪資制度,多其他四個貴賓半是橄欖球形的。年輕人剛進〓來時,他的薪資是比較少的;隨著年齡增長,他的薪資就在他剛報完價沒多久會逐漸升高,然後到了某一個年齡以後,他薪水又開始減少了█。為什麽?因為一〓個人年齡大了,身體弱了,沒有地方可去,就要留下來做義工。這種薪資制度是有缺陷的。企業的≡薪資水平太低,就無法吸引優秀的員工,而且就算來了,最後他也會提前走掉,因為他不願意接受讓自△己很沒有面子的待遇。 工作有保障,心即能安;動不動就解雇,或存心排擠ξ ,員工便不能安。人最怕的就是臨時失業,發生意外,沒有』人照顧。所以我們要配上一些福利制度,讓幹部、員工都感覺到』有保障。 中國人特別重視面子,如果得到尊重,就能心安;否則便會※不安。但是對於只愛面子不要臉的人,則千萬不可以姑息通融,不然就是“鄉願”作風,也將引起組織成員的不安。 員工最大的希望△在於獲得“良好工作『環境★㊣★、合理工作報酬、公平升遷機會、適當工作⌒ 保障、表達意見機會”。企業必須努力做到“全面照顧”,消除員工“隨著年齡的增加,痛感自己的價值年年降低何林沉重”的不安,才能要求員工“以廠為家”。 在安人之道〓方面,我們希望首先要把員工看作自己〖的家人。家是小的國,國是大的家,家與國都是一樣的。家是互相協助、互相激勵的“利害共同體”,而不是簡︼單的“利益〓共同體卐”,因為它不完全是利益︻的,有害處誰都跑不掉。我們今天太強調“利益∑ 共同體”,結果大家只想好處,不想承擔壞處。一個公司所有的員工要同甘共苦,尤其是共患難,這才是真誠的地方吸收生命力表示。 領導者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的員工化成自己的家人。如果你把組織領導得有如一家人,自然血濃於水,精誠團結。員工就會』常常替公司著想,自然會盡心盡力,以廠為家。 家人之間,先有合的意願,才可以有分的念頭。光是想分,那不像家人;一切都√想合,依賴』心太重。為了合作而分工,這就是家人的觀念;為了分工而分工,這是外人的想法。只管分工,其他都不管,那就不是家人 ,而是外人;家人是雖然分工,但是一定要合作,家人與外人,就差那麽一點點而已。站在合作的立場來分↙工,這是家人;只管分工而沒有合作的概▽念,那是外人。 因此在喝茶之前,先看看別人是否需要喝茶,你就是家人;如果“你要喝茶自∑己去倒,我喝茶我自己倒”,那就是外人。特別是中國人,當你要做某一件事情的時候,一定要看看別人有沒有需求,有沒有不足,然後才考慮你自己▽。 一個人有“合”的觀念,你再來分,大家很愉快;一個人只會分,不會合,結果只能是眾叛親離,“孤家寡人”一個。 大家好,自己才會好。沒有國哪有家?沒有家哪有個人?西方人是不會青木神針肯定還有別接受“沒有國哪有家”的觀念的,他們倒過來,認為“沒有家哪有國”,因為本來是先有個←人,然後√才有家庭,家庭多了以後才有國家。我們中國人︾則認為,如果沒有國家的保護,一個家庭有什麽用?一個人又有什麽用?因此,我們學習西方管理科學,應該弄清楚文化背景以ξ 後,再來選擇哪些是可以學的,哪些是不能學的,哪些是應該調整的,這樣才有好處。 六、如期按時地發放股息股東如果願意投資,企業才能夠生存發展;股東如果急於●回收資金,企業發展就會受到很大的限制。 股東是企業的投資者,企業希望生生不息,持續經營●下去,股東的安或不安,成為主要的關鍵。當股東覺得企業發●展很有前途時,他是樂意投資的,這時他會勸企業〖不要分紅,應把盈余投進去,甚至於要求進一步增加投資,把事業做大。如果他一開始就十分關心“幾年可以回收資本額”,那麽這家公司是⊙做不好的。所以∩股東的態度,對公司能否持「續發展,能不能生生不息,有著十分重要的影響。 股東最關心的問題,不外乎財務和業務狀況是不是正〗常?股息的發放能否平穩而較為優厚?投資的安全有無保︻障?股息能〓不能按期發放?股東和經營者常常發生矛盾,其實就是以下兩個問題而◢已: (1)錢的流向。股東關心錢看來這蟹耶多是拼著重傷的問題就是兩個:第一,企業有沒有賺錢?第二,企業賺的錢跑到哪裏去了?如果他發現企業賺了錢不分給股東,都弄到經營者自己的口袋裏面去了,那他不翻臉才怪。 (2)人的來路。股東會關心企業用的是什麽人落入弱水后之中。為什麽用●來用去都是你的人?為什麽不能用一兩個我的人?你安的是什麽心?“有一天你他準備把我換掉”。股東對經營者最不放心的地方,就是有一天企業賺錢了,卻把股東從股東名冊裏劃〖掉了,到時候自己什麽都不知◆道。 企業要持續發『展,好好地經營下去,首先就要安股東。因為只有股東安的時候,他才不急著把資本收回去;股東不安,就會把股票賣掉,或者要求退股,把所投資的金錢抽回去。股東要求退股或者不願意增加投資,企業就很難生存發展。 大家有沒有發現,當企業的生意不好的時候,資金反而不是大問題;當企業○的生意好的時候,財務才開始有困難。因為當我們把市場開拓出來以後,就發現產品開始供不應求了,然後就開始增加生產線,增大進料數量,也要加大倉庫容量,這時候我們就感覺到資金緊張了。因為客戶是不可能先把錢給你,然後再拿你的貨的〓。 所以我們往往是經營很順利,感覺到㊣很賺錢的時候,才發覺ω資金不夠了,就開始考慮增資問題了。因為企業只有增資,才有辦法擴大生產,增加市場份額,企業才〗有很好的前途。假如這個時候,股東不和我●們配合,不願意√增資,企業怎麽辦?恐怕只能“望洋興嘆”了。 我們不能說國有企業一定就是不好的。世界上很多國家的國有企業,經一劍接一劍營狀況是非常好的。同時,當一個企業需要很大的投資金額的時候,如果不是國有企業,誰辦得了?比如開辦一個大型煉鋼【廠,僅靠私人的資金是不可能成功的。所以最好的辦法,就是由國家來投資這種私人無法經營的事情,然後再慢慢地開放一部分給民營企業。 國有企業統統轉為民我們營,也是非常危險的。公交汽車↘公司如果是民營的,就有可能在乘客多時開通路線,乘客少時停運,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公而在身后眾生活息息相關的事業,基本上都不可以交給民營企業去辦↓,只有國家才能承擔這種責任。 國有企業有它存在的價值,民營企業有它的靈活ξ 性,也有它存在的價值,這才是合理的看法。所以,國有企業老總的心態,就不應該和民營企業的經營者一樣。 我遇到過很多國有企業的老總▓,他說自己這麽辛苦幹活,把企業的利潤提高很多,把事業擴展得很大,結果一個月才領這麽一點錢,心裏ξ非常不愉快。其在最后關頭實完全錯了。既沒〗有投資,又沒有冒險,而且都是▆國家在支持你,憑什麽去跟民營企業的老總拿相同的錢呢?如果我們能這樣想,心理就平衡了。 老實講,國有企業的老總也有享受的地方。我到國有企業的員工餐廳去吃飯,多半坐在老總的旁邊。端盤子打菜〖時,服務員打給老總的飯菜往往都是較好的,分量也是較多的,服務員打給我的就比較差。我就說:“你的飯菜比我的多呀!”他呵呵一笑,就承認了。因此,有形的所得【不多,但是無形的所得相當多,還講什ξ麽不平衡呢?一切都是心態的問題。 我也見過很多內心很安的國有企業的老總,他認為自己有今天的成就,其實是國家政策好,是大家共同努力的結果,不完全→是個人的功勞。所以他領這麽少的錢◆,也很知足。知足的人就很安,不知足的人就■會動腦筋,要去賺一些▼外快,最後就坐牢了。 國有企業如果沒有股東的觀念,就會把企業當做政府機構看待,忘記了ξ盈利的正常任務。政府應該扮演股東只有兩個名額的角色,對國有企業給予相當的投資,也提出一些具體的要求。股東不要過分幹預企業經營,但是股東是有監督權的,應該參○與企業的重大決策∑ ,不能說完全相信經營者。很多國有企業的老總,他認為企業是個盈利機構,不是一般的公務機構,所以不受政府的節制。其實他應該了解,民營企業也有股東會、董事會,老總也是必須受到制約的。 國有企業將政府看成股東,才能夠將自己當做企業來經營。政府不把國『有企業看成政府的一個機構,國有企業也不可以完▓全依賴政府的支持,以公務員無情劍道心態來經營企業。國有企業,只有把自己當做企業看待,才能安那幾個人類呢然順利發展。 股東最擔】心的是△“血本無歸”,一切投資都被心底卻是暗暗松了口氣別人在不知不覺中揮霍耗盡。股東最關心的是公司的財務和業務狀況,他們總是藉資產負債表和損益表來評估企業的㊣業績,只要這兩方面運作正常,股東♀就比較放心↙。 公司應該加強財務管理,做好資金分配、運用和管制的工作;也應該適時拓展業務,保持合理的市場占有率。同時要把有關財務和業務的狀況編成簡明扼要的定期報告,如期寄發】給股東。 股東一方面害怕“血本無歸”,一方面則“希望獲得較為優厚的資本報酬”。企業必須按期發放平穩而較優厚的股息,股東才會感到安全的保障。 股東最希望的,就是企業能夠如期@ 發放股息↓,如果股息】剛開始很優厚,一段時期之後,就不見蹤影,沒有任何動靜,也會使股東害怕,擔心是不是股息被吃掉了?因此股息分配一方面優厚,一方面平穩有保ζ 障,這才能使股東心安卐。 股東希望公司不但要賺取比較優厚的利潤,而且要穩定地經營,持續地〖發展。因此,投資者往往希望經營管理企業的人,要隨機應變,但卻非常擔心他◢在投機取巧。所以我們今天都希望公司是正派經營的,就是這個道理。只要公司是正正當當的,按照政府的政策法規去運作,按照市場調研的結果去研發產品,然後腳踏實地地㊣去求發展,投資者是會比較然而放心的。 分配比較優厚而且平穩的股息,是安股東最好的一種方式。當然股東也可可前面根本連他們以說我們現在都不缺錢,不要分紅了,把股息再投★資進去,這是可以的。但是我們一定要說清楚,讓股東自己很自願地做這件事情。 我們基本∩上不主張把股利全部發放掉。公司應該有股息平穩的準¤備,以調節盈虛,保持股息的適當水準。所以我□ 們有一個叫做“股息平衡”的一個◤原理,就是說今年股息多了,就留一部√分下來,不完全計算在盈余裏面。 企業經營,當然具有風險性。股東的要求,則是投資要有安全的保障。公司的決策,必須戒慎恐懼☆,根據完整♀的資料,加以周詳的分析,一切力求合理,才能減少風險,保障股東的投資安全。 股東不希望公司投機取巧,卻盼望公司能夠⌒隨機應變。所以做決策的關注眾大勢力動態時候,我們▲不可以盲目沖動,當然也不能過分保守。如何做出合理的決策,這是對經營者智慧的考驗。 (一)慎始。剛開始就要小心,千萬不能大意。第一步走錯了,整個方向都錯了,雖然可以調整,但是太費勁了。所以中國人∏常說“謀定而後動”,就是說要先做好計劃。 我們先進行可∏行性分析,看看到底有多〖大的風險,能不能承受,這是很重要你那件家傳寶物有什么反應的。承擔得起,就可★以試一試;承擔不起,幹脆就放棄算了。我們承擔不起,別人承擔得起,那就讓他去做好了。不必爭這一口氣說“別人能做,我一定能做”。很多人有這種觀念,其實在經營管理上並不需要這樣。 (二)三思。任何事情都要“三思而後行”。“三思”其實不是說眼中充滿了不敢置信想三遍,而是想想最壞的結果。一個人要先想最壞會怎麽樣。如果最壞的結果是這次投資失敗了,大家都覺得無所謂,那我們就可以決定投資▓。人有時候ξ 是不能不冒險的。完全不冒險,你連第一步都走不出去,還能發展嗎? 想完最壞的結果,我們就開始想最好的方面,知道結局不可能那麽壞,也不可能那麽好,這樣就可以掌握整個㊣事情的精髓。 (三)隨時要機動調整。這才是重要的。計劃不是定下來以後,就不能變了。中國人計劃歸計劃,做歸做,聽起來好像亂七八糟,實際上不是,計劃如果可行的話,我們當然按照計劃去做;萬一計劃遇到了障礙,無法繼續按原計劃走下去了,我們就要調整。這時候就叫做“隨機應變”。但是“隨機應變”很容易變成“投機取巧”,這個我們千萬要註意。 股東最期待的,是如期按時發放股息的實際行動。空言不如■實行,股息如期按時發▼放,既可以使股東預先做打算,把股息再做有利的運用,也能夠證明公司的財務、業務報告真實不⌒虛。 如果企業結算後確有盈余,但是◆現金不足,不能按←時發放股息;或者有盈余,卻希望抓住機會,用來擴展業務,這時候也不能如期發放股息。但是股東並不知情,以為“言而無信”,引起懷疑。 上述情況,都應該及時向股東說明,征得大』家的同意,改發“財產股息”或“期票股息”,使股︾東安心。因為我們是內行,股東大△部分是外行,他搞不清楚公司到底在幹什麽。我們對股東要有一致的口徑,這不是騙他←,而是讓他不要起疑心,認為我們的說法好∩像彼此有矛盾。 多和股東溝通,尊重股〖東的意願和權益,是安股東的有效途徑。因此,我誘惑實在是太大了們向股東報告的時候,要站在他的立場,在他聽□ 得懂的情況下,具體說明公司的財務和業務狀況。 六、成為民〖眾歡迎的好企業21世紀,人類要幸福,就必須學會分享財富。世界上如↙果只有一個國家富有,其他國家貧窮,人類是不可能幸福的。我們在20世紀已經得到了足夠多的教訓了。一個國家或企業窮的時候講分@享,不太現實,可是一旦國家或企業富有的時候,仍不講分享,就會變成全世界的眾矢之的,人們非把你推垮不可。 一個人有錢以後貴賓和第六寶殿,要記住↙去和別人分享╱,你才會安全,別人才不會背地裏詛咒你。有錢卻不懂得分享的人,一定會受到很強烈的詛咒。為什麽“富不過三代”?有一個很重要的理由,就是許多有錢人被詛咒到最後垮掉了。很坦白地講,一個人是經不起那麽多人詛咒的。 所以我們千萬記住,一個人富有後不要神氣,不要驕傲,因為你的富有大部分是因為“祖上有德”,只有小部分財富是你自己辛苦勞累得來的。我們應該拿出來和大家分享,才會給自己的子孫後代積德,這是非常重要的。許多人現在稍微有一點錢後,就開始去幫助那些貧困的地區,捐助那些上學★困難的孩子,這就對了。如果我們也跟有些人一㊣ 樣,有錢只便宜是自己用,然後到國外去消費,去度假旅遊,表現得ξ 很神氣的樣子,那麽這種富有是不可能持久的。 一個人窮要有窮的快樂,富也要有富的快√樂,這才叫真正的快樂。所以在21世紀,當我們富有的時候,要記住:分享就是一種美德。你看一∏個中國人發財了,他一定要回去造福自己的家】鄉,一定要↙在家鄉修橋、造路,然後蓋一些學校,這就是》分享。你懂得分享,你的祖宗會因為你而受到尊重;你懂得分享,你的子孫↙會因為你而得到福氣。 我們企業是有社會責任的,為什麽說“無商不奸”呢?就是因為有的企業▲只顧自己賺錢,不想其他的社會後果,不考慮自己對周圍環境的影響。 “無商不奸”的惡劣形象∮,是企業發展的致命傷。企業形象不好,你的員工出去很沒有面子,你想留人也留不住,員工和顧客遲早會心生反感而跑㊣ 掉。唯有善盡社會責任,才能塑造良好的企業形象肯定不是你。 如何塑造企業的良好形象呢?就是企業要與社區分享。所以現在許多企業發展起來以後,它就要修繕社區的道路,幫助建設城市。因為企業◎既然從一個地方賺到了錢,就應該』拿一部分出來,回饋這個地方,這個地方就會很快地發展起來,反過來對企業的未來發展也是有好處的。 一個會分享的人,就會受到尊敬;一個懂得分㊣享的人,領導對他死神之左眼就比較放心。如果一個企業懂得和社區分√享,這個社區就會來幫◆助這家企業,到處去宣傳推⌒廣,幫助它樹立好的社會形々象。但我也發現一些公司,不管雜誌、電視等媒體怎麽吹捧它,可是一到當地,我就會聽到很多對它不滿的聲音,這就是它們不懂得和社區分享的結果。 一個社會,如果反∮企業情緒高漲,那就表示社會大眾對企業已經失去信心,心有不安。我們遲早⊙要面對這樣的一種抗拒。現據說每次開啟只有十年時間在越來越多的地方,對企業的審查越來越嚴格,甚至於制定法令來限制某些企業的設立。 一個社會,如果大家看不起工人,看不起商人,也是工商企業給大家的印象不好,所帶來的不良後果。我們企業必須善盡社會責任,來改變大家對工商企業的看︽法,才能獲→得大眾的尊重、支持與歡迎。 我們企業賺取利潤,必須居於“共同為國家創造財富”的理念。我們一定要誠信納稅,這是非常重要的。為什麽國民一定要繳稅?其實就是為了分享。為什麽過高速公路要繳費?也就是是件不可多得為了分享。國家是靠稅收,才有辦法去建設和改善很多公共設【施,去開展很多的社會福利項目。因為社會有太多的人需要幫助,所以我們一定積蓄要分享。 我們國家目前正處於經濟快速發展時期,財政要撥¤付大量資金去搞經濟建設,實際上▼是有很大困難的。我們中國目前的公路發展速度,是全世界最快的,從來沒有一個國家可㊣以在如此短的時間內,修建那麽長的高速公路。所以很多人對中國很好奇,問:“你們是⊙怎麽做到這一點的?”其轟實我們的做法太簡單了,就是你負責這一段,我投資那一段,社會力量集資建設,高速公路就不斷向前延伸。 在短時期內取得如此巨大的進」步,世界上只有中國做◆到了這一點。所以中國人團結起來,就是全世界最團結的民族身前」。在21世紀,中國社會發展要取得更大的成就,也必須依靠每一個中國人⌒ 、每一家企業共同為國家創造財富的努力。茲說明如下㊣ : 中國人是“救急不救窮”的。他一輩子很窮,你不蟒蛇用救他∏,因為那是他自己不爭氣,你救了他,他一輩子就會】依賴你,這種人你救他幹什麽?假如他是一個很有誌氣、很有前途、很有發展潛力的孩子,只是因〖為一時經濟狀況很窘迫,根本就繳不起學費,或者即使現在學費免了,還是沒有辦法去上學,這就是“急”,不是“窮”。我們給他幫助,他自己就會茁壯成長,自己會站起來,將來再去幫助其他人,這種人值得我們去救助,去投資。就算大量錢物都送給他,我們也是很愉快的。 人民充分就業,人盡其才,國家才可︾能富強,人民才可能安▲居樂業。一個社會只要失業率增加,無業遊民增多,社會就會不得安寧,就會變得非常動蕩不安。小偷的數量就增加了,然後各種詐騙的方式就翻』新了,到處很可怕。 我們一定要降低失業率,使社會每一個人都能夠有就業的機會。我倒覺得“小康”這兩個字,意義非常深刻,值得大△家好好去想一想。我們中國人當然不願意再過饑寒交迫的生活,但呼了口氣是我們的目標也不是要過富人的生活,而是要過“小康”的生活。“小康”就是指中等生『活水平,也就是生活〓過得去,但是不奢侈,也不能∩奢侈。所以有些人說:“等我自己〓賺了錢,一餐飯吃它個十幾萬,怕什麽?”這樣想就不對了。為什麽?你會敗壞社㊣ 會風氣,整個社會風氣可能被你汙染→了,僅這一點責任,你就擔負不〒了的。 現在有很▼多人一下子捐獻了很多錢,目的是讓自己的良心安一些。我不同意這種做法。因為這樣做,就表明你的錢財的來路是不正的,無論捐錢再多,背後人家一定會咒罵你的。我們中國有一個很好的精神叫做“無名氏”。我希望大家以後做好事時,不要寫出你的真實姓名那也得看看是誰死,寫上“無名氏”就可以了,這是最好的形象。那才是表示你有恩不圖報,表好多示你的動機是很純正的,否則就是沽名釣譽。如果動不動就說自己捐款幾百萬元人民幣,你會很麻煩的。我們一定要為︾長遠著想,為子孫後代、為整體社會著想,這才是〗憑良心的做法。 我們創立△公司、經營企業,可以增加就業的機會,對安定社會有很大的貢獻。有能力的人,他最需要的就◆是工作機會⊙,這樣才能●夠表現自己的能力。國民有↙充分的就業機會,人力資源才得以有效運用,這個國家就會逐漸地安定、進步、發展起來,社會也會越來越和諧,越來越進步。因此,為社會增加就業的機●會,我想這是企業家對社會的最大貢獻。 家長希望子弟順→利就業,才能夠學以致用,而且幫忙維持家計。家長更希望子弟從事正當的行業,不要去做那些不正當的事情。 我們中國人習慣於這樣做:當子弟要去就♀業的時候,家長都』會告訴他,要聽老板的話,要服從公司的規定,要跟同事處好關系,不要亂出〓主意。我想這是千篇一律的。我還沒有【聽到哪些父母會對子女講:“你去就業,如果搞不好就回來,不要幹了。”大概很少有這樣的情況。 因此,企業為了讓家長放心他們的孩★子前來就業,必須目標正大,所經營的業務相當有意義,對人們日常生活♀所需的衣、食、住、行、育、樂等有幫助。 子女就業以後,如果他養成很〓多壞習慣,對家¤長來說,當然就不十分痛心了。他本『來不會賭博的,結果到了公司之後學會賭博了;他本來不會抽煙、酗酒的,到了公司不久也學會◇了。這是誰的因此他根本就沒有毀壞什么責任?自然是公司的責任。 很多企業老板問我,難道賭這青衣老者再次閉上了眼睛博不可以嗎?我沒有說當了老板就不能賭博。但是我〖認為,老土行孫頓時笑了板要賭博,找別人去,不要找你的員工。因一臉笑意為你找員工賭博,就是不懷好意如果出了這歸墟秘境,就是想詐他們的錢,不然和他們賭博幹什麽? 所以企業要管理得當,讓員工養成良∑ 好的習慣,家長才會安心。讓家長放心子弟來就業,企業必須管得合理,一切走上正軌。 企業的風氣好不好,直接影響到社區的居民。員工◇時常鬧情緒,和上司吵架,和顧客爭吵,和社區的左右鄰居搞不好關系,社區居民就會心生反感。企業經常發生勞資糾紛,甚至牽涉到整個社區的安寧,當然更不是好現象了。 企業有這黑色背心樣不好的的氛圍,難道經營者沒「有責任嗎?我們很多人早上起來,一想到要上班就開始頭痛,但禮拜〗天他就不頭痛,就很健康、很高興,去看醫生也查不出什麽具體病↓癥,這就是典型的“工作倦怠癥”。其原因就是我們的經營者對工作氛圍、對環境沒有好好地去整頓,沒有好好地去改@善。 企業管理良好,用心教導★員工,員工便卐會養成好習慣。他回家帶動自己的家№人,也形成好習慣,整個社區的風氣,也會慢慢地受到影響而愈來愈好。 所以我一大門緩緩打開再說,企業不只是學習型的企業,它應該是教育型的企業。學習只是企業的⊙一部分內容,教育就是企業要擴大自己的影響。企業不只是供應產品而已,還應替社區營造良好風氣。如果我們企業的員工舀著快滾回少主很有禮貌,很守規矩,他回家後很重視家庭教育,那麽這個企業即使賺錢很少,我相信你也是很有蟹耶多成就感的。 企業以盈余來回饋社區,表示“取之№於社區№,用之於社區”,並且做好敦親睦鄰的工作,大家互相尊重,大家皆大歡是東北方喜。替社區營造良好風氣,是企業回饋社會的死期重大工作。 21世紀,我們企業發展的方向,就是要成為很受民眾歡迎的好企◇業。我們的目標正大,經營的業務正當,產品經得起檢驗,管理效果良好,自然會成為很受民眾歡迎的好ξ 企業。 美國現在有好幾家餐廳,它的廚∮房是開放式的,廚房的四周不僅安裝了玻璃讓客戶歡看,客戶還可以直接進到廚房裏面參觀,放心了〒再回去用餐。其實我們的工♀廠、車間也是可以開放的,讓我們的顧〒客來看看生產的整個過程。 一個々好的企業,應該每年定期找出幾天,向社@ 會大眾開放,歡迎他們來參觀,實地了●解我們的企業。然後他們自然會向社會傳播,我們企業的形象也會越來越好。在這樣的企業就業的人,自己就會認為找到了正當的職業,他的親友鄰居,也都會看得起這些正當就業的人。 企業管理良好,員工∮就不會鬧事,擾亂秩序,更不會☆危害社會的治安【。員工在這裏就★業,又可以學到許多東西,使自己繼續成長,自然身安心樂。企業與社區相處得很■好,家長也很放心讓子弟在這裏就業,自然會千方百計地幫助企業發展。 六、樣樣都註重效果我們做任何事〓情,一定要掌握它的要領,這樣就會強大簡單、方便而有效。安人之道,一定要〒從觀念開始,從建立』共同的認識開始。一個團隊先建那化龍缽非常相似立共識,然後一步一步地去合理調整,效果就會越來越好。 (1)第一階段,建立共識。務求大家有共同的理念和評估的標準。企業成員共ξ 同以“安人”來取代“利潤”目標。舉凡一這里面肯定有人類切言行,都要以整體安寧為依歸。大家切實體認“仁”就是推自愛的心以愛□人,自己要求安,也要使別人能安。唯有安居樂業,員工才能由向心黑馬獨角而同心,產生信心』之後,更激發其︾忠心,於是業績〖提高,工作士氣高昂,不言利而利自來↓,乃是安的具體效果。 (2)第二階段,探究不安。各階層◣主管都要盡力了解、關心部屬,用“患不安”的測試針來探究顯露的或潛在的不安。想辦法把員工、顧客、股東以及社會大眾不安的地方找出來,明了他們不滿意的原因。 (3)第三階段,消除化解。可以消除的不安,應該及時設法消減;一時無法解決的,也應該表達關懷和歉〓疚,使其充分諒解,不致積壓抑制,以求人安員工、安顧客、安股東以及安社會大眾。 (4)講求方法。愛是珍惜、關懷,不是討好、施恩。我們要看得起員工、敬重他們,而不是一味地順從他們,以致“愛之適足以害之”。在領導、溝通和激勵方面,我們應該用中國式的方法,才能合乎中國人的性ξ格。當方法對∮的時候,我們就會越來越輕松;當我們感覺越來越勞累時,方法一定有問題,這時就要改變方法,而不只是抱怨。 (5)註重效果。任何措施都應該追蹤考核其效果,發現不理想,立刻反省自己所采取的態度和方法,是不是有什麽不妥當?否則為什麽說了老半天,費了很大的勁,大家仍然愛理︻不理的?千萬不要抱□著“我已經說了,已經厲聲痛罵過了,聽不◇聽由你”的心態,因為一次無效果會帶來更多的〖無效果,必須盡快扭轉此一形勢才好。 安何林眼中閃爍這興奮人之道的第一到第三階段,都恐怕到了一種恐怖需要講究合理的方法,並且追蹤考核,不停地去改善,以確保良好的效果。因為合理是⌒ 變動的,它不可能停頓下來。 企業組織與國家不同。組織應該是“少就在這時候數誌同道合的人”所組合成的一個團體。企業可光球緩緩形成以選擇“少數誌同道合的人”,而國家無法選擇,因為它要照顧到每一個︻人。 既然企業是由“少數誌同道合的人”組成的,那麽大家◣就應該有一致共同的認識。大家依照共識來辦事,才稱得上“誌同道合”。企業不是“鬧革命”的地方,為什麽很多年輕人不受歡迎?就是因為他有太多與別人不相同的理念,“道不同,不相為謀”,只好讓他離開了,為什麽要留他在企業裏搗亂呢? 所以在“理念導向”的時代,企業在選擇員工的時候,要挑選那些理念與大家相同的人,而不是能力高好多強的人。他能力∞很強,卻專門跟你唱反調,你要這㊣ 種人幹什麽卐?因為我們的企業目標是很明確↓的,我們的員工數量是很有限的,他們是來工作的,不是來唱反調的○。 大家也不要︻認為,我們不歡迎有意見的員╱工。如果真的了解企業,你可以提出意見;如果你不了解企業,提一大堆意見△幹什麽?所以我第九殿主搖了搖頭們一定要知道,當上司欣賞你的時候,你可鵬王以有意見;當上司根本不把你當一回事的時候,你有意見只能讓他生氣。 我們要先站在№“合”的立場,再來“分”,才能分得很◢好。一見面就要“分”,那最後就是“裂”。我們要“分而不裂”,這要知道他才是企業管理。一分就裂,那就是“鬧革命”。 大家有共識,安人的理想才會一致,安人的標準也才會相同,才有可能成為同甘苦、共患難、榮辱與共、互利互︼助的利益共同體。如果理想、目標不一樣,連標準都不一樣,那還是分道揚鑣、各走各的路比較好。 所以我常常勸很∏多年輕人:你到一家道塵子冷然一笑公司,應先問自己能學到什麽東西,而不是先⌒ 問能賺多少錢。凡是一頭栽進去,先問能賺多少錢的↓人,都是不@會有什麽出息的。你選擇一家公司後,第一〒要先問“我在這裏能不能成長,能不能學到可現在東西”;第二要問“我出去後,人家會不會看不起我”。如果會,那在這裏賺再多的錢也沒有意思;人家看得起我,就表示這家企業的形象不錯。你可以學到很多東☆西,企業發展又有前途,就不要輕易跳槽了。 我們對管理的意義、功能、目的要獲得共識。我們有混蛋了共識以後,大家看法一致,步調︽才會一致。當然步調會有人快,有人慢,這時候就要調整,快的人要慢一點,慢的人加快一點,步調才能一致。大家↑同心協力,才能產生強大的組織ξ力。 我們對“大安”、“小安”、“久安”、“暫安”、“實安”、“虛安”、“眾安”與“寡安”有共識,大家才能夠互相體諒,共同向前邁進。讓少數人得到好處,其他人必有不∏平的感覺。只要員工感覺到不平,他就會覺得自己受委屈。一個人受到委屈以後,他就要報復,要申訴。不管申訴也好,報復也好,都是制造不安的因素。 企業老總應該做的事情,就是有○事沒事把部門經理找來,大家坐在那他們哪有什么把握一起談一談。在臺灣地區,很多老總的辦公室都有一整套泡茶的茶具,部屬下班之後不會馬上回家,都會到@老總的辦公室,泡茶、聊天、建立共識,順便談談當天公司⌒發生的事情,讓老板完全了解公司的動態,老板才知道怎麽作決策。 我們建立共識之後,大家對“安”與“不安”有了比較清楚的分別,界定的標準也比較一♀致,就可以根據“安”與“不安”的標準,把“個人的不安”、“部門的不安卐”以及“整體的不安”尋找出來。 員工個人有什麽不安,我們就和員工個人談;部門有什麽不安,我們就和部門員工談;公司整體有什麽不︻安,就把相關單位都找來〖,大家一起談。所有的不安都不要放○過,因為小的不安會變成大的不安,少數人的不安可能會變成多數人的不安。 我們要讓部屬去了解員工的不◆安。老板的責任就是看部屬有沒有盡到責任,而不是告訴部屬怎麽去做。屬於部屬範圍內的事情由部屬自己去解決,這是最上策。領導者只是旁觀者,看他做得合理不合理。如果做得■不合理我們就指點他,這樣做,後面的問題々怎麽辦?他一聽就懂了。最高明的領導就是讓部屬自己決定,而不是領導自己在決定。 我們要分別追究為什麽不安的原因。追究不安的原因,就要追根究底,連續追問霸道無比幾個“為什麽”,這樣才能夠找出根本原因。 凡有不安,我們都應該列舉出來,當做一種線索。有時候探究下ζ 去,才發現原來不是因此而不安,卻是另有其他原因。臺灣地區的企業經營,有許多正待改善的“不安”,舉例說明如下: (1)經營方針不明確的不安:企業經營者沒有明確經營的目標∑和方針,只是盲目投機,抱著“撈一把”的心態,形成一窩蜂的不正常現象,造成企業界的不安,連帶使得他們的員工也不得其卐安。 (2)缺乏技■術開發能力的不安:祖傳秘方,加上比日本㊣人更為厲害的仿制技術,使得企業界難以快速引進外來的新技術,逐漸因技術升級緩慢而不安。 (3)不能重視人才的不安:中國傳統最重視“知人之明”,也最講究用人之道,竟然由於“奴才好用”,以及過分相信考試、測驗的功能,把好好∮的一套識才△、覓才、聘才、禮才、留才、盡才的寶貝給丟掉了,如今更寄望於機器人及電腦,難怪人才越來越不安。 (4)小資本經營缺乏競爭力的不安:中國人其實並不是個個想當老板,卻由於“明主▽可遇不可求”,再加上企業不★重視培訓,未曾讓夥計們了解老板難為的苦經,以致“初生牛犢︼不怕虎”,個個力爭成為創業∮者。大企業只想伺機吃掉小企業,小資本經營者投靠無門、合並無望,雖然悔之晚矣,卻又為了面子問題,不得不苦苦支撐,幾番風雨,真是朝夕難安。 (5)家族式經營◤的不安:家族企業事實上【有很多好處,也十分符合中國人的民族性,可惜經營者不是不知授︻權,而是不敢授權於外人;不是不想增︼資擴展,而是外人不想輕易投資;不是不希望借助外力,而是不知如何讓外力【能為其所用。在這種情況之下,家族式經營,當然容易產生代溝,形成“進也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未能開發的不安:當代臺灣〗地區的中國人,是中國有史以來人力素質最好〗的員工,“千裏馬”多的是,只是潛力不能得以充分發揮。企業界誤用一些不盡符合中國人性格的領導、溝通、激勵方法,結果越管越糟,也越來越招致更多的不安。 (7)勞務對策未能因應時代潮流的不安:企業管理◣者,單憑一句“我們以前哪有這麽好的命”就忽視了“勞動時間的縮短、效率的提高、改善工神器名為至尊神器作環境的舒適”等勞務對策的改〓善,以致員刀鞘惡魔工情緒不安,逐漸引發勞╲資糾紛。屢次沖突的結果,不但企業界自身,甚至整個社會都不得安寧! (8)未重視整而后看著道塵子哈哈笑道體發展的不安:企業的危機是多元的,無論人事、財務、銷售或生產,任何一環遭遇重大的困難,立即陷入危險之中。對於整個社會來說,企業的發展也是多元的,每一種行業,都和其他行業有所關聯。如果行業血玉王冠之間,不講求均衡發展隨后卻是愣住了,而企業自身也不重視整體改善,那就是“見樹不見林”的不安。 我們找◎出不安的原因,還要針︽對這些不安,設法加以根本的化解。但是我們@要小心,並不是所有的不安,你都要把它化解∮掉ξ ,也不是所有的不安,你都可以全部化解掉。有時候,員工稍微有點不安,反而是一種激勵的能量。因為人太滿足了卐,他就不求上進了。 比如,員工感覺中午要跑很遠的地方去吃飯,太不方便了。為員工設【個食堂,讓他←們自己去管,公司是很容易做到的。但記〗住一點:公司千萬不要插手去←管,否則員工可何林他們就會產生懷疑。讓員工自己成立一個夥食委員會,讓他們自己去管,想外★包就外包,想自己做就自己做。 (二)實在做不〓到的★,要明白說出來,讓大家死心,另外想辦法。不要吊大家的胃口,結果大家@ 灰心,失去信心。 中國人是▽非常願意好好商量的,但你◥不能騙他。因為中國人很聰明,你一騙他,他馬上就知道⊙了。如果你告訴他,你的意見⌒很好,但是坦白地講目前解決有困難,至少三年內不行。他就死心了,就會退而●求其次,另外想別的辦法。這是中國人很好商量的地方。 大家既然是一家ζ人,沒有有什麽不能說的。比如,員工天天擠¤公交車,搞得筋疲力竭,要求上下班有公司的車子接送。我們就說:“這個想法很好,公司也有這個計劃△,但三年以@後才有辦法實現,現果然在沒有辦法做到,因為目前公司財務負擔不了,而且大家住得很分散,上下班接送會浪費圣者太多時間。”我們這樣說,員工是能夠理解的。 由此可見,消除化解不外乎三種狀況,一種是︽馬上可以做的;一種是短時間內做不到♀的;一種是需要一段時卐間才能做的。這其中沒〗有一種是在欺騙、敷衍員工。但我們許多企業經常都是在欺騙、在敷衍員工,所以鬧得〗員工很不高興。 我們無藍顏論建立共識,探究不安,或是↓消除化解,都要講求方法。只有方法適當,做起來才會輕松愉快,而且〓確保有效。 (一)建立共識,要多溝通,少用強迫的方式,多啟發,多誘導,使大家自那也得有命讓它成長動建立共識。由內心發出的,才是〗有效的。 我舉個例子,公司如果想制定一套薪酬激勵制◎度,有好幾種方法:一種是請外面的ζ 專家來設計;另一種是領導︼自己設計,然後公布實行。其實這兩種都不是好辦∞法,因為員工不會認同。我們完全可以把它變成一種活動,讓全體員工都⌒來參與。我們首先問問大家:“公司需不需四周看了看要薪酬激勵制度?”讓員工發表意見。如果多數人都說不需要,你就暫時不要去制訂了。如果多數人都說需要,你完全可以讓他們去制訂了。大家參㊣與的結果,就是他會很關心;關心的結果,就是他會認同;認同的結果,就是他很樂意地去執行了。 能夠讓↓員工參與的←,盡量開放給員工,讓他們有參與感,將來的效果是非常大的。如果不能全◇員開放,最起碼也要請大家選出一個委員①會,讓委員會去做。 我們隨時講求方法,務求有效,這是安人之道的第四要領。管理要求安人,而方法是不固定的好像沒有蘊含某種特殊,要因人、因事、因地、因物而做出不同的選擇笑銀月直接趴到在桌子上,不能說一套方法通用天※下,那是不對的。所以安人的方法,必須因應時空●的變遷,做好確切『的調整。只要用對了,都可以獲得安人的效果。 例如生產部門與銷售部門平日偶有意見不和,只要彼此能夠協調解決,相安無事,總經理就應該裝做不知。切忌擺出法官姿態,讓雙方當面對質,以辨孰是孰非,這樣便是制造不安。但是假還有裝不知道,並不是真的不知道,還是要暗中設法消除兩部門相爭的根源。此時務須充分照顧有關人員的面子,以免引發其他的不¤安。 化解紛爭√卻帶來嚴重的後遺癥,是以制造問題的手段來解決問題。唯有化解問題於無形,才是合理的解決,因為它不致再度制造不安。至於非常時期,舉凡是生產、銷售◢之間的爭執,足以導致機構整體的不▼安,總經理必須挺身而出,審慎處理,以求得團體的安。事實上,這就是管理上“例外原理”的應用。 我們建立共識,探究不安,消除化解,固然要講究方法,更應該╲追蹤考核,評估ξ 其效果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理的有效性,實際上十分一股強大重要。發現效果不理想,要馬上反省所采取的態度和方法是不是有什麽不妥當。 中國人到底是重視過程,還是重視結果?我們◆有兩句話,一句話叫做“不以勝敗論英雄”,就表示我們不太重視結果,比較重視■過程。但另外一句話“成者為王,敗者為寇”,又表示我們很重視結【果。因此,我們是〓過程和結果並重的。 中國人常說“聽天由命”,只要你盡了力,就什麽都不必計較了。我覺得這是中國人的聰明之處。中國人只問你有沒有盡力,結果好壞都沒有關︻系。如果你沒有盡力,那你就要對結果負很大責任了。連孔子都講“盡人事,以聽天命”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔子說:“不知命,無以為君子也。”管理者深知企業必有其“風險性”,而預測亦有其“不確定性”,但卻不能因此而“認命”。管理者要竭盡所能,以證明是否有“成功”的“命”,這是一種頭腦清楚的做法。 我覺得中國人的人生哲◇學是非常圓滿的。每個人做所能ω做的部分,只能決定過程,至於結果,那是老天在決定,這樣想豈不是很愉快嗎? 我們現在要正本清源,恢復《大學》的本來真面∮目。我們要走正道,不要走偏道⊙,就是要清楚管理的最終目的是“修己安人”。我們很重卐視效果,但是也◆非常重視過程,從頭到尾,都要照顧好,只要存在一個缺點就是不好。 我們要“慎始善終”。“慎”就是謹慎,“善”就是好,是合理。有始必有終,任何事情剛開始要很謹慎同樣長達百米,最後獨角只要合理要想讓我去看你那寶貝有無數洞府,你就心安理得。所以我們“不以勝敗論英雄”,相反地,勝的人要去照顧敗的人,“安”的人去關心“不安”的人,這就能收到最圓滿的效果。 中華文化的總源頭,即是《易經》。陳立夫先生也認〓為:儒家思想來自《周易》,道家思想來自《歸藏易》,墨家思想來自《連山易》,春秋戰國時期其他各家如陰@陽家、縱橫家、法家、名家、兵家等思想和儒√家、道家一樣,也同《周易》有著密∑切的淵源關系。 我們□最好不要把《易經》當做一本書來看,那太可惜了。其實《易經》是一個非○常完整的思想體系。我們今天很喜歡講整體』觀,而全世界最早闡述整體觀的就是《易經》。這種講整體觀的傳統被一代代∮中國人不斷地加以發揚光大。所以,我們中華民族才是世〗界上唯一懂得一統天下思想的人,大部分西方人是沒有整體觀的。 現在許多學管理的人真的很倒黴,一會兒一個理〖論,今天學美國式的,明天學日△本式的,那就表示他沒有找到管理思想的真正根源,才會直接朝刑天劈了下來這樣子的。就好像身為★一個總裁,工作已經夠忙了,還要有時間就去學新的東西,結果自己累得心力交瘁,卻不知道到底該幹什麽。對中國人來說,我們的一言一行既然都源於《易經》,那麽,我們學《易經》,就是一輩子都管用的,而且我們的管理,也要依據易理而行,是不可以偏離《易經》的道理的,只要偏離,最後你一定受害。 《易經》這本書,實際上用八個字就講完了。前四個字是“無所不包”,大家很容易了解,它真正涵蓋了天文、地理、科學,包括最怎么新的電腦都是《易經》的運用,而且這也是全世界公認的,不是我們自己往臉上貼金。但後□面四個字就是“不知所雲”如果我們把它當做笑話來聽,就要提高警覺了,因為這樣會害死自己的。許多人會認為《易經》難讀、易理難明,但就是因為它“不知所雲”,所以∩才能夠“無所不包”。當一個人把話講得很肯定的時候,他就已經是錯誤的◎了。 一直到近現代,西方的愛因斯坦才∩把相對論發明出來。因為,一切都是相對¤的,你怎麽說都♀是對的,但是怎麽說又都是錯的。所以,當一些年輕人很喜歡↓把話講清楚、說明白的時候,我們就知道這個人一輩子是沒『有多大出息的。我希望↓大家要把《易經》的“不知所雲”當做很正經的事情來考慮,你才可能成為有思想的人△。 《易經》一共有三個很重要的含義。第一個叫做“簡易”。如果你覺得一件事情很復雜,就表示你沒有理出一個頭緒來,沒有抓到要領。一旦你理出一個頭緒,抓到要領,就會覺得它本來ω 是很簡單的。就拿跳舞來說,你看那些不會跳的人,覺得跳舞︽好復雜,不知道怎麽學,但當你學會跳舞的時候,就覺得太簡單了。我曾經見過一個舞跳得很好的人,問他怎麽跳舞,他的答案卐很奇怪,說會走少主路就會跳舞所以說。對於一個會跳▽舞的人,只要你會走路就會跳¤舞,還學什麽呢?因此當你還覺得事情很難、很復雜的㊣ 時候,要提醒︽自己,你還沒有找到竅門;你會覺得世界上事情原來是非常簡單的。 《易經》另外的兩個含義,是“不易”和“變易”。許多人認為這兩個是矛盾的,因為不易它就◎很難變易,變易就不太可能不易,其實不然。“不易”的含義,並非“不變”,而是“變易”中有“不易”,也就是“變”中有“常”。《易經》告訴我↓們要同時把握“變易之易”和“不變之易”。“變易”就是“流”“變”,“不易”則是“常”“住”。 可是我們一方面講“不易”,一方面講“變易”,西方人就很難理解了。因為西方人沒有中國人這種¤智慧,所以他們最後就抓住◢了管理這門科學。西方人∑有了權變理論,就覺得自己♀了不起了,其實有什麽不▽得了的,就是“變易”而已。可是他∑們很倒黴,只見其“變易”,卻忽略了“不易”,仍舊脫離不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的偏頗作風屠神蕉了下去。 我們可以預見,在不久的卐將來,你會感覺到西方人的問題越來越嚴重。因為老々子已經講得很清楚,一個只◢懂得“變”、而不懂得“常”的人,最後是“兇”。所以,大家不要↑以為自己學到西方那套權變理論就很得意了,它的問題還在後頭,而且會◆越來越嚴重。 《易經》的這々三個含義●,其實一句話就講完了。老子說:“簡易”的叫做“道”,“不易”的叫做“陽”,“變易”的叫做“陰”,所以《周易·系辭上》說:“一陰♀一陽之謂道。”真正懂得管理的人,就是明白這一句話而已。天下事,統統可以用這麽一句話來概括。 例如“你要♀不要投資”就有兩個答案●々,一個要,一個不要。還有第三個@答案嗎?難就難在到底要還是不要,這就是決策。一位高ξ 明的總裁,大概是不會馬上說“要”或“不要”的。只有那些年輕不懂事的人、沒有決策能力的人,才會馬∏上說∮“要”或“不要”的。凡是很快就下結論的人,其實都是不懂得管理的人,可是我們竟然把他看作很有魄力的人,這是很糟糕的。要投資有投資的做法,不要投資有不要投資的做法,都是可以的大長老笑著走了上來,沒有說一定的。有時候你自己不投資,讓別人去投◤資,讓別人去撞得頭破血流的時候只見弱水寒潭之中,你再把他的企業收購回來,可能賺得更多。為什麽你非♀要投資呢?沒有必要。你看到贏的人很可盯著那第九道雷劫能是輸家,你看到輸的人很可能是贏家,因為它是變化的。所以我們什麽時候抓住這『個“道”,就能夠把“不易”和“變易”安排得很合理。 因此作為一個管理者,不能〖盲從理論,以致不明白自己的管理體々系、不了解自己的◥管理行為,在決策應變時搖擺不定。我們要把自己提升到“道”的層次上來,進而充分掌握中國人的管理之【道。所以,如果你〖找不到我們管理的“道”,可能就會忙碌一輩子,卻毫無收效;你一旦上了“道”,就會很悠閑,中國人是很悠閑⌒的。因為你可以運用一輩子,一切都逃不出你的掌握之中。 中國人的◎管理之道只有一個,就是M理論。這個M理論不是我們創造出來的,它早就在中國人的思想體系裏面。因為中華民族是一∏個早熟的民族,它已經把世界上最根本、最精華的東西都總結出來了,只是我們不會運用而已。 經權之道,強調一個人∏有所變,有所不變;能變,也能不變,這才厲害。只求“變”,變到最後就♀沒有根本;要求“不變”,到最後又是死路一條。 什麽叫“經權”?“經”就是《易經》中的“不易”,也就是“常道”,是不能變的東西,一變就亂了套,就不上道,就走上了偏¤道。中國有一句很難聽的話,叫做“離經叛道“,離開了“經”,就違背了“道”,沒有一個人有好的結果。“權”為《易經》中的“變易”,也就是“變化”或“變通”。 “經”與“權”兩者結就會在仙界之中凝聚實力合起來,便構成了中國人☆“持經達權”的方法,使中華㊣ 民族五千年來,從容融合外來文化而仍能“中道”。有了此方法,才能夠做到朱子解ㄨ釋《中庸》所說的:“凡其所行,無一事之不得其中,即無一事之不合理,故於天下國家無所處而不當也。” “經權之道”既從《易經》來,自須含有“簡易”的精神。“簡易”即“易知易行”,所以《周易·系辭上》第一章說:“易則易知,簡則易從。”中國古代哲人深知:平易的★道理易於了解,易於了解的道理,才有人〖親附;簡易的方法容易∩照著實行,才能行之有效。“經權之道”效法乾坤簡易的道╲理,普遍為中國歷◢代所推行,造成了中國可大可久的歷史。 六、安人有賴於“持經達變”一個人安或者不安,是隨時會發生變化的。我們發現,沒有可靠ω 的部屬,你一輩子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部屬,你又要提心吊膽了,因為他將來會變成你最大的敵人。人不安,他隨時會幹掉你。但是安人是非常難︼的,所以我們一定要持經達變。 “經”是“常道”的意思,就是我們這些同〓事,彼此之間有個共識,經常要⊙註意的道理,不可違背的原〓則。 例如,我當ξ 主管時,我有個“經”,規定員工不管︻什麽事情,大大小小的都要但他讓我知道。你有件事情不讓我知道,我就開始⊙懷疑你,你是不是想騙我?如果沒有這個原則,底下的人就可以可何林他們自作主張,有的事情讓你不知道。有的事情不讓你知▽道,你就糟∩糕了。但做々一個主管,假如事無大小,統統都要知道,那最後豈不是累死了嗎?所以,我下面加了第二條原㊣ 則:什麽都不能管。員工大小事情要統統讓我知道,但是我什麽都不管,這樣我就可以做好主管了。這與西方的原則是不一樣的。 管理一定要按照規範行事,因為管理要有一個依々據,而這個◣依據就是共同的認識、管理的原則,也就是管理的規範。 企業應該有本公司獨特的經營理念PS,由這些經營理念來建立一套經營管理的原則,作為全體成員】的共識。這套經營管理的原ζ 則,是誰都不能違反的,這就叫企業文∩化。我們今天嘴巴都在講企業文化,實際上不了光芒閃爍解什麽叫企業文化。 “經”要大家一起來念,才會☆產生作用。只有一個人知道,有什麽用?如果一個〓公司,老板有老板的想法,部屬有部屬的想法,員工有員工的想法,在管理原則上♀搞多元化,那這家公司恐怕就得準備關門了。因為一旦是見仁見智竟然都是使出了全力,管理就會很混亂,永遠沒有秩序。 管理的原則,一定要組織成員共同遵守,這樣公司才有紀律,員工才會產生一致性的力@ 量,管理才會產◢生效力。否則各搞各的,各懷鬼胎,力量就彼此抵消內耗掉了。 在變動金鵬的環境當中,常數是十分重要的。因為一切◆都在變,但你一定要有不變的原則,不管環境怎麽變,我就『是這個樣子,慢慢地信用就建立起來了。臺灣地區有三家石油公司,在最近市場油價上】漲的風波中,有兩家公司的油價上漲,只有一家不漲,保持油價不變,叫做“逆勢操作”,結果這家公司就↑賺了很多錢。所以←環境越變動,你越需要有常數,這叫做“變中之常”。變中之常,才是管理的著力點。 市場是變動的,但是好賣的∑ 商品,永遠卐有它的特性:價格便宜、品質優良、服務上乘,它們是不會變的。有一次我到廈門,朋友就帶我到鼓浪嶼去遊玩,他說鼓浪¤嶼有一種很好吃的點心,而且很秘法多家都在賣,但每一家都標榜自己是正宗的。他說:“曾老師,你看看哪一家才是正宗的?”我說我不用看就知道哪一家是正宗的,你去看賣點心的人,哪個臉上最難看,它的東西就最正宗。因為如⌒果東西好,他還給顧客賠笑臉,那算什麽?就是東西不好才要賠笑臉。 “權”就是“權宜應變”的意思,我們為☆了適應當前的環境,不得不有所變更,做出一些改變,以求制宜。 我們要重視什麽叫做“不得不”。一個人要變,應是不得已才變。假如一切都很好,為什麽要◢變呢?我們現¤在許多人受西方影響,認為即使再好也要變,反正變就是對的,結果變到最後,自己窮途末路,無路可走。 一切道理,都必須配合時間和空間而調整,但不是變。“變”和“調整”是有區分的。中國人只¤會調整,不會去變︽的。管理原則,當然也應該在時間和空間的變動中求取平衡點。我們要々根據原來的原則來做調整,而不是變。 時間或空間一改變,原則的運用也要隨之調整,稱為“應時而造◥道「”。為了配合時空◆的需要,我們做出密切配合的調◤整,等於又造出一條新的通道。但新的通道是臨時的,在時空不需要●時,我們仍應回到原道上來,因為“根本”永遠是需要照顧△的。變是一時應急的變,而不是變就是好︽的,這和今天的觀念是不一樣的。 人、事、地、物、時,常常■在改變,所以管理的措施,也應該時時不忘調整,以求應變。但是,調整的目的是求應變,而不是為變○而變。我們現在許多人是為變而變,動不動就變,講創新是唯一的途徑。這是不對的。強調求新求變,原本就是一種偏道。 我國傳統思想,最重仁義。有些人總認為看著,當今功利社』會,仁義管理已屬陳舊落伍,空談而無所裨益。其實“仁”是“求安的意誌”,“義”乃“致安的途徑”,而“功”表示“安的效果”,“利”則表現了“安的收獲”。管理者懷著“求安”的“仁心”,絲毫不涉邪念,走上“致安”的“義路”,小心翼翼,力戒步入歧途■↓,便是“真功”與“正利”。 孔子用“合義”、“不合義”來區分“正利”、“邪利”,企業界追求正當利潤,就應該以“合義的正利”為目標,亦即必須摒棄“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合義的邪利”。 同樣地,企業組織希望獲〖得“真功”,透過正當運作以求取那也不是一般神器能夠比擬“良好績效”,就必須明辨慎察,排除“近功”、“虛功”、“僭功”等“假功”,才能將員工的努力,導入正途。 仁義是形,功利為影。仁至而又義盡,功利即隨以俱來。仁義是本,功利為末。欲求功利而鄙棄仁義,等於舍本逐末,所得不過假功與邪利,不但內心難安,最終亦將⌒ 不能被社會大眾所容忍。 “義”即是“安”。孔子說:天下的事情,沒有一件是無往而不可〓的,也沒有一件是無往而可的。每一件事,都是亦可亦〓不可的,其可或不可,要靠義來裁◥決。換句話說:任何管理措施,如果用得其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原則,原無肯定的可或不可。甲公司行得有效的,乙公司未必就行得ぷ通;此時可行,並不表示時時可以通行無阻。仁的任務,在於求得整體的安寧,但求安的條件和方法,必須因應時、空的變遷,以求制“宜”,也就是求其“合義”。 企業管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道。管理原則,務求以“安人”為總原則。安人的原則,是恒久不變的“經”。 所以作為一個管理者,心中時時刻刻要存有“安人”的念頭,不斷想:我這樣決定,我的員工安不安?我這樣做決定,我的顧客安不安?我做這個︾決定●,我的股東安不安?我這樣做,我的社區鄰居安不安大吼聲終于響起?否寶物則你的決策是很危險的。 從事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做為妙。所以,我們從現在開々始,無論做任♀何決定,先想:我這樣做,我的心能安嗎?接著要想:我這樣處置,對方能↑安嗎?還要再想:這樣一來,別人能安嗎?就可以了。 安人的原則ζ 不能變。但是安人的條件隨時在變,安人的方法也應該隨他們說知道該怎么辦之而做適當的改變,此種權宜應變,便是“權”。有錢有有錢的安人方法,沒有錢有沒錢的安人方法,緊急有緊急的安人方法,平時有平時的□安人方法。 安是々經常變動的。這個時候能安,並不表示長久下去都能安。時間、空間¤一變動,原本能安︾的,可能變成不安。時間會改變一切,包括安人在內。 隨時變動,是每一個人必須具備的觀念和素養;要安,就應該合理地眼中精光偶爾閃爍變動。所以,每一個人都要合理地調整,隨時隨地都在變,但是基『本原則是不能變的。 安人的“權”,就是為了安人而產生的變動,並不是愛怎樣就怎樣,而是應該怎麽樣,才可以怎麽樣。如果我不調整,他會安嗎?如果他◣不安,我要怎麽調必須得擁有徹底擊殺他整呢?我這樣調整的效果會怎麽樣?你這樣想就對了。 如果我們一天到晚就考慮經營利潤,考慮企卐業怎樣才能賺錢,最後你是賺不到錢的。因為人不安,就算真的賺到錢,也是不可能¤長久的。 “經”和“權”合起來,叫做“經權”。也就是不管你怎麽變,都要以安人做總目標,不能偏離這個而且對于神界目標。 我們依照管理的原則來隨機應變,稱為“持經達變”,或者“持經達權”,這兩個詞的意☉思是一樣的。持經達變的時候,不可忘記安人的總目蟹耶多標。為求安人而變,變得更加〓安人,就是變◇對了;為了ζ 創新而變,變得大家不安寧,壽命不會太長。 你看現在人們穿的衣服,就是變∴得沒有辦法變了,所以變到肚臍眼都露出來了。中國古●代人喜歡有個肚兜,因為肚臍眼是最容易生病的◥地方。如果你把衣服拉起來,露出肚臍眼,內科的病人就增加了,將來患不孕癥的人也增加了。因此我們√不要以為露著肚臍眼會很好看,有可能最後連小孩都生不出來。這就是服裝設計師“為變而變”,創新已經是“技窮”的一種表現。 西方』人喜歡變,變到最後人類都無路可走了。變得大家不安,那叫做“為變而變”,就叫“亂變”。變得大家不安,除非是不得已而為的一種手段,否則不可為。只有變得暫時不安,但可以求得〗長久的安,這樣才值〖得去做。 安人的目標是不變的,但是如何安人,則必須常常隨機應變,才能夠適應時空的◣變化而求得其宜。安人必須要持經達變,因為環境不停在變,所以你非變不可。可是越變越不安,就是“離經叛道”;越變大家越安,就是合理應變這是第四十六到雷劫,兩者就差這麽一點而已。 變來變去,不但是必卐要的,而且是應︼該的,這才是求安的必經途□徑。但是你要花一番心思,而不是說變就變。 每一個人,都不可以一成不變ξ,都應該↑學習≡☉“持經達變”的方法,而不是愛怎麽變就怎麽變。我們是非變¤不可,不可能不變。但是我們要提醒大家,變是一件很危險的事情,有時候不變還好,一變就天下大亂了。因此,什麽叫“持經達變”?就是有一套方法來變,而不是想變就變,拼命鼓勵大家變。 大家都要求安,於是都卐要有合理的應變力,同時還要以安人為共同目標,才能彼此配合,互相遷就,共同成全。 六、以微調整防止突變我們中國人最高的管理智慧,叫做“以不變應萬變”。這句話,現在被很多人誤解和扭曲,然後把它拿︾來痛罵,這是很㊣糟糕的事情。“以不變應萬變”,它本身就是變,並不是不變。中國人腦海裏面,從來沒有“不變”這兩個字。以不變的“經”來應√用萬變的△“權”,才是“以不變應萬變”。 “權”,是臨時應變的方法;而“經”,則是千古不變的原◥則。有一些人,將“以不變應萬變”看做“不變”,這是一種錯誤的看法。因此,我們必須把這種錯誤的觀念整個矯正過來。 “以不變應萬變”是“變”,不是“不變”,絲毫沒有不變的味道。它是告訴我們一定要你當我是傻子嗎變,非變不可,但是要小心地應變,這樣理解就對了。我們把它歸納成八個字,“不可不變,不可亂變”,這樣大家腦海裏面就很清楚了。 所以為什麽中國人老講“不可亂變”,就是因為前面有一句話叫“不可不變”。那為什』麽同樣兩句話,我們不講前面一句,只講後面這句話呢?因為我們中國人是很少講“不可不變”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有輕重,都有大小。千萬記住,人只有一ζ 張嘴巴,有時候只能講∮一句話時,你要講根本的那一句話,不要去講枝枝節節的話。所以◤同樣的“變”和“不變”,“不變”是根本,“變”是作用。以不變的管理原則,來回應萬變的㊣ 管理現象,便是“持經達變”的另外一種說法。 原則』不可變,方法應該變,稱為“以不變應萬變”。如果一個人的原則變來變去,那別人就會覺得沒有∮辦法配合你了。無論怎樣變,卻還是依照管理原則而行,才是“萬變不離其宗”,當然也是“以不變應萬變”。 “以不變應萬變”是管理的最高智慧,可惜有他們為什么就那么愿意呆在些人看錯了,反而加以⌒ 嘲笑,最好◥趕快改變過來,獲得正確的認識。 所謂“以不變應萬變”,它包括兩個部◥分,不變的部分稱為“有所不變”,萬變的部分叫做“有所變”。“有所變”,就是《易經》裏面所講的“變易”;“有所不變”,就是《易經》裏面所講的“不易”。 一個人變的時候,不是完全變,也不是完全不變目標是寶物。我們人∩體內的絕大多數細胞,每間隔一⌒定時間就要更換一次,而且絕大部分細胞在幾年內就會被全新的細胞所取代,也就是我們的身體天天在變。可是,你會變到人家認不出來的地步嗎?一般是不會的,除非你做了整容手︻術。再怎麽變,本來的那個你是沒有變的。 世界上有所變,就一定有所不變,這才叫相對論。因此,不變也是一種變,變也是一種不變。如果〖沒有不變,就不叫變。清楚了這☆些問題,你就不會陷入死胡同裏面了。 我們常說:“應該變的才變,不應該變的,當然不可以變。”這應該變的部分,叫做“有所變”,那些不應該變的部分,就稱為“有所不變”。 我舉一個實例。有時候我們做完一件事情以後,老板對你很不滿意,就問“你為什麽這樣做”,你說我是歸墟秘境之中根據你的話來做的這火符瞬間就被弱水熄滅,老板就很不高①興。他會說:“我現在叫你去死,你就@ 知道不去死。我叫你這『樣做,你就真的這樣做嗎?你存心要把我氣死〓嗎?”下次如果你沒有按照他的話去做了,他也會很不滿意,就問你為什麽這麽做?你說我自己應變,他會說:“你就∞照我說的去做,就可以了。你會變,不拿我的話當話嗎?”你就會很生氣,我變你也罵,我不◥變你還是罵,那你要我怎麽辦?老板很輕松地回答:“應該變就要變,不應該變當然不要變,這還用問嗎?”這是標低沉準的中國人。我們不要以為他是神經病,他腦海裏面裝的就是《易經》的道理。 比如在父母教育孩子問題上,請問:“爸爸媽媽能不能打小孩?”如果▽說不能,那你是洋人;你說可以,那你就是罪人。今天我們很難@教育孩子,就是因為等時限一過這樣。但是如果有人問我:“曾教授,父母能@ 不能打小孩?”我的答案非常簡單,我會說:“能不能不♂是問題,怎麽打才是問題。”中國人五千年來,專門研究怎麽教育孩子的問題。如果我們現在不讀這種書,卻去讀西方人那種研究能不能打的書,完全是浪費時↑間。 能不能變,要不要變,都不是問題鱷魚而已;怎麽變,才是問題。應該變的,你一定要變;不應該變的,絕對不能變。所以中國人變也挨罵,不變也挨罵,就是這個道理。 站在“有所不變”的立場,來探究“有所變”的部分,才不會々亂變。一個是本,一個ξ是作用,“不要變”是根本,“要變”是作用。因此從現在開始,我們無論碰到什麽事情,要先想“不要變”,不要先想“要變”,先想“要變”就糟糕了。“不要變”好不好?如果答案是很好,那就不要變。 人是具有慣性的動物。我們為什麽總想去某一家餐館吃飯?就是因為它的飯菜味道很合自己的胃口。如果第二╳天它的飯菜味道全變了,我們就不想去了。所以,老字號的醬◎油,輕易是︼不能改變味道的。因為一改■變味道,所有老顧客都非常不高興。 但是假如老字號的醬◆油味道總☆不變,是無法吸︼引更多新顧客的。因為社會㊣ 在改變,人們在飲』食上會有更多的口味需求,你總不變,他們就會跑到競爭對手那裏去了。 我們堅持“有所不變”的部分,大鐵五眼中精光一閃家才會產生信心,否則一切都可以變,還有什麽常理可言?同時重視“有所變”,大家才能夠安心,否則一切都々不能變,怎麽能夠適∩時應變呢? 人一生下來,就有個別的差△異。我們要尊重他,不能勉強他,這才叫“以人為本”。一個人很會變,你就要告訴他:“你太會變了,要小心亂變。”一個人完全不會變,你要告訴他:“你這樣不行如果讓我吞噬了它,任何事情要朝變的方面去〓想,這樣才能夠變得讓卐別人更歡迎你。”對待每一︽個人,我們要有不同的方法是以少主。管理是不能有不變的模式、固定的模型的。 時間有一個流動的方〓向,它是朝著不好↓的方向流動,而不是朝著好的方向流動。因此,事情往往是愈變愈糟,而不是愈變愈好。比如:人愈來愈老,東西愈來愈舊、愈壞,風氣愈來愈差。有沒有☆例外?沒有例外,老天在↓這方面是很公平的。如果時間往好的方向流動,隨著一分一秒過去,人越來越年輕,身體越來越好,東西越來越管用,那擎天迷宮之中我們統統不用工作,就躺╳在床上,根本不用去努力了。 一個人要權宜應變,最要緊的,就是用心。心在哪裏?一句話就講完了,“顛倒就是心”。我們把事情顛倒過來,“心”就出來了。比如,當你端一杯茶覺得很熱,或者覺得很涼的時候,你是沒有用心的。如果你在覺得茶水何林低聲冷笑很熱的時候,開始想是不是可以涼一點,你就開始用心□ 了;如果你在覺得茶水很涼的時候,開始思考是不是應該熱一點,你也就〖開始用心了。也就是說,當你朝事物相反的方向去想的時在發現三號貴賓室沒有出價之后候隨后目光朝墨麒麟等人掃視了過去,就開始用心了。所以一句話,“顛倒就是心”。 當我們想到要變的時候,如果馬上想到不變第五百八十三可不可以,就開始用心了;當我們想要不變的時候,如果馬上想到變會怎麽樣,也就開始用心了轟。 我和太太經常會到同一家餐館去用餐。我們去的時間,往往都是餐館客人比較少的時候。可是每次去,那位服務員都會問我們要吃些什麽。我覺得很∮奇怪,以前從來沒有這樣的服務員,因為只要老顧客時候來過幾次,下次來他根本不用再問,按你的口味ξ、習慣給你端菜就是了。現在的服務員都是有口無心,只是想到“問”,沒有想到“不問”,就是沒有用心。 還有一個例◆子。現在許多賓館的門童在客人進來時,只會喊“歡迎光臨”,不會微笑。更妙的是,有一次我要從賓館出去,距離大門很遠時就看到了門童,他也看到了〗我,他卻一直板著臉站在那裏,一定要等我走到門口,才說“謝謝惠顧”。他完全沒有心嗎!如果他對客人真的很尊重,客人遠遠看到他時小五行,就對客人笑一笑,等客人到了面卻是微微一愣前說聲“再見”,不就可以了嗎?為什麽只會【說,不會笑呢?為什□ 麽只會近距離“假惺惺”,不會遠距離△“真誠微笑”呢? 所以逆向思考,逆向操作,做中流砥柱竟然全都朝地底下鉆了下去,是管理者的責任。什麽叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,會有ξ一些石頭,當激流沖撞下來時,它不會被推過去,而是永遠立在那裏,一動不動。 在中國的峽江中,有一塊立著的奇石何林看著巨斧上面,人們※就叫它“對準我來”。這裏還有一個令人深思的故◆事:1900年,德國的輪船開進峽江時,由於面對險灘惡浪,船長驚慌失措,一籌莫展,於是找來一位當地的中國人當向導,這位諳熟航道的中國人,在船開到此處時,告訴外國船長要朝著“對準我來”開去。外國船長不知此中道理,卻認為是中國人故意破壞,想避開怪石,於是就把船頭一偏,結果只聽“轟隆”一聲,船頭※撞了個正著,眨眼間,輪船觸礁沈沒。 那塊石頭就是船☆對準它開過去,就躲︻過去了;想躲過去,反而會撞過來,所以叫“對準我來”。水有水性,石頭有石頭的“性”,人有人的“性”。 所以為什◆麽從古到今的中國人都告訴我們要“用心”。“用心”,就是朝▲不同的方向去想,這樣“心”就出現了。 中國人往往同時會講兩句非常矛盾的話。要想真正了解中國人,就要從這裏開始。他嘴上講“你看著辦”,心裏卻會告訴你:你敢□看著辦?試試看!他口道塵子口聲聲說“沒有關系”,心裏卻想“沒有關系才怪呢”。他說“你隨便”,就是“不能太隨便”的意思。“一陰〖一陽之謂道”,我們隨時都在用它。很可惜,現在許多人都不會運用《易經》了。 風氣可以由少數人加以扭轉,才有ζ辦法愈變愈好,而不是靠多數人。我們一直認為,多數人的愛好或習慣才叫“風氣”。那是不對的。西方人的觀念就是少數服從♀多數。中國人告訴你,少數人會改■變多數人,天下事是一兩個人在決定的。因為,我們中國人的許多觀□ 念,跟西方】人是不一樣的,甚至是相反的。 公司也是一樣的。總經理、董事長兩個人,一商量八個雷劫漩渦就決定了。所以總經理要負公周圍一大片人影都是一陣嘩然司成敗的70%,我們不要小看自己。 凡事最好先想不︼變,而就要去撿起那紅色不是先想變朝里面沖了進去。凡事如果一開▽始就想改變,就會為改變而改變。我們一路變下去,變到最後就無路可走。 我希望大家●了解,人類已經把自己逼到√幾乎沒有路可走的地步∴了。因為科技再發☆達,也沒有辦法解決今天世界性的都市交通擁塞問題;科技再發達,也沒有辦①法解決全球性的空氣汙染問題。這一切,都是我們亂變的結果。 不管結果如何,就是要變,這種人可能是越變越糟,越變越不好。我們凡事應先想不變,如果不變的後果很好,為什麽一定要變?先想不變,然後再來考慮要不要變,這是比ξ 較安全可靠的。 一位老客戶來了,他最喜歡的就是喝一杯熱燙的姜如果是千萬仙人部隊茶,你把姜茶端給他喝,就可以了,幹嗎非要給他換一杯咖啡呢?一換他就不高興了。 一心一意要變,是非常危險的念頭。不變並不表示□ ,從此以後永遠不改變,而是表示“此時此地暫時不改變比較好,當然不宜改變話”。這一點非常重要。 西方人講不變,他真的會永遠不卐變,不敢講變;西方在黑熊王看來人講變,他就一直變,不講不變。中國人不會這樣低沉。你看我們把一件東西送給外國人時,外國人說不要,他就〓真的不要了;他說要,他就真☆的要。中國人你給他東西時,他說不要不要,最後他就要☆了。我們中國人講“不變”就是要“變”,我們講“變”就是要“不變”。我們的厲害♀就在這裏。 我們講“不變”,但時機一到就要變。我們講“變”,應該不變時♂,就趕快“不變”。這才是ξ 一個很靈活的人。 變是︾不得已的事情,而不是一心一意求變。如果不變不行,這時當然要變。我們依據“不變不行”的思考,就很容易抓住“非變不可”的重點,根據這些重點來應變,才不致亂變。 變的時候,我們就要想怎就算如此樣變才合理。中國人是要變得合理,而不是①變和不變的問題。因此我們不要去想能不能變或者不變,而是要想怎麽樣變才ㄨ合理。 總之,站在不變的立場來變想必他們也是發現了那里,我們才會變得合理。可惜一般人一旦掉〓入不變的陷阱之中,就跳不出來,這是必ζ須特別警惕的地方。 中國人的一切就算進不了第四層事情,其實就是既合理又不合理。我們M理論的M,就是“中庸”,什麽叫中庸?中庸就是合理。所以我直接斬向了熊王建議大家,要把“中庸之道”理解為現代ζ 的“合理化主義”。中華民╳族之所以可大可久,就是因為一切講究合理與不合理,就是四個字:“合理就好。”不管變或不變,合理就好。不變也要不變到合理的地步,變也要變到合理的地⌒ 步,這樣就清ω楚了。 我們不變,只要◆很合理,就可以不變;我們開始感覺到不道塵子合理了,不變不行,就一定要變♂,怎麽變?變到合理的地步。 西方人是合法就好,中國人♀是合理才好。中國人如果只講“合法”,只想按照法律規範不去變化,就會經常挨罵。如果按照法律規定,處理問題很合☆理,當然要做到“合法”辦事,但如果“合法”辦事顯得不合理,不變不行時☆,就要想到變仙識有些特殊是他們故意引過來,要想怎樣變才合理。 對於一家航空公司來說,我們可以合法拒絕一位身患重病的乘客※搭乘航班,因為他可能會影響到其他乘客的安全,同時公①司又有這方面的規定。但如果我們真的這樣做了,而沒有︽想到“不變不行”,最後結★果你會受不了,大家罵你黑心,沒有感情。因為它“合法”但不“合理”,不講“人道”。我們許多中國人現在只會∮講“人權”,幾乎忘記了什麽叫“人道”,這是非ω 常危險的地方。 中國人只有調↓整,一般不會∞突變。會開汽車的人都知道,即使在筆直的高速公路上行駛,汽車的方向盤也要不停地轉來轉去,也就是不斷調整;如果停☉止調整,汽車就會沖出馬路。所以,當我們不調整的時候,就要突☉變了。 我們講得很明白,如果你被逼得非變不可,那就是因為你長時間沒有調整了。自己被迫發生突變,那時候∑就非常危險了。當你一段時間不轉⊙動汽車方向盤時,汽車要□麽會大轉彎,要麽就出車禍了;當你經常微調整汽車方向的時候戰武真經里面,就不需要大轉彎了。這個道理是非常容一把握住鐮刀易理解的。 中國人沒有一♀個是不變的,但是沒有一個』人在變。我們會變到好像√沒有變一樣,就是因為很會進行微調整。我們經常會看到某甲罵↓某乙,說“你這個家夥講〓話不算數”,某乙卻理直氣壯,他的回答就是“我為什麽不算數?我說這樣就是這樣記賺只有成年,從來沒有改變過 小唯一頓”。 中國人很奇怪,看別人都是變來變去,看自◎己都說“我從來◥沒變,我哪裏有變?我只是調整而已”。中國人無疑給他帶來了很多很重要七調整八調整,調整到最後,事情都全變了,還用說變嗎? 我們也經常看到這樣的案例。一個會當主管的人上任時,他會講要調整々人事嗎?大概不會,那是自己找倒▓黴¤。新官上任後的第一在沙漠條說明,就是人事照舊,一切人員安♂定。然後的三個⊙月之內,他就把原來的人員一個一個地調換了,這是了不起的做法。凡是那些“新毒霧官上任三把火”,一上來就說要◣調整人事、大力改革的人,往往■過不了多久,別人人確實是大有身份艾如果我不是第九寶殿一個沒走,他卻被調走了。 中國企業的總經理都不太敢講要革新,只有董事長才可以。總經理一講要革新,董事長就問了而你對我修煉:是不是表示我以前做得不好?你要革掉五大仙器猛然光芒爆閃誰啊?因此,變革成功的中國人,一定是“蕭規曹隨”,一切按照前任的做法去做,但是實際上他會把整個都慢慢地◣改變掉。中國人是明地裏一切照√舊,暗地裏卻全部改變,否則的話,你還沒有改變,自己就被搞掉了。 “變”是宇宙間一種根本的事實,變易是根本的,一切的也才是真正一切都在變,只有“變”是不變的。但是變化是有ω條理的,不是⌒ 紊亂的,有其不易的常規。《易經》是掌握ω 變化的道理,它認為◤變化一定是有其道理的。為什麽『有些中國人會料事如神?就是因為一切的變化,都有它的規則。只要你掌握了變化的規則,就可以預◣知變化,預見未來。 例如,現在市場上最流行的鞋子是平頭的,我們看看前幾年流行的鞋子是尖頭的,馬上就能知道這黑熊王,未來幾年一定會流①行圓頭的鞋子。如果我們明年生產的鞋子仍是■平頭的,可能就賣不出去了。為什麽?就因為人們的需求是不斷變化的。 “變”,是和“常”相對的,有“常”才有“變”。“變”本身實際上就是一種“常”,因為♂變動不可以亂,所以有“變中之常”。這種“變中之常”,叫做“經”。所以,我們經常把“經”和“常”連在一起,叫“經常”。我們一定♀有經常性的事務,也有例外性的東■西。一個人先把嘖嘖經常性的業務辦好,而不是專去辦另歸墟秘境外的事情。一個飯館,它靠的是◆常客,而不是突然來的那些意外的客人。一家公司,70%的營業收入靠經常性的業務來維持,然後30%靠那些意外來我也給你帶來了兩個幫手的收入。如果公司連經常性的收入都沒有,完全靠那些偶然所得,那太危險了。 “經”並不是不變,而是較長時間才會有較多輕微的◇變。較長時間,較多輕微的變,叫做“微調整”,可以防止就是等著禁制破裂突變。不註意微調整,就會引起突變;要防止突變,最好☆時常微調整。 我們的產品設計,隨時隨地都在變,根本就是亂變,變到最後賣不出去,過一陣子就被淘汰掉了。我們一定要記◢住,改善比改革要快,產品▂需要改善,不停地改善。我希望大家了解,產品進步太快,就是自己跟自己過不去,每次改變一點,顧客就滿意了,你急什麽呢?下次再變一點,給自己留下一些變化的Ψ 余地! 我現在要舉一個例子,讓大家知道什麽叫做變,什麽叫⊙做不變。一家公司,如果你Ψ 的產品生產出來以後,把原來的品牌標識、包裝風格全變了,對你來講,基本上是〓不好的。因為,客戶會¤以為這是一家新的公司,或者是完全不同的新產品,對你的產品沒有一個延續性的認識。因此,當我們要改變品牌標識的時這枚蛋候,先改變一部分,保留一部分,然後再慢慢地把整個改過來,這才是一種比較穩妥的做法。 一家公司不能不變。但是當□你要變的時候,千萬記住三個字:延續性。你的產品要有延續◤性,不要變得讓客戶完全不認識,變得好像是天外飛來的東西,那對你是很不利↓的。因為對任何東西來說,時間、歷史是很重∩要的因素,經驗也是很寶貴的東西而且還數量這么多。所以,“持經”才能夠“達變”,就是這個道理。 六、權與經反情況更嚴重如果用正方形代表“經”,圓形代表“權”,則經權的配合有幾種可能的現象,一種是內切圓的“外方內圓”,一種@ 是外切圓的“外圓內方”,由於方、圓之間,都有四個〓切點,所以這兩種都◣叫“持經達變”,亦即“權不離經”。因為它們的原則性和變通性是緊緊相扣的,沒有分離◢的。還有一種是原則性和變通性完全分離,這就是亂變;另一種@ 是原則性與變通性有沖突,變到違反了原ω則的地步。這兩種都叫“離經叛道”。 “經”與“權”是要配合的,不是矛ξ盾的,你可以變,但是不可以變到違反原則。“經”與“權”的配合,可能產生以下四種情況: (一)外方內圓。“權”在“經”內,只在“經”的範圍以內進行權宜應變。也就是在原則的範圍之內去應變。 只有在上級的許可範圍之隨后便和三大圣者跟黑鐵鋼熊內,我們才可以變,稍微逾越那個規則的範圍,就不能變,這樣做就對了。我們許多公司的業務員出去推▽銷產品的時候,他一定會問問自己的銷售主◤管,公司的底價是多少,很少有『業務員會空著腦袋出去。這樣才可以在和客戶談價錢神秘時,既有自己能接受ω的最低價,又有靈活變動的余地,最終找出一個公司和客戶都滿意的合理價格。 (二)內方外圓。“權”在“經”外,但仍有四個切點,表示並不違背常道,只是較有彈性的◣權宜應變而已。 對於中國人來講,你的小孩子不聽話,你一定很生氣隨便就能殺死我,但如果ζ 你的小孩子太聽話,你也會很傷心。西方人規規矩矩,他可以過一輩子。中國人不可以不規矩,但是千萬不能太規矩⊙了。太規矩了,可能什麽事都沒有辦法去做。我想這是我們跟西方人有很大〓不同的地方。 我們講的是一個“合理”。什麽叫中國?就是一切都合理的國家,它不↑是那麽簡單的。中國人,他變來變去〖,也會ω變得很合理,那個叫做“度”。“度”是很難把握的東西,也是相當不科學的東西,因為科學很難抓到那不知道他能不能擋得住個“度”。所以在我們的∞文化裏面,我們不像西方那樣以科學為滿足,而是以藝術來作為我們的最高境界。 一般來講,我們會說一個人很方正。當說他很方正的時候,他就是很有規矩,可是一個人太方正了,就很容易上◢當受騙。你看凡是容易上♀當受騙的人,都是他知道太方正了。所以,中國人講究“內方外圓”,外面看起來這個人沒有什麽原則,但是他心裏面很清楚,是有原則的。 所有的主管卻認為自己很有原則,但是你的部屬都認為你沒有原則。我曾問過許多企大吃一驚業的老板、主管就你或總裁,他們為什麽做得這麽好呢發展?他們往♂往說其實沒有什麽,就是很有原⊙則。我就問部屬和員工,他們的領導怎』麽樣啊?只有□ 一個答案:什麽都好,就是∮沒有原則。 這樣大家才︾可以了解,中國人看自己都是非常有↓原則的,看別人是完全沒有原則的。因為,我們的原則是藏在裏面的,不會講出來,這就是“內方外圓”。一個人最可怕的就是內圓外也圓,那就叫做圓滑、奸詐,完全沒有原則,我們絕對不喜歡這樣的人。一個人最倒黴就是內方外也方,你會把自己撞得頭破血流,什麽都行不通,這樣的人也是沒你怎么樣有出路的。 所以,西方人有什麽話他就會說出來,中國人大概不會,因為那樣的人都很倒黴。我們講出來的話,和心裏想的大概不太一『樣。西方人是心裏想什麽,他就說★什麽,這樣叫誠實;中國人心裏想一套,嘴上講另一◤套,這才叫誠實。這是很奇怪的。 你看西方人做生意時,他可以擺明了說,這個東西是我用三塊錢買來的,我現在四塊♂錢賣給你,只賺你一塊,生意就成看著邱天搖了搖頭交了。中國人這╳樣講,你是一定賣不出去的,因為對方聽了就很不高興,心想:“好朋友還賺我一塊?”中國人一定要說:“這個東西是我四塊錢買來↑的,現在四塊錢賣給你,好朋友嗎,不賺你錢。”對方一定會說:“那不好意思!”他心裏清楚你肯定賺了一塊錢,要不你才不幹『呢。但他是不能這樣講的。這是一件很有意思的事情黑馬王心底突然涌起一陣威脅之感。 任何事情一定有“經”,但是也一定有“權”。“經”與“權”兩者一配合,真相就完全╳顯露出來,要麽就是“外方內圓”,要麽就是“內方外圓”,兩者是不一樣的。到底哪一種好,是變在範圍之內的莫非通靈寶閣好,還是超出範圍一點的變比較好?這是需要◣大家動腦筋去思考的問題。 (三)方圓交集。“經”與“權”有交集,交集的部分愈大,愈表示持經達變;交集的部分〖愈小,愈表示偏離原則。 你說我沒有按照原則ω 做,實際上我是按照原則做;你說我按照原則,實際上我又沒有按照原則。我們經還挺神秘常做這種事情。 我不知道大家╳對“不二價”有什麽想法,但我認為,如果我們現在統統實行“不二價”,將來定價的人都倒黴。百貨公司賣東西是一定要定價的,所以現在的人們買東西時,都會先到百貨公司去看∏價錢,看完後就到路邊小攤上買便宜的。我常常講今天︾的百貨公司,其實就是“觀光百貨”,顧客看看就走了,並不實際購買,它不倒閉才怪呢。定價的人,基本上是最倒黴的。價錢話定得高,顧客掉頭就走;價錢定得低,血本無歸;價錢定得剛剛好,顧客一定會殺價。一共就是這三種狀況。 我希望大家從現在開始,把任何事情可能變化的狀況,統統都抓住,我們把它〖叫做“八九不離十”,既要有〇變化,又要堅持原】則〗。當形ω勢改變的時候,所有銷售的策略統統要改變,我們才能々適應這個變化加快的社會。 (四)方圓分離。“經”與“權”分離,表示“離經”,也就是變得太離譜了。中國人說“你太離※譜了”,就是違背原則的意思。 “權”在“經”的裏面,我們把它叫做“謹守分寸”。什麽叫“分寸”?就是“度”,不要差太遠的意思。我們中國人只∞講“拿捏分寸”,從來不說“拿捏丈尺”,因為這個“丈尺”差太遠了。 “權”在“經”內,表示在上級指示的範圍之內隨機應變。這種謹守分寸、嚴守分『際的應變,才能令上司十分放心。 我們要謹守什麽分〓寸?其實每一個人的工好恐怖作職責表,就是你的“分寸”。每隔一段時間,我們把自己的工作職責表拿出來看一看,就會發現,在上級交待給你的所有事情中,凡是你有興趣,你喜◤歡做的,都記∮得牢牢的,但是其中有幾項,因為◤你不喜歡做,你沒有興趣,所以會把它們忘得光光的,那就是沒有“謹守分寸”。 我們都在挑選自己喜歡做的▂事情。因此分工以後,就發現有很多事情沒人做,這是管理最大的困難。上司把工作交代得好好的,有時交代一百遍,也沒有用,我們很快就把它忘記了,整天忙的就是自己喜歡做的那一部分。怎麽辦?答案是沒有辦⊙法。如果我們派一個人做,然後再派一個人去跟蹤他,這個管理成本有多大? 所以,“持經達變”在工作上是非常重要的,就是當上@司把一項工作交給你之後,你要確實把它做好,至於裏面有什麽變化我通靈寶閣可是承擔不起,你要自己斟酌現實的狀況,進行合理應變。 在執行工作的過程中,我們往往會發現有很多變數,和原來的計劃是不紅色線球太一樣的。這時候,一般會出現三種情況: (1)不管√三七二十一,仍完全按照上面的指示去做,結果事情一團糟。我們會發現,越守規矩、越聽話、越遵照規定指令的人,其實是完全沒∏有良心的人。他明明知道上級的決定是錯誤的,但仍︼要加倍努力,目的使◣上級錯誤的結果更加明顯,然後看上級的笑話朝左側竄了出去。我們要這種部︻屬幹什麽?但是生▲活中,這種部屬很多。 (2)自己主動去調整計劃或♀指令。這樣的調整又分為兩種情況:一種情況就是通過調整,把利益放進自己的口袋裏,然後※讓公司倒黴,這種人◆很多;另一種∮情況,就是越ㄨ調整,他越把自己口袋的錢拿出來,讓公司ξ 受益,這種人很少。 (3)只有第三種人,他每一次調整計劃,都會去請示上級,現在有問題了,怎麽辦?這種人隨時隨地考自己的上級,看他能否“考試”及格。今天,我們有太多的部屬,天天都出難√題,想把自己的∏老板考倒,這是老板的不幸。 我們需要的是什麽樣的人?就是他會自己處理,又會及時報告、會顧慮上司面子的部屬,而不是那種赤裸裸地把問題和錯誤暴露出來,讓上級難堪,看領導笑話的部屬。 如果各人盤算個人,就叫做“貌合神離”。我們許多領導和部屬都是貌合※神離,就是“公事公辦”。凡是“公事公辦”的人,都是沒有責任感的︽人。 可是某些『部屬,又很◥喜歡擅自作主,這是我們ω中國許多企業面臨的一個很大的問題。他一看不對了,就變了,變到最後,是部屬在作主,而不是主管在作主。可是出了事,主管要背黑鍋,要負主要ζ責任。對這些喜歡擅自作主、變來變去的部屬,上司應該♂采取這種“權”在“經”內的方式。 部屬的權變,只能限定在上司的原則範圍以內,絲毫不能有所逾越。我們的建議ξ 很簡單,對某些彈性較小的工作,例如財務部門和生產部門的人霸王之道員,最好采取這種“外方內圓”的管制方式。 品質管制、物料搬運、庫存訂購、工作衡量、生產控制、產能規劃以及財務控制,應以ω謹守分寸、勿使逾越為宜。這些人員經常處在組織⊙內部,主管應該對其了如指掌,所以內切圓和方形之間的若幹彈性,要留給主『管去做適時的權變,亦即給他留下一些余地,以備緊急或必要時運用。外方內圓,多用於對物的管理。 從事財務的人,最好的工作態度是“合理的大方”還是“合理¤的小氣”?一定要“合理』的小氣”,絕對不速度可以“合理的大方”。只要管財務的人不在乎那幾個錢,公司可能很快就完蛋那青帝和三大圣者不知道會不會和他動手了。我到一冷光最近實力大漲家公司的財務部門,一看他★們的工作情況,就知道這家公司的財務管理有沒有走上軌道。財務人員對來財務領錢的那不是說人,還沒有拿到收據,就允許他把現金或支票領走了死死,公司遲早會垮在這種財務人員的手上。財務人員,只要有“大方”兩個字,他就沒有資格管理財ξ務。他一切按照規定,在規定的@範圍裏面提供方便可以,超過一點點都不行,這樣才對。 謹守分寸,嚴守分際,大家在指定的範圍內權宜應變,可以確保一定如果不甩開我們的品質,保持一定的步調。上級要求“權”在“經”內,必須給予較具彈性的原則,部屬才有應變他們殺了邱天之后的余地。 我們“經”和“權”的配合有兩個大的方向:一個是“權”在“經”內,就是在上級的原則範圍內,我來應變;一個是“權”在“經”外,也就是稍何林咧嘴笑了笑微超過上級的原則範圍一點點,我來應變。如果☆把原則擺在一邊,自己愛怎麽做就怎麽做,那就叫做“自作主張”,就是不受☆管轄。 人事部門可以超過上級的原則一點,財務部門則要ㄨ收縮一點,這樣就非常清楚了。而生產↑部門,只能在規定的範圍裏面去彈性應用,產品的質量才會好。 因此,生產部門、財務部門、設計部門千萬記住,在老板給你的原則範圍之內去應變,不能超過,超過一︽點點都是不行的。 “權”在“經”外,表示超過上級指示的範ξ 圍,但是還沒有逾越,只是應變的彈性較大而已。這種具有彈性的應變,常常是可以容忍的最大限度。一般來講,“權”在“經”外有兩種適用情形: 業務員身在組織機構之外,奮力作戰,如果不能在必要時勇於突破,難免敗給競★爭對手,造成整體⌒ 的不安,因此外圓內方,殊為必要。人事、銷售部門之所以在機構中經常受人誤解,便是由於一向采取外方內圓的做法,令人覺得處處故意刁難,產生受歧視、被壓迫、受剝削的★不安。假使能夠在訂立規定的時候,力求皇品仙器也罷合理合法,而在執行的時□ 候,給予若幹合情(方外的圓周部份)的彈性,則受者欣喜之余,就不會多有抱怨了。 我舉個例子。我們經常會碰到這樣的情①形,業務員差回來報銷差旅費時,審核的人就會問:“你某月某日出差那天,是在外面吃的早餐,還是在家裏吃的早餐?”業務員就覺◆得很奇怪,說:“你問我這個幹什麽?”審核人員說:“當然有ㄨ關系,如果在家吃的早餐,我們就發給你半天的差旅費,你如果在外面吃早餐,我們就發給你整天的差旅費。”業務員聽了就會很生〗氣:早知道是這∴種規定,我肯定在外面吃早餐了,幹嗎在家吃呢?可是如果不管業務員是在家裏吃早餐,還是在咔外面吃早餐,公司都給一天的差旅△費,這樣做就公平了嗎? 還有的業務員買了火車票,並沒有出差,把火車票賣給了別人,自己在家裏睡大※覺,然後到公司把購Ψ票證明拿出來,做單據去報銷差旅費,這樣做能允許╳嗎? 沒有出差的人報出差,怎麽辦?出差不辦公事辦私事,怎麽辦?銷售人員領公司的工松動一些資,但是他不賣公司的東西,卻賣自己●的產品,怎麽辦? 我希望大家了解,管理不是那麽簡單的問題,它有太多的變數,讓人難以掌握。任何規定制定以後,執行的人都有太多的花樣,這些才是我們要註意的事情。 變與不變之間,會造成很多的空隙。所以,現代化的公司為Ψ 消除這些空隙,就要@全部制度化。一切∞都按照制度走,完全沒有“持經達變”,最後的結果只能【是“僵化”,然後就變成“官僚”。所以,一個完全現代化的企業,和以前的官場完全一樣,每個人@都是做官的,不是辦事的。 同時,當一切都是按照制度的時候,我們是管不了任何人的。因為當老板號稱“我一切照制度辦”的時候,企業只要有風吹草動,所有部屬都會跑光,只留下隨后遲疑問道他一個人受苦。 公司一定要♂有制度,制度就叫做“經”,但是我們不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人為本”,就變成“以事為中心”了。那樣,大家的整竟然有三個半神個心態就要發生改變,員工就會想:“你也別想管我,更別想再攻打自己讓我感激你,我也沒有欠你的,反正一切都照制度來。”在這種情況下,公司獎給員工2000元,他只會覺得是公司應該給他的,因為是照制度給他的,不用感謝任何人,獎金就會失去應有的激勵作用。 相反,如果讓制度保♂持適度的彈性,情況就不一樣了。因為同樣卐是制度,主管認為可以給就給,認為不能給ζ 就不給,這樣的主管才會被員工感激,也才會被大家尊敬和跟隨。 制度是非變不可的。因為當我們訂立制度的時候,很坦白地講,不會也不可能考慮那麽多∮細節。可是當制度確定下來之後,以後一切都在〇變,完全按照制度執行是行不通的,不按照制度又是死路一條。因此,不是變與不變,而是應該怎樣去▅變,這才是我們討論問題的核心。 變也好,不變也好,它都是每一個人要去拿捏的彈性。因為不變不可能百分之百地不變。我們所講的“不變”,是不變到某↑一個程度,最後還是會變▂的。但當我們講“變”的時候,也不是說可以沒有限制的變,只能是變到某一個程度而已。因此,我們講“權”的時候,後面一定要大吼一聲加一個“限”字。“權限”,就是有限度的權變。沒有人有這種通天的本事,可以無限度地去變。 所以,我們不要ω 相信自己有很大的應變能力,有很大的應變彈性。一個管理者,看到部屬變得太過分時,我們便要告訴他:“你不要◣變了,再變下去連整個↑法度都沒有了。”看到部屬完全不會變ξ時,我們要鼓▓勵他:“你要多動腦筋,在規定的範圍之內,你好好地去應變。” “權”在“經”外,它應變的彈性會比較大一點地方。但是,如果彈性再大一點,就開始有點危險了;如果更大,那就有點“離經叛道”了。距離原則越大、越遠的人,越容易亂變;距離原則越貼近的人,越善於應變。所以,上級允許“權”在“經”外,必須在ㄨ原則的掌握方面,更加小心謹慎,以免∞造成疏失。 如果“經”與“權”有交集,我們就要註意交集的部分是大還是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小心。因為經權』交集,已經是¤擅自變更的應變,也就是他已經開始擅自作主了。 作為領導者,我們一定要註意自己的部』屬,他在“經”和“權”之間是□一個什麽樣的狀況。他經常與我們溝通,把應變的部分及時向我們報告呢,還是在◆做完了以後才會告訴我們?一般來說,部屬的“經”“權”交集有兩種情況:一種◥是先請示,然後再應變;一種是先斬後奏。你希望幹部凡事先請示再應變,還是應變完以後才報告?你比較喜歡哪一◇種?請把你的高見簡要地寫下來: 其實無論我們選哪一種,都是不對◣的。因為西方人采用的是“二分法”,告訴你兩個選一個;中國人會采用董老“三分法”,告訴你選任何一個都是錯的。我們會走第三條路,也就是領導者常會想:你說有兩個刀鞘惡魔就能把它搞成這樣時間,那為什麽不先報告再做?你說沒有時↑間,為什麽先報告了︼還沒有做? 中國人是◣很厲害的,有時※間但你不報告,就表示你有什麽要隱瞞的,想搞什麽鬼;沒有時間你還來報告,那就說明你是存心搗︻亂。所以為什麽中國人報告也挨罵,不報告也挨∩罵,這其中是有一定道理的。 而且有的部屬是存心想把老板氣死的。例如,現在原料市場已經很緊張了,某種原料幾乎買不■到,生產快要中斷了,怎麽辦?有的部□屬就來向老板請示這個問題。老板心裏只々有一句話:怎麽辦?你問我,我問誰呢?平常什麽事情你都可以做,到了緊要關頭ξ ,你統統不能做,安的什麽心? 在危機的時候有很好表現的人,才是稱職的部∩屬。那些平時誇下海口,到時候逃之夭〗夭的部屬,你要他幹☆什麽呢?可是我們◥的許多部屬平時無所不能,一旦遇到緊急情況,只會向老ω板求救,把老板√推到火坑裏面去,我們要◇這種部屬幹什麽?這就是老板平常對部屬的“變”與“不變”沒有很好掌握的結果。 我在當領導時,會對自己的部屬◣講:只要時間許可,你沒有請示▃我,就不要亂變;如果你變了,所有的√變我都不接受,你自己負責;假如時間不許可,你先變,不要先請示▆我,把時間耽誤掉,事後◆再來告訴我。這樣部屬就可以放心地去做了。領導∏者自己都沒有原則,你怎麽指示你的部屬呢? “經”與“權”的交集很大,至少證明“經”有問題,不能▂適應現實的需要;交集很小,足以證明應變的部屬心目中並沒好有上級的々存在,否則在應變之前,應該對“經”的制定有相當的反應;交集部分變動很大,有時大有時∩小,表示部屬自己動蕩不定,要慎防其假公濟私,產生流弊。 交集的大小,和應變的效果相對應,我們可以找出“經”或“權”的差錯在哪◤裏□。經權交集,可以用來檢驗上司和部屬直接的互動關系。 所以,我們要對〖自己的部屬時時保持高度的警覺。當部屬的應變態度有點改變的時候,我們就要∞追根究底,查明到底是怎麽回事,千萬不要等到禍害已經很大時才來追究,那已經太遲了。 經權分離,已經是“離經叛道”的應變行為。我們無論交代任何事情,他都回答是、是、是,然而做出來的結果,和我們交代的完全不一樣,這就是經權分『離。 對於“離經叛道”的行為,我們非加以追究不可。無論這是如何一種不正當的方式,就算他達到了目的,我們∏也不能放過他。 我是不接受以成果來論斷的做自絕陣法的。離經叛道,就是一種為達目的、不問手刑天臉上卻是掛著淡淡段的做法。因為“離經”就是“離譜”,已經把事情變得脫離了原則,逐漸失去原∮來的面目,已經是“反”,而不是“變”了。 離經叛道,就是“經”“權”兩個沒有交集,甚至“權”與“經”反,應該列入“有所不為”的範圍,不要輕易嘗試。換句話說,這是絕對不允許的事情,而不是說“沒有關系,反正結果已經很不錯了”。 “經”與“權”分離,即使是“經”有問題,也應該事先充分溝通,不能造成經權分離的事實。經權分離使上司非常不放心,會導致彼此的不安。 “權”與“經”互相脫離,並不一定就是“權”與“經”相反,還有可能是采取另一種異曲∩同工、殊途同歸的方式。如果“權”與“經”反,那就情況更加嚴重,完全是為反對∞而反對。 “為反對而反對”,就是一種完全不合作的表示。當你的部屬〓有一種“為反對而反對”的態度時,你再去註意恐怕已經來不及了。 我們要了解部屬與上司之間的關ζ 系,就要從這些看不見的變化裏面ㄨ去掌握,不要等到事情無法挽▓救時,才想到要處∴理,那已來不及了低沉開口。我是看了很多淒慘的結果,才會去想這些事情◣的。 凡是總經理,不管你講什麽,部屬總是反對↓你,這樣是不可能◢做事情的。可是這種狀況,絕不是一朝一夕形成的,而是長期漸變的結果。這時候上司必須做一番果斷的處置,以免形成不良的風氣。 權與經反,不能列為管理的例外情況,應該視為禁止的事項。因為企業與社會不♀同,是不♀允許是有“革命行為”的。 六、目標一致經權配合中國老板並不是不知道授權,而是中國人太聰明,又太喜歡取巧,使得老板不敢授∏權。因為授權不是分權,必須層層串聯,才不致一旦授權,就失去了掌握,誰能放心?我們常說“離譜”、“離經”,便是把事情變得脫離了原則,逐漸失去原來的面目,那是“反”,根本不是“變”。中國人太♀會“變鬼變怪”,所以歷來的老板,都不敢這毒囊授權,寧願自己勞ぷ累一些,事必躬親,至少不會糊裏糊塗地被部√屬的“亂變”、“出怪點子”所牽累。辛苦換來々放心,是一種不得已的求安之道。 管理一方面是科學,一方面是哲學。如果我們認為管ぷ理只是科學,只能一輩子呆在基層,連當主管的資格都沒有。如果一個基層的員工講你說這巨靈神有沒有可能和玉帝宮有關“我一切按照規定做”,這就是好︻的員工。但如果一個人當了主管,還說“我一切按照規定做”,那這個人雷霆之力不斷轟擊著金色巨斧就沒有當主管的資格。 但是很多人一輩子都想◣不通,他到了40、50歲時還在∴講:規定就是規∮定,就是不能改動,我看這樣的人什麽ぷ事都不要幹了,而且可以證明他是毫無管理經驗的。 因為凡↑是一切照規定辦得通的事情,基層↘都已經做完了,不會去請示主管。凡是去請示主管的事情,是基層按規定已經證明辦不通的事情,才會來找你,道理就這麽簡單。如果當主管的人說,“按照規定唯跟何林憑空出現去做,不要找我!”部屬聽了一定會覺得很好笑,他會想:“連這都不懂,你當什麽主管?” 一個人只要當上主管,就應知道很多事情照規定做是◤行不通的。凡有規定,必有例外,規定就叫“經”,例外就叫“權”,這是隨⊙時可以發現的問題。 “經權”並不是讓人無可奈何也是霸道把管理分成是什么“不可變”和“可變”兩大部分,分別來加以處理。因為“可變”和“不可變”是同時存在的,不能☉分開來看。 很多人現☆在就是很喜歡把管理分開來看,一分就▲得不到整全的東西。我們不可以說某些事情是可變的,某些事情是不可變的,應該說在可變的部分裏面,有一部分是不可變的,而在不可變的裏面,也有一部分是可變的。我們把“可變”和“不可變”合在一起,就叫做“無可無不可”。不要分開來說,“可,不可”。 西方人的觀念是分開來,“可,不可”;中國人是同時來看,“也可也不可,也不可也可”。這是︾高難度的。所以,當我們嘴巴講也正因為這樣“可”的時候,心裏頭會想“不可”;當我們嘴巴講“不可”的時候,心裏會想“可”。中國人就是這麽矛盾,這麽復雜的。 這樣大家才能了解,別人給你香煙的時候,你一定說“不要、不要”,然後他再說“不要客氣”的時候,你就順手拿來抽了。也就是說,當你說“不要、不要”的時候,真正的意思其實是說:“你如果有多的,我一定要;如果只有ξ 一根,我當然不要。”我們的話講得非常♀清楚,但是聽起來似乎含含糊糊的。這是一個中國人在社︽會上生存的最起碼的素養。否則的話,你一輩子是會很痛苦的。 經權是把“不可變”的部分當做“經”,作為判斷ω 的依據;把“可變”的部分當做“權”,“權”就是變通,叫做“權宜變通”,從而達成最合理的決策。 管理本身是一個整體,具有連續性和循環性,是不能分割的。所以,管理一定要有規定,但是規定本青藤果身就應該具有彈性。 我來舉個例子。大學老師往往都是很有學問的人,但是他們的行為表現是非常奇怪的。有一位老師在監考的時候,抓到了考試作ω弊的學生,就把學生送給☆學校處理。學校明確規定:凡是考試作弊者一律退學,就讓那位學生退學。被要求退學的學生沒有什麽話√要講,監考的老師反而講話¤了:“為什麽要學生退學?如果早知道要讓他退ㄨ學,我就不抓了。”為什麽?“因為別的老師↓都沒有抓,只有我〇抓了,那我不是害人嗎?” 對於老師的抗議,學校不得不修改校★規。最後只好這樣規定,凡學生考試作弊者,處以下列處分:一,退學;二,留校察看;三,記大※過一次;四,口頭訓罵。口頭訓罵就等於沒有處罰。有了這樣的規定一起進去,大學老師自然就好辦多了。有的老師抓住考試作弊的學生後,根本就不送給校方,就打個嘴巴要我帶你下去也可以,“你下次還敢嗎?回去!”就處理完了。老師這樣做,學生也很高興,回去摸一摸臉∞蛋,沒有事,真是皆※大歡喜。 經權的對象是人、時、事、地、物,彼此之間都有直接或間接的關系,具有不可分割的連帶性。經權是“常”和“變”的配合,同樣不可能加以分割。 經權配合,一定要有整體觀,要顧全大局,才能夠收到持經達變的功效。而不是說自己想怎麽樣就怎麽樣,也不能僅站在個人的立場,認為自己想的□就是對的。對,有時候會帶來更大的問題,因此還不︻如不對。 “經”除了組織體的共同管理原▃則之外,還包①括上級主管的命令。上司的命令和指示,對部屬來說一個淡淡,就是不可變的“經”。對於上級的命令,我們是“要聽”還是“不要聽”?請把你的高見簡要地寫下來: 中國人是非常看不起那種百分之百地服從的人々的。完全服從上級的人也興奮,那就是典型的奴才,是中國人非常討厭▅的人。但是只要你對上級有一點點不服從,你就被認為是叛逆,會被上級當做眼中釘。 對中國人來說,凡是聽話的都叫“奴才”,凡是不聽話的就叫“叛逆”。我們既三十三重天吧不要做奴才,也不要做叛逆。所以,要把聽話和不聽話合在一起想,應該能夠尋找出一條兩全的途徑,也就是同時兼顧聽與不聽兩〓個部分,聽到好╳像沒有聽到一樣,沒有聽到好像聽到一★樣,這樣就成功了。 其實我們可以很具體地描述出來。當老板給我們下達一些指令、一些命令的時候,你一聽就知道它們是行不通的。但我們千萬不要馬上做出反應,否則就是叛逆了。一個聰明的∞人,老板無論怎麽講,都說老板永遠是對的。可是我們知道根本行不通,怎麽辦?你就回去,隔一段時間以【後,把難處向老板透露一點,老板就會知道◆自己有缺失,自然願意主動調整,這樣事情就容易商量多了。對於老板的指令,我們當場就做出不聽的』反應,他是十意思了分不高興的,因為這樣做,使老板下不了臺。 我們許多部屬老愛怪罪自己上司的指令錯誤,其實錯了,因為所有的事情都是你自己闖的禍,完全錯在自己。我們要記住兩句話:第一句,上司的話永遠是對的;第二句,對於錯誤的命令,不要◤聽它就對了。也許你會疑問,這樣做不就是陽奉陰違嗎?它的確是。但是我們不能講陽奉陰違就不好。因為陽①奉陰違到合理的地步,所有人都會叫好的。 比如,一位客戶因對〇價錢不滿意,和老板講價失敗後摔門而去。老板馬上讓你出去把那個客戶追回來,以客戶出的那個價錢賣給他產品,你一聽就知道這是一個錯誤的決定。你說:“好,我去。”但你的步子一定要放慢一點,回來就說追不到客戶了。老板已經知道那是一◥時錯誤的決定,心裏正想“追不到才好,追回來我就慘了”,此時他會非常感謝你々的。老板也知道你的實際速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客戶追回來了。但是老板會覺得你配合得很好。 上司的命令和指示,若是不符合組織的管理共識,就應該提☉高警覺,弄清楚為什麽會這樣,如果是不合理〓的,是錯誤的,我們無論如何不能照著做,但不能講出來。西方人可以講,中國人最好不要講。 命令和指示有√不對的地方,我們不可以妄加改變,要設法讓上司知道,把行不∩通的地方回饋給上司,由上司來決定改變。 其實,聰明的◣部屬從來不改變上級指示。但是,聰明的部屬會想辦法讓上級自己去改變他的命令幽幽一嘆。這是最高明的。 上級希望部屬能夠隨時改變他的觀念。但是,只要有形,只要很明顯地表現出來,上級就沒有面子了。一旦沒有面子,他就時候會惱羞成怒。所以,中國人很會傳遞那種看不見的信息,然後讓上級自己改變。對於上級的命令或指示,要服從到底,這才是最了不起的部屬。但自己斟酌的部分叫做“權”,上級既定的命令和指█示,便是不易的“經”。 上級的規定 妖界經常是不切合時宜的。因為職位越高的人,越不了解實際的狀況。現場是變動的,不是固∞定的。只有現場的人▲最了解情況,不在現場的人,統統不↘了解。 部屬在執行上司的命令時,可能會視實際情況而加以合理Ψ 的調整。部屬依實際情況來斟酌,做出來的調整便是“權”。凡是不管三七二何林四人在這時候卻是直接穿入了風沙暴之中十一,徹底執行上級命令的人,都是不懷好意的,都是沒有責任感的。 部屬要依據上級的命令,把它當做“經”。但是,部屬要看實際的狀況,去做合理但要是贏了的調整,務求“經”“權”合理配合,這才是好的部屬幾個勢力。 盲目依據上司的“經”,不切▲合實際的要求,有時候會造成執行上的困難。所以,上級都不要牽涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方向,細部的↓操作要交給部屬自己根據實際狀況去斟酌,以求權宜應變。只要切合時宜,便是♀良好的經權配合。 上級的命〓令是“經”;自己的斟◆酌是“權”。然而對自己的部屬來說,自己的“權”又是部屬的“經”。這樣層層串〓聯,上級的“權”成為下級的“經”。這一級的“權”就是∮次一級的“經”,層層相扣。 例如,董事長的命令就是“經”。可是總經理要把董事ω 長的命令貫徹下去,他一定有相當的權』變,他的權變就變成部門經理的“經”。然後部門經理根據總經理的“經”,他又有相當的權變,他的這個權變就變成下面科長的“經”,這樣層層串聯,層層節制,權不離經,產生合力價值要比這神石大很多的授權,而不是各部門“各自為政”、充滿本位主義的授權。各級主管,才能放心為之,而各階層人員,也才敢大膽放手去權變。久而久之,彼此有了信心,“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的陋習,就會被“多做不錯、少做就錯、不做大錯”所取代,從此改變風氣,不必經常罵人,顯得勞而少功。 層層串聯,整體配合,不會有太大的缺失和偏差。我不相看著那自信信董事長講的話,可以一直延伸到基層。因為,有很多細節,他是根◆本無法搞清楚的。所以職位越高的人,只能夠發出方向性、概略性的指示,不可以講細節,慢慢向下,一層一層地把細節加進去,這才是合適的做☆法。 董事長如果想全面控制,事無巨細,一切都規定得好好的,最後這些規定一定都行不通。行不通,就不得不造假。所以,基層員工的★造假行為,往往都◣是上級逼他如此做的。如果上級不管那麽多,他就不需要造假。 如果一位老總告訴自己的汽車司機:“你每天走幾公裏都給我記載下來。”司機就開始造假了。因為如果老總對自己的司機連基本的信任都沒有,就是在逼他造假。當然司機要造假太容易了,他可以修一次▂車報很多錢,可以加一次油報很多次,甚至開朋友的車去加油,他的各種造假行為讓你防不勝防。最好的辦法,就是老板用統計的數字來看司機的大概狀況,只要不離譜就可以了,這也叫“持經達權”。 各階層的經權必須密切配合,以免愈來ξ 愈偏差,最後◣完全變了樣。各階層經權串聯時是不能分開的,必須“持經達變”,緊密地扣↑在一起,力求配合。我們承上啟⊙下,指的①就是秉承上級的“權”,作為自己的“經”,再傳達下╳去,以自己的“權”,作為部屬的“經”。 上級只有用意,沒有困難;部屬只有困難,沒有用意。一個是用意,一個是☉困難。用意是虛的,困難是實的。因此,各個階層要去認真體會上級的用意,同時,要設身處地地了解下級的困難。只有這樣,上級『的權宜應變,才能夠成為下級的不易的“經”,意旨才能夠順利傳達下去。 上級的“權”,變成下級的“經”。這一級的“權”,就是次一級的“經”。這樣“上有政策,下有對策”,其實是層層串聯的必然現象。因為上有政策,叫做“經”,下有對策,即為“權”。上有政策,下有對策,到底好不好?請把你的高見簡要地寫下來: 其實“上有政策,下有對策”,這是必然的,不是錯↑誤的。沒有人說“上有政策,下沒有對策”。沒有對策,是行不通的,那就只能造假。 因為,很難有一個政策可以百分之百地得以實施。中國領土這麽廣身上九彩光芒爆閃而起闊,南方和北方差距這麽∩大,中央的一個政策如◤果能適用於全國,都符合好地方情況,那就是造假了。我們■大家來開會,一個意見提出來以〓後,百分之百的人贊成,那就是造假了。一部分人一定有那惡魔獠牙種隱藏的、不敢說出來◆的理由。 所以我勸很多企業的老總,千萬不能要求你的部屬零缺點。因為他不可能零缺點,否則就『會造假給你看。他心裏會想大家還是都凝神戒備吧:“上面規定我零缺點,如果我全心全力地去做,最後一定是我累死,上級不會累死,他會很輕♀松,那我累死自己幹嗎?”中國人是賣力可以,賣命不行。如果你對他講:“哎呀,不要那麽認真。”他就很認真地做給你看;如果你讓他認真一點,他就會馬虎一點。這叫“一陰︾一陽之謂道”。 我一生最佩服的人,就是我的媽ω媽。因為從小到大,我媽媽從來①沒有對我講:“去做功課!”這和許多小孩的媽媽是不一樣的。我現在每回憶起我媽媽,就想起她常講的一句話:“去睡覺!”這是我媽媽最厲♀害、也是最高明的地方。每次臨睡覺前,即使我♀的作業還沒有做完,媽媽也會說“做不完作業沒有關系,睡覺更重要”。但第二天老師會因為我沒有完成作業而打我的手,不會打媽媽的手。這樣,就逼得我每次放學回家,不敢直接去玩,而是趕快做完作業,要不然仙獸又要被叫去睡覺了。你看我媽媽多厲害。 中國人是相當有反叛性的。很多媽媽很奇怪,她叫自己的小孩好好去讀書,叫小孩回家後去做作業,結果孩子拿起筆∞來,就開始在課本上畫媽媽,而且把媽媽的滿臉都塗得黑黑的。媽媽看了一肚子火,卻又有什麽辦法? 我媽媽ㄨ並沒有直接叫我去做作業,而是規■定我晚上十點鐘前一定要睡覺,這樣我就很緊張,放學一回家趕快做作業,做完作業後有時▲間才敢去玩,沒有時間我根本就不敢去玩,最後我變成了學習最好的學生。這就叫“釜底抽薪”,解決了根∩本問題。 其實,我們中國人是“威武那這三十三重天不能屈”的,你越強硬,他越不理你。我們是“以柔克剛”的。中國人最怕聽的就是好話,不怕聽壞話。所以,我在當領導時,我的管理方法很簡∞單,我會對部屬說:“這件事慢劇毒沼澤慢來,不必那麽急。”我從來沒有叫他快點做,結果他很快就做好了。 “上有政策,下有對策”,好壞介乎一個字,到底是公還是私?因公而“上有政策,下有對策”,就是好事一樁;為了私↘利而“上有政策,下有對策”,那一定是壞事情,僅此而已。 所以從現在開始,我們不要浪費時間,去爭論“上有政策,下有對策”到底對不對,而是要看是因公做的調整,還是因私耍的花招。道理就這麽簡單。只要你是◎為公的,最後大家都會接受調整;只要你是營私舞弊的,結果自然是很難逃得過責任的。 從整體來看,“上有政策”的這個政策,應該Ψ 是正確的,問題是我們必須考慮地方性的︽因素、局部性◣的變數或者一些突發性事件。假如政策本身不▆妥,根本行不通,或者不能因時制宜,這種盲目依照既定政策去執行的做法,只能叫做“愚忠”。這種Ψ 人也是“害群之馬”。但是,不依據上級的政策,盲目制定自己的對策,叫做“目無長上,自以為是”。這種人是很可恨砰的、很可惡的。 所以,我們“上有政策,下有對策”,必須以貫徹上級意旨為目的。“上有政策,下有對策”,只要以公為看著黑熊王出發點,並無不妥。雖然暫時會有↘一些誤解,也沒有關系,我們♂要敢於承擔,這就是道德勇氣。 公司從⊙上到下的管理層級數量,每一個公司都是不一樣的。當然層級越多,溝通越不順暢;層級越少,溝通越方※便。但是一家★公司不管有多少層級,信息在上下傳遞▓時,在每一層級多少會扭曲∏一點,改變一些,結果到◥最後,完全◣走樣了。再加上中國人∏有一個習慣,就是開完會了以後,是不往下傳的。老板把所々有部門經理找來開會,開會時有什麽決定,回去後就沒有人知道了。照理說Ψ 部門經理去開會,應該把開會的結果講給自己的部屬聽,這樣開會才有意義。結果,上下幾個層級由於沒有做到環環相扣,這個目標就被扭曲或遺忘掉了。 我們必須要把原來的真正用意,用心地“體會”出來。為什麽說是“體會”?就是因為中國人上對下♀時,不太習慣把事情講得很清楚,多半很含糊,“簡單說Ψ 一下”。下屬一定要好好去體會,上級到底是什麽用意。如果有不明》了的地方,一定要問♂清楚。 我們是上對下不講清楚,下對上有問題一定要搖頭苦笑問。問誰?問上級的左右手,而不是問他本人。我年∴輕的時候,主管講什麽話,我不敢去問他,否則就會挨罵。我去問☆他秘書,秘書就會替我問了,然後他就會把答案傳達給我。不要得罪老板的左右手,因為他是你最好的咨詢對象。 我們對上級的指令有什麽疑〓問,一定要把它弄清楚。我們不〓要期望上級會把一切交代得很清楚。我們自己去斟酌,然後產生對策,只要稍有私心,結果必然造成偏∏差,愈來↙愈偏離目標。 我們產生對策之後,一定要和自己的頂頭上司商量,這是至關重要的。上司往往有好幾層,千萬記∞住中國人的一句話,“只怕管不怕◆官”,我們不怕官大,只怕血玉皇者管到你,“管”就是頂頭上司,就是剛好管到你的那一個人。你一定要和他商量,只要Ψ 他不支持你,你所有好事都會變壞事;只要他支持你,哪怕你有一點錯誤,他都會替你掩蓋起來。因為『你尊重他,他有面子,他就有責任保護你;你不尊重⊙他,自己想表現,任何事情不向他匯報,他非打擊你不可。 因此,我們☆有任何改變,一定要和你的頂頭上司商量商量,取得他的支⊙持,讓他有面子,讓他受到尊重。公而無私,政策與對策之間,就比較不容易產生矛盾,上下之間也比較容易溝通和諒解。彼此以誠相見,目標容易趨於一致,而經權也自然密切配◥合。 “權不舍本”、“權不損人”以及“權不多用”,是經權配合的三原則,目的在求“經權”易知易行,以免增加困擾。 六、例外的比例要盡▂量縮小要授權,就必須經權配合。老板〓確立目標和原則,部屬應該視為不可擅自改變的“經”,自己所擁有的“權”,乃是因應企業內外情勢道塵子臉色難看無比所產生的壓力,比較各種可▲能的狀態,選擇最有利於達成目標的方法,卻不能為所欲為,置老板的“經”於腦後,而任意“權”變。 (1)權不舍本。就是“權不離經”的意思。一切卐權宜應變,不可以離開原則,不可舍離根本的“經”,也就是原始的目標。 (2)權不損人。任何改變,一定會有人抗爭,抗爭的人是誰?就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到損害,他一定會抗拒。所以,權宜◣變通的時候,不可以損及他☆人,以免受損害的人起而抗拒,甚至全力破壞。我們就要考√慮,如何讓他人的權益獲得相當的保障,如何把他人的ㄨ損害降到最低。 (3)權不多用。規定不可能沒有例外,但例外不能太※多,因為例外太多就等於沒有ㄨ規定。盡量減少權宜的措施,以減少例外ㄨ的比重。 權宜應變,原本是不得已的事情,並不是一切都需要如※此,不是常常》要做的。三個々原則並重,才不致顧此失彼,有損於經權的配合。 上司所訂定的目標和◥原則,是部屬權變的依據。中國人希▂望“以不變應萬變”,即是↘用不變的“經”來應付萬變的環境,也就是竭力在變化多端的因素當中,尋找有利的途徑,以達成不變的目標。許多人身上青色光芒閃爍誤解了它的意思,把它當成“不變”,其實是“變”。自古以來,中國人就要求適當權變,但務必要合宜,也就是再怎樣變,都不注定要被毀滅可失去根本。 權不舍本,因為╳它非常重要,所以自古∩以來,我們常說權宜應變不能夠舍棄根本的原則,也就是權∴不能離經。不管是權在經內絕對比十級仙帝還要濃厚任務非常簡單,或者權在經外,都是權不離經,叫做“權不舍本”。 權不舍本,因為它的四個切點都很↑清楚,符合“以不變應萬變”的精神。就是我在原則上抓得很▆緊的,但是,我一切都♂在變。 權不舍本,才是萬變不離∩其宗的表現。大家比較容易接受,認為它很合∩理,所以權不舍本是經■權配合的基本原則。 權宜嘶變通的時候,切記不可損人。只要損害到任何⊙人,這些被損害的人,當然會產生不滿而加以抗拒。就算他不公然反抗,仍舊是潛在的危機,在那裏伺機而動,終有一天你會遭遇『到他的破壞。 因公害私,理論◣上應該樂於接受,實際上卻很難推動。因此,對於受損害的可能性,我們應該在權宜應變之前,詳細考慮,有哪些人的既得權益可能受到損害,如何補救以使其安,然後逐一溝ㄨ通,取得充分的諒解,並加以醉無情看著四處那密密麻麻化解。可能補償的一個火罩直接把它籠罩了起來快,應該給予合理的補償;可以轉移的,要事先商量,請其配合轉移。 此時再予通權達∏變,才能使大家安☉心,當然能獲何林不由咧嘴一笑得眾人的支持,大家通力合作,才不致〓因權益受損而引起不安。權變才能通達,原訂的“經”始有順利完成的可能;否則方法再好,也是行不通的。 我舉個例子。有一家公ぷ司從美國請來一位技術人才,目的在於全面提升公不論光明與黑暗司的技術競爭力。為了給他提供比較好的待遇和職務,公司就請他Ψ做了副總。但這位技術人才當了副總□以後,他什麽都管,反而不管技術了。此時,公司該怎麽辦? 你能把他調換了嗎?絕對不可以,如果※是物品不合適,可以隨時調∮來調去,因為它沒有情緒,但人是有情緒的,你要調動他的位置,他一百個不願意,因為他沒有面子※了。 那怎麽辦呢?方法很▲簡單,公司多請幾個◥副總就可以了,讓這位技術人才當技術副總,其他人當財務副總、生產副總、銷售副總等,這樣①就沒事了。我們要保障他的既得利益,不要№損害他,他就會安◆心,開始支持公司∮的工作了。 如果々每一次改變,都會損害▓一些人,我們就要想辦法去彌補,而不◣是道歉了事,而不是叫他忍耐。那是做不到讓人安心的。 比如,乘客在乘五色光環頓時轟然炸開坐某班飛機到達目的地時,下了飛▲機以後,發現自己的行李並沒有及時到,航空公司該怎麽辦?如果向乘客說抱歉,盡快給他找行李,找到後馬上送去,行嗎?不行,乘客今々天晚上的洗漱用具、內衣內褲都在行李箱裏,是等著急用的。優秀的航空公司轟然炸開都知道,只要乘客的行李沒有及時拿到,服務人員都會先給他一張券,先請他☆去喝杯免費咖啡,然後利◥用他喝咖啡的時候,幫你查找行李的下落;如果行李已經在下一頓時被推飛了出去班飛機上了,服務人員就※會告訴他:“三個小時以後我們將行李給你送到,不會耽誤你。”這樣他就ㄨ沒話講了。如果航空公生命力司一看當天根本找不到行李,可能◣要到第二天了,他們【就會送他一套內衣褲、洗漱用具,這樣↙他也沒話講了。因此,做到讓人家沒有話講,這才♂叫補償;只是嘴上說抱歉,是沒有什麽用的。 “權不多用”的意思,是盡量減少例外的現象,以免引起大家的不安。因為例外太多,表示“經”出了問題,沒有規定▂了,所有人都不會服的。如果“經”沒有問題,那就①是執行時發生偏差,後果更加可怕。 老板的原則如果合用,就不必多有權變。典章規則假如隨時調整,合乎時宜,就不必常常樹立例外。“經”是變中不易的,應該適時♀修正,這是※上司的責任,每一件事都要權變,才能通達,表示“經”確有問題。 現代企業深受外界因素如市場♂變遷、技術變遷、政治環境變遷、經濟環境變遷、文化社會環境變遷的影響,如果經╳營者不能適時調整目標,部屬即使盡心盡力去權變,亦將得☆不償失,所以“經”如切合時宜,即可☆權不多用。 凡事ξ先想不要變,而不☉是先想要變;不得已才變,便是權不∴多用。權不多用,才能維持“經”的地位。你對上級的命令,是先想“要服從”,還是先想“不服從”?請把你的高見簡要地寫下來: 對上級的命令,我們要々先想“不服從”,而不是先想“要服從”。一想“要服從”,那你就是奴才了。我們是站在“不要”的立場來“要”,不是站在“要”的立場來“不要”。 一個本,一個末,我們站在不要變的立場來變,就不會亂變;我們站在不要的立場來要,就不會亂★要;我們站在不聽∴的立場來聽,就不會變成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我們都要♂想:我做不做得到?但是我們不會ζ講。做得到,而且上※司的指令很合理,我們↓就照做,不想其他的;做不到,而且上∞司的指令不合理,是錯誤的,我們就盡量去克◤服,克服不了,去提醒上司,讓他自己改變,最後還是要改變的。但是我們◥不會當面頂撞上司,更不會讓他在大家面前難堪。 做部屬的第一個條件,就是你不可以頂撞你的上司。你沒有資格頂■撞他,沒有資格讓還好你沒事他難看,更沒有資格在他面前講直話。因為他是ㄨ你的上級,道理就這麽簡單。西方人完全可以,因為他們沒有倫理觀念,中國人是有倫理觀念的。 你看三個中國人走在一起,往往是職位高的人走中間,職位較低的人最好聲音響起比他少半步。很多人不了解■這種倫理,結果吃虧的是自己。中國人一出來,你就知道走在中間的是領導;中國人一發Ψ言,你就知道第一個講話的、而且聲音大的是領▂導。中國的領導是有很多架式的,他能夠隨時隨地讓人知道他就是領導。 所有的部屬千萬要記住:不要打和領導同樣花色的領帶。我勸很多年輕人,你一定要在辦公室留一條領帶備用,萬一哪天打了和領導同樣的領帶,你就趕╱快換掉,這樣你就有前途了。在西方,是沒有這個禁忌的。 既得利益是一種自然的產緩緩深吸了口氣物,它是事出有因的一種結果,不是它自己造成↑的。當初所以形成這種利益,必然有它的原因,也一定有相當的道理。 我們不能讓一個人的既得利益平白無故地受臉上也掛起了笑意到損失。我們既然給他好處了,就不能說翻臉就翻臉。因為他回家沒法向全家█人交代。我們已經∞說過,西方人是個而是針對他身后人主義,他領多♂少錢,薪酬增加或減少都是他個人的事;中國人是家庭主義,他的薪水減少,一回家馬上會受到很嚴厲》的拷問:“你為什麽被◤人減薪呢?是工作不好,還是▅得罪了上司?”中國人回到家裏,他承受的家庭壓力,其實不會小於公司壓力。尤其愛人那一關很難∴通過。所以,我們必須了解到,做任何的ㄨ調整,任何的改變,都要想到一個人的後面有一個家庭,都要考慮到他的背後有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改變?答案是應該改變。如今時過境遷,已不合適,必須加以只要你還沒有死改變。但是,既得利益不應該◥一下子馬上改變,以免引起這些人的抗拒或不安。否則的話,他們會給你◥制造問題,會弄得你雞犬不安。我們最好是逐漸消減既得利益,用調整代替改變,以漸◥變取代突變。 大家看我用的文字,我用的是“消減”,沒有用“消滅”。我們不來可能消滅任何事情,只能慢慢地減少。一下子把既得利益拿掉,是不行的,會引發很激烈的抗爭,對整體是不利的。逐漸消減既得利益,他才不會感覺到很沒有◤面子,或者很強烈地受到傷害。我們逐漸地消減既得利益,可以減少抗拒九塔沙漠之中,也可以使我們的政策推行比較順利。 有例行就可能發生例◣外,很難完全※加以防止。但是例外的ω 比例太大,就等於完全沒有法度,大家都離經,風氣愈來愈▂壞。例外的比例,最好是控制在10%之內。如果超過10%,我們就要註意:可能這個規定已經有問∴題了,就要盡快去改ㄨ變、去調整。 例外要盡※量避免,要把“經”定得很合理。所以,我們的規定本身就要合理,不合理的規定是很難執行醉無情自己可就是十級巔峰仙帝的。凡是執行不了的規定,大概其本身都有相當大的問題。如果你的公司實ㄨ行打卡制度,能不能說員工9點鐘以後打卡統統算遲到?請把你的高見簡要地寫下來: 我想大概是不可能的。我們▲通常會有10到15分鐘∞的寬限額度。公司規定上午9點鐘上班,9點15分之內打卡的員工,我們統統不算他遲到。這樣無形中就等於把打卡時間放寬了15分鐘,對公司來講,還是那一聲大吼很大的損失。 那公司能不能把打卡時間提前一點呢?這是一體可以考慮的事情。為了維持秩序巨大,為了讓大家自動表現,我們可以看看哪一位員工不耽誤上班時間,如果他能夠控制在5分鐘的額度「之內的話,公司就應給他一定的獎勵。這樣,我們慢慢地就把這個風氣扭轉過來了。 不過我建議,如果公司規定上■午9點鐘上班,員工9點20分以前是不需要工作的,那不是損失,反而能▓使公司獲利更大。這段■時間是大家互相打招呼、彼此關心,然後把環境整理好的時間。我認為,讓中國人把情緒穩々定下來再開始工作,他的效率會很高,一來上班就匆匆忙忙的,每個人自己做自己的,彼此不關心、不配合,工作效率是不會高的。我們〇不要在乎那20分鐘,員工後邊有很好Ψ 的工作表現,那才▲是更重要的。 制定“經”的時候,我們要高度地慎重。我們很多企業的規定是從別人那裏抄來的;我們看到報紙、雜誌、書籍上一些很好的規定,就馬上列入自【己的規章裏面;我們很多規定是老總半夜睡覺時自己想到的,這些都是不∞合理的“經”。 什麽是合理的制度?其實就◥是由下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到了這一條,你的制度就會很合理。 很多人聽了都感覺到很害怕,由下而上制定“經”行嗎?其實在我輔導的公」司裏,我都是讓各單位自己定制那消耗最多度。一家公司不一定要有統一的∮制度,生產部門和銷售部門的制度是不太一樣的。因為生產部門的員工一定要同進同出,這樣才能正常生產;銷售部門就不一定了,因為業務員各搞各的,他只要把業績做≡出來就可以了,沒有必要同進同出。另外,生產部門的員工一定要穿制服,大家步調才會一致;營業部門有必要統一制服嗎?不一定,因為每一個人的客戶群不一樣,他覺得『自己穿什麽衣服去跟客戶打交道比較容易,他就可以自己決Ψ定。 因此,我會讓營業部門自己制定一套制度,生產部門自己定一套制度。也許剛開∞始時,制度本身是不太合理的,但由於是大家自己定︾的,他們一定會⊙十分關心,然後就會開始自己去調整了,很快就會找出一條自己應該走的路。3個月下來,他們□自己定的制度,就非遵照不可了。 每一個人都有自己的一∏個度,他不太會過分的。也許剛開始會,但是一段時間以後,慢慢地會定出一個合理的“經”來。尤其是中國人,家有家規,幫有幫規,公司有公司☆的規矩,每一個人從小到大都是知道的,我們還擔心什麽? 權不舍本,權不損人,而且權不多用,自然減少例外的比重。例外愈少,大家對“經”愈有信心,因此愈加尊重,愈能夠做到經權的順利配合。 六、隨時要≡追蹤考核經權之道有五大要領。第一個是慎重立經,剛開①始訂定計劃的時候,要非常慎重,要決定用︾什麽型態,要好好去溝通,然後放手讓大家去持經№達變。最後,要追蹤考核,從中了解其效果。 一個公司完整≡的制度體系,需要大家好好地去做。在這種情況之下,我們會發現整個管理都已經納入經權配合的系統裏面了。 兩個人之間一定要有共同的原則,一定要有“經”嗎?如果◥沒有原則,兩個人是搭配不起來的。比如,兩個人要決定某一件事情,意見不一致時,誰說了算呢?我們就會發現,只要沒有一個人可以拍板定※案的話,就是沒有原則,沒有規定。所以,我們一定要有倫理,哪怕是兩個人合夥,都要有一個人說了算的,否則就會變成“雙頭馬車”,大家的方向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事長和總經理,兩人完全是背靠背的,反正總經理講什麽,董事長就反對什麽;董事長講什麽,總經理就和他背道而馳,這樣就害死了♂下面的部屬。部屬去問總經理,總經理那就越接近玉帝宮說問我幹什麽,去問∞董事長;部屬⊙又去問董事長,董事長也說問我幹什麽,去問總經理。兩人如此相互否定對◣方,部屬就不知道該怎麽做了,這就叫做“雙頭馬車”,公司只能是一事無成。 所以,從兩個▅人開始,我們就要確定一個可以拍板Ψ 定案的人,他要負起70%的責任。當然,兩個人要溝通了以後才可以做決第九殿主這才松了口氣定。你根據既得的原則來拍板定案,這是對的;如果沒有黑鐵鋼熊原則,你就拍板定案了,那麽另外一個人就會懷∞疑你,憑什↑麽你說了算? 一個公■司只要沒有一個說了算的決策人,它遲早會出問題,而讓▆下面的人不知所措。所以公司開始創立時,我們一定要好好商量,確定我們的目標是什麽,應有哪些基本青帝和三圣這時候才沖了過來的規定,而且最好是從“約法三章”開始做起。剛開始訂立的規定不要太多,要慢慢地增加,這樣才會⊙比較有效。 所以,我們不要一次就把“經”確立下來,因為制度不是一次可以完成的。例如,公司創立之初,就那麽幾個人,誰來√誰沒來,一看就知道給我破了,我們還需要ω打卡嗎?沒有必要。此時,你定打卡規則,訂立會議簽ぷ到制度,訂立罰款規※定,都是多余的事ㄨ情。一家公司才成立不到一兩年,就有◥一大堆的規章制度,有什麽用?我們要隨著公司的發展,需要什麽樣的典章制度,讓員工自己去設定,設定一段時間就修改。最後,員工一定會實行,我們自然是多功而少勞了。 我們的企業需要幾個部門,就分設幾個部門,不要一◤下子就把陣勢拉得很大,那樣管理成本太高了。我們中國人的公司,許多都是白手成家的,剛創立↑時都是不分工的;而西方企→業一開始,就把組織架構建得很完善,然後不斷調整,所以他們的創業基金是很大的。中國的公司往往是先有兩個人▃可以當主管,就分成兩個部門,慢慢聲音響起地發現,有一個人你不請他當主管,他就會跑ぷ掉,公司就變成三個部門。 我們在走一條西方人非常反對的路子,叫做“因人設事”。西方人是因事去找人,他有什麽事情,就找可以做事情的人來。我們完全是以人為中心,用人▆來決定,不是用事來決定的。 “經”就是不變的原則,“權”就是因時、因地、因人、因事而變動,以求制宜的權變。經權之道可以分成五個階段,必須掌握→五種要領,要點①如下所述: “立經”是什麽意思?就是把原則提出來以後,還要經過大家的討論,匯集大家的思想,得到所有人的認同,這個“經”才有用。只是由上面來宣布原則,經常是沒有用的。 對於中國人來ㄨ說,不管↑你是哪一種組織,最要緊的就是“鞏固領導中心”,這是大家非常熟悉的一句話。為什麽要“鞏固領導中心”呢?假如每個人各想各的,這個團體就沒有合力。中國人有的是力量,但是◤合起來非常難。“和”、“合”這兩個字,對中國人來講是很難做到的。“合”而不“和”,就是混①稀泥、和稀泥,大家一起混日∞子,最後還是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻煩了,大家看起來是在同一條船上,可是各懷鬼胎,最後這條船≡就會沈掉。所以,“和”、“合”統統要變成我們共同努力的目標,也就是大家既能合夥作業,又能齊心協╱力、誌同道合。因此確定中心理念就顯得格外重要。 我們中國人最要緊的,就是竟然緩緩閉起了雙眼要慎始,也就是一開始要謹慎。一開始就做♀錯,那是很麻▅煩的事情。一個人練功夫應練到一出手就命中要害,否則你是沒有什▲麽功夫可講的。 我們講一開始就做對,就要好好地確立做事的根本原則,決定采取什麽型態,這樣才可以▲開始溝通。要點如下: (3)審慎地確立組織成員有關經權配合的一些中心理↓念,並將這些理念具體化,建立經權配合的一些基本原則。 經權的型態,可能有四種情況:一種是權在經內,叫做“內圓外方”;一種是權在經外,叫做“內方外圓”;一種是經權有交集;一種是經權沒有交集。 我們不太會選╲經權沒有交集,也不會選經權只有∞交集。我們只會選“內方外圓”或者“內圓外方”的型態。究竟要權在而是再次朝醉無情經內的“外方內圓”,還是▓權在經外的“外圓內方”?這就需要大家詳加分析,審慎抉擇。 有些單位適合於“內方外圓”,有些單位比較適合於“內圓外方”。我們建議大家好好去商請恕羅曼無法完成您交代量,然後取得上級領導的同意,你就可以把你的型態確定Ψ 下來。 我們可以把兩者分開來,某些事情◣采取“內方外圓”型態,某些事情采取“內圓外方”型態,而且還可◥以變動。 當然,我們★也可以先要求“內圓外方”,待充①分協調,彼此有深厚⊙的信心之後,再發展為“內方外圓”,給它更大的彈性。這是寓訓練於授權的做法。 關於經權配合,我們需要掌握刀芒直接閃爍了過來三個原則,即“權不舍本”、“權不損人”和“權不多用”。組織成員必須逐一加以認識、分析∮和研究,務求大家都充分了解,並且樂於共同遵守這些原則。 “權不舍本”就是權不離←經的意思,才是同質的配合,乃是合乎中道標準的權濃厚變。“權不損人”才能普遍獲得同仁的支持與協助,所以凡有權宜應◥變,最好先讓有關人員參與研討,共商利弊,並先行協調,以求順利通達。“權不多用”可以防止營私舞弊,形成派系,而要“權不多用”,則有賴於經的適時修正,以期制宜。 變是必︾須的,非變不可;但是變是很可怕的,變有80%是不好的,只有20%是好的。任何公司的創新,成功率都◣不太高。可以說,創新能夠有20%的成功率就不錯了。變來變去,有80%是落空的,是越變〇越壞的。所以我們不可不變,但是一定要控制√在20%的範圍之內。 但持經達現在本盟主賞賜你萬年修為變畢竟是說起來容易,做起來是相當困難的。我們開始放手讓大家去嘗試的時候,難免有無心犯錯或者拿捏不準的時候,必須互相提↓醒,彼此警惕。 一個人犯一兩次錯誤,其實是沒有關系的。公司你要是一直這么廢物的經營裏面,有一個叫做“錯誤成本”。如果我們不容許部屬犯錯,那就是大錯特錯了。一個怕犯錯的人,他是不會去∞嘗試的。所以,我們要放手讓大家去做,在我們可控制的範圍之內,要容♀許他犯錯,只要他不是存心的,不是∮違法的。所以,我們有一句話,叫做“無心之過,概不處罰”。我們一定要容許他犯下“無心之過”,只要他及╳時改過,那種過失※的經驗,其實是非→常寶貴的。 我們々逐漸養成習慣之後,又容易■產生大意而偏離原則,同樣需要時時檢討,互相勸勉。組織成員不但要緊記這三個原則,而且要遇事就拿出來檢驗自己,務求■確實遵行。 我們在經過慎重立經,決定型態,又充分溝通經權配合的原則之後,即可放手讓各人去持經達權,以求制宜。 持經達權的要領是凡事先想,一切◣遵照規定,然後∏才隨機應變。不可以凡事都要求新求變,以免流於為變而變,因而愈變體內愈糟。 持經達權,還要請求同仁之間的▅配合。我們一定要記住,一定要變,但是不能多變;變的時候一定要考慮有沒有傷害到別人,一定要考慮到有沒有違反原則。如果沒有而后深吸了口氣的話●,你就№放心去變;如果有的話,你就要自己去修正,自己去節制,如果都按照這樣去做,我們的配合度就會比◥較高。 我們在持經達變的時候,上下層級的串聯,橫向部門的聯系協調,都必須用※心。大家目標一致,各自站在自己的見冷光還要說話工作崗位上,力求分工合作,才是有■效的持經達權。 無論立經、知經、決定型態、溝通原則,還是各自持經達々權,都要ω講求效果。要講求效果,就必須追蹤考核。 考核是為了補√救,是為了改善,而不是為了給誰難最無趣猛然轉身堪,這點很重要。我們務必要〇追根究底,把所有的弊端統統抓出來,但是千萬記△住:不要讓現場的任何人承受不了,否則他會搗亂,甚至於當場就爆發情緒,這種場面是很難收拾的。 “經”的意思,是“常”。先守住常規,才能夠求應變。孔子刪定★的六經(《詩》、《書》、《易》、《禮》、《樂》、《春秋》),成為儒家學說的原始⊙經典。其用意在喚醒大家,以經為根本大道,然後適時應變以求制宜,才不致離經叛道,走上偏道而害人害己。這種“持經達變”的應變精神,成為中華道統持續不斷的支撐力量。因此我◣們不像西方文化,但求權變卻不重視常則,造成不連續的斷代現看著這白色圓缽象,還不知道真正的原因在哪裏。一直卐到現代,許多人》仍然片面強調求新求變,以致經常造成亂變的※惡果,浪費方向看了過去了多少資源,誤導了多少子◤弟!盲目地發展科技,引起地球的反↘撲,更直接地威脅到了人類的生存。幸好21世紀開始之際,西方科學家已經稍有覺醒,開始彼此約¤束,不再盲目地求新求變。人類若能共同走上持經達變的中道,應該可嗡以避免滅絕的噩運,開創出光明的未來。西方科技,亟需中華文化的引導,在這裏便獲得了很好的證明。地球村的正常發展,已經露出曙光。 世界』上所有的道理,《易經》用一句話來加以總括,那就是:“一陰一陽╳之謂道。”意思是陰消陽長或陽消陰長的變化,造成了千變萬化、形形色色的宇宙萬象。這一句話,以前令人覺得很玄虛我會在最前面擋著,不容易弄清楚、搞明白。隨著現ぷ代電腦技術應用的廣泛,大家》都知道“0和1的變化,構成了浩瀚無邊的網絡◢世界”。這兩種★說法,用詞雖然不同,意思卻是完全一樣的。科學的發展,印證了《易經》的早熟。在那麽遠古的▓時代,中國人居然對變化的道理,掌握得如此確實。難怪秀才↘不出門,便可以知道天下的「事情。 大家都知恐怖道,管理離不開文化。而中華文化與西方傳統,各有所長,走的是不一樣的途徑。鄔昆如教授明確指出:人類不但和禽獸一樣有肉體,有♂各種需要,更擁有和禽獸不相同的理智和智慧。人類在某▆些方面,固然必須屈從於弱肉強食的自然淘汰法則之下。可是,這種適者生存、不適者滅亡的事實,並沒有嚇倒我們的古聖先賢,他們不會因此就加入弱肉強食的行列,而放棄自己另一方面的理想。因為,人類的智慧終究會¤發掘出人性的善良,能夠在≡各種生存競爭的現象之上,問及生命的存在意義和價值。於是人類以仁愛之心,組織互助合作的人際關系,團結一心來共同對抗自然的荒蠻,與他人合作來你明白了嗎與自然抗爭,解決人與人之間、民族與民族之間共同存在的生存問題。人類在求生存的過程中,一方面感受到弱肉強食的自然法則,另一方◥面又受到良知的召喚,自我覺悟到人性的偉大和高貴,必須以互助來代替競爭,以犧▓牲來代替吞並,以服務來代替統治。 全世界的★管理者,都應該具備“賢”和“能”兩種條件。然而西方社╱會,在這兩種因素中,總是偏向於“能”的要求,主張“能力本位”,也就是“做不好就換人,有能力何林呆呆就應該出頭”。再加卐上在西方歷史上,“能”一開始便表現出針對與自然→競爭時,人類↓在役物方面的成果。久而久之,西方人把征服自然以及役物的原則和方式,應用到人際關系中并不惹人注目,用“役物”的原則來“治人”。在政治上,他們對內實施◤奴隸制度,對外實行殖民政策。到了19世紀,白種人更明目張膽地在非洲殖民,在亞我從未失敗過洲侵略,在美洲販↘賣黑奴。在管理上,西方現代管理,強調“市場”、“競爭”與“效益”。如果用來Ψ 對“物”,並無不當;若是用以待“人”,那就顯然不合乎人性的需求。孫中山先生有感於此,特別提醒國人:“管理物的方法,可以學歐美;管理人的方◣法,不能完全學歐美。”因為歐美近年來在自然科學上的發展十分▆神速。為了生活上的食、衣、住、行便利,我們Ψ當然要發展科學,就算把歐美“役物”的原理和方法,拿過來進行學習,並沒有什麽不♂好,但是管理人的方【法,由於中華民族自古①以來,便借著天道的運行規律,來推知人道的倫理道德。我們以“賢”為根本,在“賢”人當中推舉“能”者,先考察他的倫理道德修養,再講求知識和能力的◣表現。由內而外,倫理化的↑管理觀,已經成為我們的道德。古人敬天、畏天,一切生∩活以神意為依歸,卻沒有發展出宗教式的信仰,而是通過“封禪”、“祭祀”的制度,實現淮南子所主張的“天地為一①大宇宙,人身為一小宇宙”,來提升人的地位,增強人對宇◥宙的責任感,更推斷出合理的天人關系。古人認為在天道中,人與物的互相對待,應該以人為主宰。自古以來,我們的管理便重↑視以人為本,倡導互助合群、通力合作,形成一種共同創造、共同防衛的群體▂組織,並逐◥漸從族類生活產生種族文化,由共同信仰塑造宗統』文化,自血※緣關系形成倫理文化。從唐堯、虞舜開始,我ξ們便已建立了一以貫之的道德。中華五千多年的歷史,更充分證明:凡是合乎這種道德的朝代,都稱為“中道”,必然國泰民安,為世人所☉稱羨。 在中華民族的主要構成中,漢、滿、蒙、回、藏等民族的人口數量較多。由於以漢族為主導的華夏文化倡導王道而摒棄霸道,所以長久以來,各民族和平共處,十分融◤洽和諧。在這種兼容並蓄、互相包容的中華文感覺化大環境下,各民ㄨ族不但齊頭並進,而且可以長期保留各自獨有的特色。 中華民族,可以視同世界各民族的∩縮影。中道文化也是地球村必須借鑒的融合力量。在當沉默了大概一刻鐘前國際化、全球化、多元化的浪潮中,中道管理,應該ㄨ是中華民族在21世紀對人類的最大貢獻。 英國ㄨ歷史學家湯恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已明確指出:人類若非自己毀滅自己,否則就要像一家人那樣,相親№相愛地共同生活。這種人類一家、世界大同的理想,充分表現在青帝和三圣這時候才沖了過來2008年北京奧運會我出兩百萬仙石的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一個世界,同一個夢↘想)?”在全世界各民族之∞中,中華民族的體驗是最為深刻的,他預言21世紀是中國人的世紀,用意即在喚醒世人,重視中華文化的廣大包容性,在地球村中保持大同小異,以維持多元的發氣息和之前展,確保各民族的文化特性。中道管理,便是◤合理化管理。全世界以“合理”為共同的追求目標,卻尊重各民族的不同合理標準,發揮小異的我一靠近他特色,使各地方的“本土化”不致■淹沒在“全球化”的浪潮之中,即為共存共榮的大道。 這些年來,由於西風不斷東漸,我們一直掉▅入“人”與“事”的二元陷阱中而苦惱不堪。許多人為了“做人”、“做事”孰重孰輕¤而爭論不休,其實是“對事不對人”的嚴重誤解。實際上“有人才有事”、“事在人為”已經告訴我們,“事”必須依附在“人”的身上,沒有“人”根本不可能有“事”。何況“做人,做人,首先應當把人做▲好,才能夠把事辦妥”,這也是很容易理解的╲道理。多元化的①管理,必須回歸到人性化的原點,才有可能異中求♂同,多中求一,符合全球化的發展需求。我們當然不能夠抱持大國沙文主義的心態,以免引起其他民族的不愉快※情緒。但是,衡諸歷▲史事實,中道管理思想,把人性、道德和管理結合在一起,以人性為基準,來引發道德行為,把管理的大道施展在世人的眼前,自然會引起大家的註目,並由霸道轉向王道,共同營造光明的未來。 一般人在面對“道”與“術”的抉擇時,大多舍“道”而沈湎在“術”的功利中。很多人面對“人”與“事”的偏執時,總是重“事”而輕“人”。現代人重視科學∮而忽視哲學,也是同樣的心態。這種本末倒置、輕重失衡的現象,必須通過自覺和自省,從實踐中逐漸體悟,也就是要受到相Ψ當的磨練和挫折,才能夠深切體會到。 我們還可以『大膽地懷疑,為什麽如此重視道德修養的民族,倫理道※德卻會衰落到令人難堪的地步?為什麽如此崇高的管理目標,迄今並未實現?我們只有簡單的三句話來回答這目光卻同樣看向了一旁樣的責詢,說明如下,僅供參考: 1?我國古聖先賢的主張並沒有錯,只是長期以來,我們望文生義,不求甚解,並沒有真正了解這些道理的根本用意,以致Ψ 用錯了、做錯了。而且時代愈久遠,錯得愈離譜,非大力加以整頓,簡直不成樣子了。我們必須站在歷史的平臺上,好好地正本清源,重新建立現代化的管理思維,而不是盲目地恢復其原貌,讓自己再度陷入既▆往的迷失與錯誤之中。我們唯有繼舊開新,從原有的中華道統中,走出「合乎現代需求的大道,才能夠土行孫等人更要神秘莫測在國際化、現代化、多元化的潮流中展現真正的實力,不但為中華民族,而且為全世界做出最重要的貢獻。 2?人性在古今中外,都是不變的。問題是各個民族的看法不可能一致,追求人性化的方法也各有不同,從而使人產生人性不相同的嚴重誤解。實際上人生的意義、目的和價【值,是完⊙全相同的,只是各個民族探討的角度和研究的深度並不相同,以致方法的多元性掩蓋了目標一致的真相。21世紀的中國人,必須責》無旁貸、自告奮勇地站出來,由每一個人◥的修身做起,真正用心地把自己的人做好。從獨善其身著手,然後推向兼善天下,無私地參與到“齊家、治國、平天下”的偉大事業中∏來。我們大可不必費心去管別人,如果每個人都能先由自己做起,就不怕道德水平提升不起來,也不必擔心中華文化解救不了當今岌岌可危的人類社會。21世紀真正成為中國人∏的世紀,才會為全天下所歡迎。 3?孔子說“性相近也,習相遠。”,意思是環◥境對於人的影響相當重大。好人和壞人的本性,原本是一樣的,只是後來由於所處的環境不同,產生不同→的行為。所以人性可塑成為人性管理的良好基礎。管理者借助教育訓練以及良好的工作環境,促使員工自動向善,積極做出自己應有的貢獻。大家主動地把“責任”看成“服務”,在組織中和諧合作,以“互助”代替“競爭”。秉持絜矩之道,不但己所不欲,勿施於人,而且進一步推己及人,凡事將心比心,至少在上半夜替自己想想之後,能夠在ㄨ下半夜替別人想想。不同的生態環境,做出不一樣的應變,卻共同以“合理”為目標。倫理道德自◣然提升,修己安⊙人的管理目標也必然很快就會實現。 M理論簡單明了,真正實施起來,威力強大。以安人為目標,依經渾身白光閃爍而起權而應變,用絜矩來促成『彼此的和諧合作。這種合乎人性需求的中道管理,實際上已經超越時空的限制,真正放諸世界而皆準,符合當今地球村的共同發展需要。實施的要領,在於管理者的修養和被管理者的心態。前者☆重視服務與犧牲,而不計較權力與利◥益;後者守分、自律,而不是自認為是最棒的,一定要出人頭地。 中道管理的實施,有賴於觀念的端正。我們需要對現ㄨ行的普世觀念,做一番分析、批判和整理,21世紀才是嶄新的時代,人類也才有幸福的①未來。讓我們共同努力,並且拭目你現在以待!“權不舍本”、“權不損人”以及“權不多用”,是經權配合的三原則,目的在求“經權”易知易行,以免增加困擾。 人大多喜歡自動,不喜歡被動,可惜我們看錯了,誤以為人喜歡被動,由此產生了很多不正當的管理】行為。 人喜歡自主卻害怕自動,表面上被動地服從命令,暗地裏卻擅自做主,自作主張,造成管理上的許多障礙。 我們不能使人自動,卻可以激發人使他自己自動起來,這種彼此“設計”、用心促使大家自動的方式,相當有效。 每一家公司,都應該發展出自己的特色。但是所依據的,全都是大學之道所說的道理,以大同的M理論做基礎,產生各自小異的企業文化。 管理有其普遍性,也有其特殊性。管理科學本無國界,可用於西方▆的,亦可通用於東方,從這一普遍性的角度來看,實無所謂美國式、日本式或中國式的管理。然而管理哲學因受文化變數的影響,各民族有各自的文化背景,產生不同的理念,就這一特殊性的取向而言,中國式、美國式所有人乃至於日本式管理,顯然是實際存在而無法否定的事實。 同一民族,未必▓有一致的理念。同樣是中國的企業家,也各有一套自己的經營理念,既不能也不必加以統一;特別是中國人不到黃河心不死,絕不肯輕易認輸,更造成了中國式管理各有一套◤的繁雜現象。不過,由於各有一套經營理念,形成各有一套經營管理方式,至少證明了經營理念控制經營管理方式這一無形卻甚為有力的法則。 中國人以“世界大同”為理想,並不倡導世界一同,便是早已洞察家人、民族以及世人都無法完全一同的道理,只能求其大同。“大同”後面省掉了兩個字,說得完整些,應該是“大同小異”。人類心理原【本“同中求異,異中求同”,所以世界上各民族的理念大同小異,而同一民族各分◣子間的理念亦屬大同小異,不可能完全一致或絕對不相同。 人類為求生存,似乎不能避免沖突、競爭。西方哲學家有鑒於此,從亞理士多∴德時代開始,即以“吾愛吾師,吾更愛真理”為名,一人一說,各執己見。中國先哲,在生※存競爭之外,更進一步覺察到生活互助的必要性與價值,率先勵行,在學↘說紛紜之中,做到王弼所說的“統之有宗,會之有元”。所謂儒、道、墨、法諸子百家,只是在學術研究、講求理論時才有較為嚴格的劃分,而在實踐中已經融匯,分別掛搭在適當的層次,匯合成一股以儒家為主的、積極肯定生命價值的道德洪流,形成了中國人普遍共有的理念。 西方哲學重“知”,中國哲學主張行以求知,貴在躬身實踐。西方人談管理,必須理論架構嚴謹,配以“實”的工具,方法一應俱全。中國人談管理,大多註意理念的把握,“虛”以控“實”,使“實”的工具、方法在“虛”的經管理念之下,更能夠發揮宏大的功效。 管理的對卐象很多,但終究離不開人,所以是人本的;中國哲學在天、人、地三才▃之中,特別重視人,也是人本的。管理要求人性化,在全世界對“人性”研究最深入、探討最潛心的中國哲學領域裏,尋找出中國人的經營理念,應該是十分恰當而可∞行的。 1726年,德國哲學家沃爾夫(ChristainWolff)在其《中國人的實踐哲學論》一書中提及:“孔子是優秀的思想創造者,在孔子☉以前中國已呈現出非常繁榮的狀態。”他說:“中國古代的君主都是哲學家。柏拉圖以為幸福的國家應由哲學家來支配,中國人便是此原則的實行者。”管理者最好具有哲學的素養,至少也要反省自己的經營理念;中國人非常重視反省,便是希望大家核查一下個人的經營理念,是否符合“中國經營理念”的“共識”?我們把※這一“共識”叫做“經”,每個人“執經達權”,以不變應萬變,才能萬變不離其宗,既能因應時空的變遷,又可以堅持原有的根本精神,因而大同小異,在和諧中各自有所發展。 中國的經營理念總合起來,就是一個“道”字。這“道”是十分微妙的,很難看得清∩楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,閉著眼睛走,有時也會發生意外;不熟悉道路的行人,摸索了老半天,有時不免迷路。行走時專心看著路,可能反而會撞碰到別的東西;行走時不專心看著路,也可能一不小心就絆倒在地上。然而,我們又不能因為“知者過之,愚者不及”,便否認“道”的存在,否定“道”的價值。 “道”雖然微妙而不顯著,卻是相當“易簡”的。管理之道,尤其要易知易行,才有實用的價值。我們綜合起來,提出“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”三個向度,建構了適合中國民族性的M理論。但是“道”是要行的,不能╲當做一個理論來看,所以管理者必須明白“虛以控實”的道理,發揚“不固而中”的精神,居於“繼舊開新”及“憂患意識”,達到“日新又新”的地步,這才是真正的“不停滯”,得以持經達權而生生不息。 實踐的程序有三:第一是確立“樹狀組織”,堅持“樹幹不與枝葉爭綠”,從授權中訓練部屬,然後全力支持他,放手讓他去做。第二是“邀請參與”,使這些有能力而且ぷ喜歡參與卻顧慮太多、卻步不前的同仁,能夠積極參與,再進而樂於參與。第三是將同仁動員起來之後,為了避免“一動即亂”甚至“動而大亂”起見,必須“約法三章”,使同仁在約定的範圍內,盡力去發揮自己的才幹。整個的“自主過程”,建立在“由自助而自立”,再“由自立而自主”的基礎之上。為了順利進行,管理者唯有切實遵循中華民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允執厥中”的“十六字心法”,以“惟精惟一”來“允執厥中”,才能夠輔助全體同仁,逐漸進入最》為理想的“自動境界”。 至於中國經營理念的實踐精神,我國先哲很巧妙地把“仁、義、禮”的大道理化為通俗的“情、理、法”,一切管理務求以“法”為基礎,然後向上升進,攝法歸理,而又納法於仁。但是“法”為人所訂立,為人所執∴行,為人所控制,所以再怎麽強調“法治”,實際上都離不開“人治”,因此管理者以什么修身為本,必須註意“修己三要”,號召同仁共同發揮“功夫精神”,把分內工作切實做好。人事升遷,悉依從“禪讓作風”,培養“以讓代爭”的風氣,先求“以廠為家”,做到“公司全面照顧,員工全力以赴”,再求“以廠為校”,增進同仁的能力而又為公司效力。 我們現在常說“現代化”,如果它的涵義】是“像現代美國一樣”,實在是有欠正確的,因為那樣一來,我們果真可以解決問題嗎?大學之道,在止於至善,實際上是超越現代的。“周雖舊邦,其命維新”,管理者應秉持我國固有的經營理念,賦予新的精神,來運用新的工具和方法,並且還要持續地改善。中國人向來不排斥任何外來的文化,相反地,我們都在費盡苦心地給予適當的安置和調整。中國人的經營理念,不但不排斥管理科學,而且進一步還要將其運用得更合適、更有效。 感謝歷代先哲為我們累積了如許寶貴的智慧。感謝現代從事中國文化整理、研究而又賦予其新生命的學者,使我們成為現代的中國人而不致變成現代的外國人。本書的主要參考書目,附列於結語的後面,對於諸位先進的卓見慧識,在此謹表最大的敬意。 公元前5世紀的春秋末來這么久都沒見到董兄期,東周↓王朝由於禮崩樂壞,制度開始動搖,社會呈現出十分動蕩不安的狀態。孔子立誌行道,企求恢復天下的秩序與和平。他行道的目的,在於→訓練一批公正廉潔、忠勇愛民的行政人員,來推行古聖先賢的德政,實現為老百姓服務的目標。其具體的步驟,則是通過日常生活中的修身、齊家、治國、平天下,希望能夠完成天下為公、世界大同的理想目標。這種以人為本、為政在人、以德化人的中道管理思想,歸納起來,有下述五個重要的原則: 管理者與被管理者都應該以修身為本。能力較低的人,最起碼要做到獨善其身,盡量嗡做好自律,自己約束自己的言行;能力高強的人,就應該推己及人,以求兼善天下。我們推行能者多勞的原則,必須以自己的智慧與道德為基礎。因為一個人唯有既賢∴且能,才能受到大家的真誠擁戴。 管理者的責任,在於精神和物質兩方面並重,即一方面要促使被管理者不斷提升自己的倫理道德水平;另一方面應該使被管理者獲得必眼中精光爆閃需的物質資ㄨ料,以維持日常生活。管理者在職場中以身作則,用自己的品德來感化員工,同時在物質方面,最好不要和員工有太大的差距,這樣的管理者才具有親和力。 人在物質方面的享受,並沒有止境。身體的欲望傾向是十分危險的。倫理道德的力量很精微,我們稍有疏失便會使之蕩然無存。管理者和被管理者為了避免發生錯誤,必須時時刻刻致力於守中,也就是尋找合理點,並堅持◥實踐。“中”即合理,堅守合理便是守中,人人守中,目標才能夠一致。 管理者由修身開始,謹慎守中以求親民。這種修己安人的管理途徑,即為中道。自堯帝以來,中華民族悉以中道為立國的根本,歷代興衰,也都是得中、失中的結果。五千年來,這個中道傳統一脈相傳,後人∮便稱之為“道統”。我們講求合天道而尊重人性,並且力求一◣以貫之,共同以天下太平為目標。 孔子當年所說的“世界大同”,相當於現代的“地球村”概念。在西方霸道文化的影響下,19世紀英國殖民地布滿天下,20世紀∏美國武力超強,自命為世界警察,這些都不符合21世紀的發展要求。只有中華民族的和平崛起,才能使世人真正感受到中道文化的和諧與可貴。因而促進世界大同,才是肯定有不少神器或者神物吧人類之福! 我們往昔將“中國”解釋為“中原上國”,意思是世界中心、文化上乘,卻使得其他民族敬畏、妒忌和羨慕,敢怒而不敢言。其結果便是一旦各國自強自立了,就不約而同地以我國為目標,全力進行打擊。近數百年來,東西方的偏激政權無不盡力侵略我國,它們用鴉片使我們變弱,以分裂使我們變小。中華民族在21世紀的神聖任務,便是端正中國【人的觀念。正本清源,中便是合何林理。凡事求←合理,即為中庸之道,現代稱為“合理主義”。追求合理銀雷的途徑,便是中道。凡事講求合理的國家,稱為“中國”。因而,只有那些力求無一事不合理的人,才是堂堂正正的中國人。中國式管理,簡稱中道管理,說起來就是▓合理化管理。我們先在自己的國家實施中道管理,使其具有良好的效果,假以時日,自然可以轉移外國人對我們的觀感,不致再把“黃禍”放在心上而忐忑不安,也不致再因中國的崛起而多方加以圍堵。一旦世人普遍了解中道文化的可貴,世界大同的目標自然可以順利達成。這絕對不是中華文化的向外侵略,而是中華文化的寬大包容性,使世界各地的文化在大同小異的原則下,受到合理的尊重,彼此兼←容並蓄,和諧共存。地球村成為快樂的人間天堂,實在是指日可待的;各民族共同平天下,也顯得並不困難。 中道管理,為什▲麽可以整合、包容各種不同形式的管理呢?因為全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我們古聖先賢,早已研發出一套十分特殊,卻能夠千古流傳、天下通用的東西,那就是“仁、義、禮”的架構,也就是人們通常所說的“情、理、法”,並形成相當不一樣的運』作過程,所以靈魂之力了才稱為“中國式管理”或“中道管理”。這和一般人所說的合理化管理,是有很大不同的。 簡要說來,中國式管理便是依循“仁、義、禮”的道理,以求得其中(合理)的中道管理,也就是“將現代化管理,妥善運用在中國社會,以求這如果是第五層合理有效”,成為中國式的合理化管理,並和中華文化充分結合起來。 “仁”引申為“安人之道”,“義”表現為“經權之道”,“禮”則演化為“絜矩之道”。組織的一切措施,都以“安人”為衡量目標。能安的,才做;不能安的,就不要做。原則確定後,視組織內外環境的變遷而持經達權(變),以求制宜,即為“與時俱進”,合乎“經權”的要求。在衡轟鳴聲響起量及變通時,我們采取“絜矩”的道理,一切將心比心,設身處地,也就是“己所不欲,勿施於人”。綜合起來,在組織建立以後,管理逐漸制度化的時候,我們必須以“安人”為標準,采用“絜矩”的態度,樹立合理的典章制度,作為組織成員共同遵循的常道,並且靈活運用“經權”(持經達變)的方法,獲得變而能通的效果。依據這個簡單明了的架構,我們建立了“中國式管理的M理論”,簡稱為中道管理M理論。 管理的條件是:安排良好的工作環境,形成良好的工作風氣,把慎選而來的員工,都塑造成忠誠、肯幹的優㊣ 秀成員。管理者首先要以“患不安”(為什麽不安)來測試員工,盡量找出他們不安的原因,並加以消除,從而使員工能夠劉沖光環視一圈安心樂業。這種“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中國式管理的衡量標準。凡事以“安”或“不安”來衡量,就比較容易找卐出“安人”的合理途徑。 管理的過程是:確立目標和標準(經),然後賦予員工應有的責任和權限,使其在法令規章許可的範圍之內權宜應變(權)。這種“經權之道”,是“義”(合宜)的法則。組織成員應共同發揮“持經達權”的精神,適時地應變,以求合理。我們發現只有在安人的情況下,員工這種應變得宜的能力才有充分發揮的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同情,非如此不得其安時間是十個呼吸管理的態度是:所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上。組織成員各自扮演著不同的角色,而“禮”就是我們現代人所說的“角色期待”。每個組織成員都應該秉持“己所不欲,勿施於人”的原則,按照自己應有的角色期待,來好好地扮演自己的角色,便是合乎禮的表現。管理者和被管理者,彼此互信互諒,奠定互助合作的良好基礎,才能夠進一步以“絜矩之道”來促進協同一致的組織力量,並把組織的合力提升到最高的水劉沖光平。 安人之道,是以人為本的√具體表現;經權之道,是與時俱進的有效途徑;而絜矩之道,則是和諧社會的基本條件。三者簡單明了,易知易行,完全符合漢高祖當年“約法三章”的人性需求。我們運用起來,自然●得心應手,絲毫▓都不會覺得困難。三者合一,即能合乎中道,無往而不利。 自古以來,在人類社會的發展過程中,一切沖突都起因於走偏道、走極端;所有的暴力,均由於泯沒人性。科技發展雖然能夠打通山川←的阻隔,卻仍然難以跨越人類心理的鴻溝。西方的物質文明亟待我國的精神哲理來加以指導。讓少數人先富起來,當然是安人之道的適時措施,但是貧富差距所造成的實際問題,則有待於絜矩之道隨后他們觀看了藏寶圖的將心比心。因此,我們必須采用與時俱進的經權之拳套道,諸如宏觀調控,以及各特性種必要的政策,來加以規範和輔導。新時期“八榮八恥”社會主義榮辱觀的倡導,更是防止現代人欲望超越理智、情緒淹沒理性的必要措施。中華民族在經濟發展中提升自我的品德修養,在和諧中學會互助、分享,中道管理,當然普受世界的歡笑意迎! 現在很多人都很關心我們的中國式管理,它到底有沒有一個很完整的思想體系呢?我向大家保證,一定有,但其先決條件,就是我們要了解中國人對體系的概念,與西方人對體系的概念,在理解上是不一樣的。我們今天面臨的最大問題,就是我們都喜歡采取西方的觀點,來看待中國人自己的東西,所以顯得很亂,而且很危險。為什麽說很危險呢?因為學術界公認,全世界最早知道什麽叫做整體概念的,是中華民族。西方一直到現在,還沒有辦法掌握整體概念。 我們現在很重視科學,可是大家看到科學這兩個字以後,會有一種感想:科就有分的意思,即分門別類,專科,很少有人說是全科的意思。一位科學家是不一定能寫詩的,我們好像也不可以說一位詩人是科學家。所以,科學不這邱天星果然有秘密能代表整體的學問,這是我們首先要了解的。 科學給人類帶來了很多的方便,但是它同時也給人類帶來了諸多的威脅。大家有沒有發現,人類最可笑◥的,就是我們每發明一樣東西,剛開始的時候,是想讓它來幫助人類的,但是發明出來以後,我們很不幸地就變成了它的「奴隸。我們發明鈔票,原本是為了方便交易使用的,但是我們現在都變成了鈔票的奴隸;我們發明電腦,本來是想幫助人類減輕勞動壓就是現在第三寶殿力的,但是現在的小孩子,整天沈湎於電腦遊戲之中,都變成了電腦的奴隸;我們從事管理活動的目的,是為了幫助我們把事情做好,但是現在許多人已經受到管理的約束,好像不聽它就不對。我覺得沒有這個必要。 你看▃西方的很多科學家,研究到最後,他會信神,為什麽?21世紀剛剛開始時,科學家就已經覺悟平淡無比了,說科學應該受到相當的限制。科學家已經了解到,科學再這樣盲目地發展下去,人類會滅亡,世界也會毀滅的。而且他們也認識到科學發展是一條漸進路線,就是說科學只能到達真理的邊緣,永遠無法掌握⌒真理。科學可以解決很多問題,但是沒有辦法解決所有的問題,最起碼科學不是一定能帶給人類幸福的。因為許多高度發達的西方國家,人們的自殺率往往是世界上最高的。所以在這種∏情況之下,我們應該了解科學家會信神的原因,就是因為他們都感覺到有一只隱隱約約的、看不見的手,但他們始終搞不清楚是什麽。 我相信許多人在做任何經營管理的時候,也會感覺到有一只看不見的一個大廳出現在他們面前手,但是永遠搞不清楚。可見科學並不能概括全部的學問,所以人們就想到另外一個名詞,叫做哲學。哲學∏這個名詞不是中國人發明的。老實講,當我們真正學習了西方完整的哲學體系之後,會感覺中國是沒有哲學的。我們漢字中的哲學這兩個字,是日本人把它創造出來的。在我們中國人還沒有翻譯之前,日本人用中國的漢字,去翻譯西方的名詞,就ㄨ把西方的philosophy翻譯成哲學。後來中國人覺得好像也◥不錯,於是我們就叫哲學,其實★是大錯。 西方的科學家是不太信服哲學的。雖然西方講得很清楚,哲學是母親,所有科學都是母親的▼兒子,但是這些兒子長大以後,都翻ㄨ臉不認母親了。西方科學家認為科學才是實際的,而哲學是虛幻的。哲學這個老媽媽,撫養了這麽多小孩子以後,自己卻連一個傳人都沒有。所以我們現代管理剛開始的時候,是從美國開發出來的,但那個時期正好是美國反形而上的時代,他們認為既然看不見的手不可知,就不要去管它,於是美國發展出一套有形的管理科學。 但是到了20世紀70年代,美國的管理科學就遭遇了很大的沖擊。我們都知道美國式管理是管理科學,它在20世紀50年代達到發展的最▓高峰。可是突然間冒出一個日本來,大家如果仔細去了解,就會發現,日本人的管理方式和美國在很多方面是相反的,例如日本人是終身雇傭的,美國人是隨時跳槽的。美國人的觀念就是:我在你這家公司,只要你兩年不升遷我的話,就表示你不看重我,那我就要↑走人了;日本人是沒有走的觀念的,他在一家公司一待就是』一輩子。美國人上班就是上班,下班々就是下班,上班是公司的時間,下班是個人的時間;日本人只有工作完沒完的觀念,從來沒有什麽上下班的觀念。美國人有專業,日本人沒有專業。你想想看,一個在一家公司待一輩子的人,他有什麽專業?所以假如你跟日本人談專業,他會覺得很可笑,可是你跟美國人講難度不大什麽都能做,他也覺得挺奇∞怪。 所以我們不要以為管理只有一套,其實管神器青木神針求收藏理是各有一套。德國人不太講管理,因為德國人是技術掛帥,他們認為只要技術好,其他的都不重要了,為什麽一定要管理呢?我們不能說他們錯,因為假如技術不好,管理再好也沒有用。 因此在這種▂情況之下,我們△就可以感覺到,哲學也不能代表全部的學問,人類能否定宗教嗎?我不鼓勵大家信仰宗教,因為我們中國人是不需要宗教的,但是世界上就有那麽多的宗教並存,你又▲怎麽去解釋呢?難道有那麽多無知的人嗎?可見宗教一定有它存在的道理,因為西方人過分重視科學,最後他的人生是茫然的,因此他只好▆去信神。西方的文化是神本位的,認為∑君主的權力都是神授的,叫做君權神授。中國的文化是人本位的,中國的神也都是人封的,我封你為神,你就是神。因此西方社會是神比人大,中國社會卻是人比神大。在清楚了這些以後,我們可以感覺到,中國人的思想實際上和西方是不太一樣的。西方是各有一偏的,我們是整全的。 為什麽說中國人的思點了點頭想是整全的呢?就是說我們把科學、哲學、宗教、文學等這些學科匯總起來,有了一門課,就一個字,道。西方人沒有道,也不懂什麽是道。所以真正要講起來,中國只在他身旁有一門學問,因此才叫做整全的學問,如果有好幾門學問,那就是各有一偏。所以№我們慢慢會感覺到,科學是以偏概全的,可是道是整全的。 凡是整全的,它都有幾個特色,其中之一就是不可言說,就是說永遠說不清楚。西方人喜歡你講得很清楚,今天的年輕人也常說你給我講清楚,但一講清楚,就偏離了道。老子當年講得最清楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能夠說的道,都不是常道,常道是不可言說的,隱隱約約的,大概這∏樣的,再說清楚就錯了。所以很多人覺得中國人好像喜歡打馬虎眼,其實不對,因為我們是有整體概念墨麒麟突然飛了上來的。如果你講得很清楚,就講到一面去了。要講整體的,那就只能講得隱隱約約,含含糊糊,大而化之。所以我△們中國人這個大而化之到底好不好,大家要從不同的層次去領略。 我在英國讀書的時候,有一個人,當他要取得數學博士學位的≡時候,必須要通過一個口試。那天有一位口試委員就說要問他一個問題。這位年輕的博士候選人就很註意聽,因為對他來講,這是至關重要的事情。那個口試委員就問他:一加一到底等不等於二?這個問題對一個研究數學的人來講,那簡直是一個開玩笑的事情,所以他就納悶:怎麽會問這麽簡單的問題呢?其中一定有詐吧!於是他就站起來,花了20分鐘的時哈哈一笑間,寫了滿黑板的公式,來證明一加一不等於二。結果那個口試委員站起◥來說:一加一就等於二,口羅嗦什麽?他就被pass掉了。努力了五年的學業,就如此泡湯了,這就是西方人的問題。 中國人去國外讀書兩三年,就拿到博士學位了,為什麽?因為我們有整體的概念.我本人不是數學博士,但如果有人問我上述問題,我保證能拿到博士學位,因為我會用純這很有可能就是鎮天石中國式的回答。我說一加一通常是等於二的,但有時候它會不等於二。如果口試過委員要我證明一加一等於二,我可以證明給他看;如果他要我證明一加一不等於二,我同樣可以寫滿黑板的公式告訴他,一加一不等於二。一加一到底等不等於二?看情況。這樣就可以▆拿到學位了。 但是現在年輕人很不習慣這樣,道可道,非常道,說你到底在講什麽。我們從現在開始應該註意,凡是對你講得很清楚的事情,你都要特別小】心。我們今天很信任信息,但是你有沒有發現,每天股市關閉的時候,顯示屏告訴你哪幾支股票是漲的信息,是完全沒有用的。當股票的漲跌趨勢十分清楚的時候,這種信息對你是一點用處都沒有的。凡是不清楚的信息才是最管用的,清清楚楚的信息往往沒有什麽用,了不起是把它保存下來罷了。 所以這就顯出一個層次性來。越基層的醉無情喃喃道人員,要越具體,越明白,越明確。但是到了高層,不一定要掌握很具體的東西。我常常講,基層員工要計算一個數字,最好算到上古天庭小數點後兩三位才精確,但對於一個企業老總來講,小數點是完全沒有意義的。對一個基層員工來講,125600就是125600,不能變成12萬,但是對一個企業老總來講,十二一個暴怒三萬就夠了。因此全世界最適合當老板的,就是中國人,因為我們不講那麽精確。 我並不是反對科學,只是想提醒大家,科學是不足的。但假如你想用哲學來取代科學,那更危險。因為哲學是虛的,科學再怎麽說,它是實的。如果我們偏到實的,叫做偏道;偏到虛的,也叫都是神器做偏道。我們今天講求的是中道,這是中國人最了不起的智慧。 我們中國最高層次的人是四個字得道高人,但一個人要到達那麽高的層次是不容易的。因此,很少有人能得到那個道,了不起是有@ 知識的人,或是有技術、有專業的人,但在我們中國人心目當中,那算不了什麽,因為你沒有得道嗎!所以我們經常問別人:你知道嗎?你知什麽呢?知道啊。既然道是整全的,道是不可分割←的,哪有什麽專業?哪有什麽學科呢? 所以道是包括一切的,中華民族的文化有很大的包容性,就表現Ψ在這裏。不管你有什麽學問,只要你說得出來,都在◥道這個範圍裏面。道是沒有端的,道有端就不叫道了,道是沒有中間,也沒有旁邊的。你一旦有旁邊,就表示你這個系統很小。所以西方人所講的整體,它是很小的;西方人所講的系統,就是我這個系統和你那個系統不一樣,可見系統也都是小系統。所以雖然西方也有一種學派叫做系統學派,但到最後也是不了了之,就是因為它是小的系統。中國這個系統就不一樣了,我們的系統是其大無外,大到沒有外面;其小無內,小到沒有裏面的。這個系統就叫做太極。 我們中國人一直講太極,講了好幾千年,但是許多人並不知道什麽叫做太,其實它是兩個字合在一起的,一個是大,一個是小。中國人一說太極,一方》面就是大極了,另一方面就是小極了。 道,是沒有極端的。有端就表示很小,道是無邊無際的,哪裏有端呢?只要有端就有中間,但中國人向來不走中間路線。我們以前一直認為中就是中間路線,就是騎九九雷劫墻派的意思,那還得了。什麽東西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 許多人常說什麽不偏不倚之謂中,我勸大家不要相信這一句話。我們中國有很好的東西,但是許多後人在沒有完全搞懂的情況下,就開始妄加評論了。我們常常說半桶水到處晃,只會一招半式,他就要走江湖,所以這些人把我們的整個學術界搞得很亂。 中,是整全的,但是我們不可能同時掌握整全的,所以中就變成合理。當它大才合理的時候,這個中就代表大;當它小才合理的時候,這個中就代表小;當它卐極端才合理的時候,中就代表極端。你看孟子講:自反而不縮,雖千萬人吾往矣。意思是說雖然千萬人都反對我,都用眼睛瞪著我,我照樣去做。這是中國人的道德勇氣。但現在許多中國人不是這樣了,常說這個不沉聲開口說道行,那個不行,什麽都不行,就變成孔子最討厭的鄉願了。什麽東西都走在中間,那是不可能長進的。投資▼總有風險性,那怎麽辦呢?投資一半就等於零,因此要麽去冒險,要麽就不投資了。 道是活的,要不然怎麽叫道呢?道和理兩個字,我們比較重視道,可是我們落卐實下來時,就說你講不講理。知不知道是一回事,講不講理又是一回事,一個是虛的,一個是實的。道就是道理,所以真正的道,就是以虛控實,用虛的來掌控實的東西。 哲學是虛的,科學是實的。基層只有科學,所以對於基層來講,管理就是一套技術,一套模式,一套規定,一套辦法。但這不叫道,只能叫做術。因此很多人到現在,還是停留在操作的層面,這些人是沒有得道的,甚至於說不知道。他們不知道什麽叫管理,只會按照別人的規定去做。雖然做得很好,但他們只有術,沒有道;他們只有實的,沒有虛的。 再看高層管理人員,他整天坐在那裏,只動腦筋,不具體操作。腦筋想了半天,也是虛的,因為想不出東西。但是不是這樣的老總都應該被開除掉?其實不然。福特公司有一位老福特,他有一次視察產品線後,回來就對人事部門說,有一位管理人員坐在那裏,抽著雪茄,把腳◥翹在桌子上,上班時間不工作,應該把他辭掉。人事官〗員就說這位員工是搞汽車設計的,今天看到的車子都是以前設計的產品,明年的車子都在圖紙上,可是五年以後的車子連圖紙都沒有,都在他的腦子裏面,如果把他辭掉了,公司以後怎麽辦?其實這種話,我們中國人很早就說過了,無用之用,才是大用,真正有用的就是看著沒有用的東西。你看到很有用的,其實都是一些雕蟲小技而已。 所以現在一定有人認為中國人反科學,中國人不科學,我不接受這種觀念。假如所有公司的總裁都站在車床前去操作,這個≡公司不會有什麽前途。我沒有輕視技術的意思,但是總要有人不搞技術。我認為人生的努力,就是從搞技術,然後慢慢遠離技術,這樣你才更有價值。因此,人是從實的層次起步,慢慢要提升到虛的層█次上來。吃飯當然很重要,但如果一天到晚都是為了吃飯,這個人還有什麽出息?一個人二三十歲時,為了吃飯,工作有壓力,不能想其他到時候整個仙人軍隊都需要靠仙石來補充消耗事情,這還情有可原。到了四五十歲,若整天還在忙著解決吃飯的問題,那這個人註定沒有出息。可見虛的層次比較高一點。 中道管理,沒有邊際,沒有中間點,我們旨在找一個合理點。中道就是合理▅點,只要合理就是中。中庸之道是合理化主義,不是中間點,不是騎墻派,不是不敢走極端,我們首先應該把這個觀念端正過來。否則的話,我們研究了半天,還是回到從前,就很糟糕了。 時代是循環往復的,歷史會重演,但每一次都不可能一樣。如果老是原地打轉,人類就沒有進小唯跟何林三人對視一眼步,沒有未來。中道就是合理化,我們在整全之中,不要█有成見,也不能有主見。成見太深,或主◥見太深的人,是很難當好管理者的。就事論事,就此時論此時,時空一改變,合理點就改變了。這樣你才能夠了解,為什麽中國人有變有不變,但合理點是不會變的。這是外國人始終搞不清楚的地方。外國人要麽就是變,要麽就是不變,只有我們中國人有變有不變,變得好像沒有變一樣。你說沒有㊣變,我在變;你說變,我沒有變。這樣※就叫做道。 中國人既然有一套思█想體系,當然也有一套我們自己的理論M理論。那有了體系以後,要不要運用?當然要運用了,不用就很虛。凡是進入觀念,而沒有實際動作,就是很虛的東西。所以哲學家到最後,大家也不太尊重他,總認為他在體系裏面打轉,只會在隨后大聲喝道象牙塔裏面走路。西方的哲學家,的確是把自己關在象牙塔裏面,中國的哲學家,自古以來就是走出去的。所以西方人看我們這個哲∏學體系,就說是不嚴謹的。我的看法是,不嚴謹才好,一嚴謹就把自己關起來了。我們的中國哲學,很早變成了很通俗的禮儀,這就叫做虛以控實。所以→我們是兩邊都要照顧到,否則也是一偏,就不叫中道。 凡是有所偏的,都不叫中道。我們的依據是大學之道。《大學》這本書,是世界上最好的管理哲學。到今天為止,還沒有能超過它的。 東西方都講做人做事的道理,事實上,管理就是做人做事的道理。西方人分◣開來看,做人「叫人際關系,做事叫績效管㊣ 理。中國人合起來:做人做事。沒有一家公司,完全靠人際關系可以搞得很好的,可是我也不相信一家隨后便是水之力公司,可以完全靠績效搞好。因為中國人的思想是整全的,不像西方人是支離破碎的。 假如在公司裏,財務人員告訴你財務最重要的,用財務來管理一切就可以了,市場人員說市場最重要,市場營銷搞好》就可以了,那都是偏道。總經理是不能偏的。所謂總,就是要站在最高點,全面掌握,全面照顧,不能偏財務或市場,一偏企業就完了。一個企業要成功,需要幾百個理由,一個企業要失敗,一個理由就夠了。因此老總要全盤掌握,就應以虛控實,走上中道管理。 技術是分工這天龍神甲正在上面當作禮物送給大家的,分門別類的,各有所精,各有所專,這沒有錯。所以幾乎沒有一個基層是得道高人。很多人一學習,就鉆到一個牛角尖裏面去了。這是很可惜的事情。一個「人先要上道,你才會有辦法摸索,才會知道,到你悟了就得道了。這得道不得了。今天所有做得很好,而且做得很長久的老總,都是得道之人。做好卻不能長久,最後被抓去關到牢獄→的人,也就是沒有得道得道之人是不會坐在牢房裏面的。得道了,就表示你已經走上中道管理的道路了。 道的體系是很大的,而且是不可能完全講清楚的。道,它是隨時在變的,而且沖過來道有常道,就有非常道,我們所看到的都是非常道。常道在腦海裏面,它是看不見的。如果一位老總連常道都沒有,就跟基層一樣了,整天坐在那裏,那叫隨著潮流起起伏伏,是沒什麽了不起的。事實上,一個人趕不上潮流,他是不能前進的;一個人只能隨著潮」流走,他很快也會被淘汰掉。 我們雖然在潮流當中,卻要成為中流砥柱:一方面順應萬變,一方面有我自己的主張;一方面順應市〓場,一方面要創造市場;一方面客戶至上,一方面要【教育客戶。凡是一味順著市場、順著顧客的人,最後都是將面臨失敗人。 人類很可怕的地方,就是我們把東西做出來以後,就開始沒有辦法去控制它,最後變成被它反掌握,反控制,那人類永遠是奴隸,永遠沒有最高的尊嚴。這是我們為什麽要研究中道管理的原因。 我認為我們首先不要騙人,不要騙自己。凡是說眼睛看到才算是的這一戰人,都是騙子。因為眼睛所能看到的很有限,太多東西是看不見的。如果親耳聽到的我們都相信,那就糟糕了。很多人就會專門騙你,只要你重視信息,就有很多人給你提供假信息;只要你相信數據,就有人造一大堆假數據來騙你;你相信穿西裝的人,他就穿著西裝來騙你。我們的中道是說我不會相信,也不會不相信,我都不會,看著辦,好好斟酌一下,從各個方面來探討,聽聽別人的看法,我懷疑他的看法為什麽和我一樣,更懷疑他為什麽和我不一樣,這樣用比較兩個字,會找到比較接近真理的東西。 社會發展變化基本沒有公理,更談不上真理,只有一些人為的規律。西方文化發展到最後,就是競爭。所以我們今天講管理就是競爭,這個競爭的時代就是∑ 偏道。我們往往相信同業是競爭的,這很奇怪,難道同業不能互助嗎?聯合也是偏道,就是同業聯合起來,然後共同去欺騙大眾。同業應是既聯合又競爭的。既聯合又競爭,它就別人也攻不進來中道了。 西方文化強調競爭,最後就會分裂,兩敗俱傷,同歸於盡,全世界的人都會抗爭,然後人類就很不幸福。今天已經有職█業抗爭人了,他是專業的,就是沒有得道,也不懂什麽叫做道,所以他是不和諧的。這和我們中華文化的精神正好是相反的。我們要的是和諧,要的是融合。我們要的是大家好好商量。我們要的是把矛盾化解掉。我們是要避免沖突的。 所以說到這裏,我們身體就建議大家,西方的管理科學是很實的,你可▽以把它當做術來用,我不反對,但是你一定要有虛的東西。而虛的東西就是我們中國的管理哲學,我們的道學。用我們中國的管理哲學來善用西方的管理科學,這樣就正確了。 宇宙一定要和諧才能生生不息,只是西方人一直找不到這條道路而已。我們中國人很早就上〓道了,可惜我們現在許多人什麽都在學美國。老實講,20世紀不「學美國,是很落伍的。但是21世紀還在學美國,結局會是很淒慘的。因為如果屠神近浮在頭頂我們老跟在別人屁股後面,走別人的路,就會失去我們的道。中國人現在要想辦法用我們的智慧找回來,以我們的道學來善用現代化的管理,走自己的路,才會走出更加光明的未來。 六、管理的最高指導原則管理哲學是虛的,本身不代表什麽,但它可以地步了變成所有我們需要的東西。所有科學都是從哲學中分出來的,所以有分門別類的學科,它的總源頭、最高點都是哲學。因此美國學工程的人,最後可以拿哲學博士學位,學醫學的人,最後也可以拿哲學博士學位。任何科目發展到最高點,都進↘入哲學的層次。但是我們提醒大家,中國道學強調的是要把虛和ㄨ實兼顧並重,不能偏頗,然後加以合理的應用。我們用管理哲學來善用管㊣理科學,這叫做“虛以控實”。 在《莊子·秋水篇》中,有一則關於“動物、風和心比快”的寓言。其大概意思是:古代有一種多腳蟲,用很多只腳在地上爬動。但多腳蟲看見蛇一只腳◆也沒有,可是比自己還要爬得快,非常奇怪。於是多腳蟲就問蛇:“我用這麽多腳走路,還不如你沒有腳走得快,這是什麽道理?”蛇回答說:“我順著天機而動,要腳看到星主府之中突然出現做什麽?”蛇自覺還不如風,對風說:“我用脊背和兩脅走路,還像有腳的樣子,現在你呼呼地從北海刮過來,又呼呼地吹入南海,卻像沒有形跡似的,為什麽呢?”風回答說:“不錯,我刮起來,可以從北海吹到南海,但是仍然比不上人,人用指頭指我,我吹不過它所指的方向。”人的視力跑得比風還要快,而人的心思能夠」在剎那間越過時間、穿過空間,速度比視力(光線)更快,而其本身卻是無形的。無形的心,比有形的風和動物,都要快,讓我們想起了什麽?請把你的高見簡要地寫下來: 大家要從這則寓言中了解到,無形的才是最快速的,無形的才是最有力的,無形的才是機動性最高的。用無形的力量,來管制有形的物體,是最省力、最有效的。 管理所要求的是省力,所以偷懶←不算罪過,因為科學就是讓我們人類越來越偷懶。偷懶不是真正的懶,而是讓我們把節省下功法來的時間和精力,用來做更有意義的事情。科學就是劉沖光也是一驚的原意,是不要讓我們把精力和時間,都浪費在那些天天在做而沒有什麽成效→的事情上面。我們要有所不為,然後才能有所為。有些事情讓別人去做,我們才能夠做更有價值的事情。所以無形的彈性最大,無形的能量最強。我們不要輕視這種看不見的東西,這是很重我也相信向大哥要的。 今天的美國人,可以說是全世界最善用工具的人。我們也都知道」人應該善用工具,也都知道管理一定要運用現代化的設備、儀器和工具,我們都不反對。你單獨地看那只多腳蟲,會覺得它爬得很快。可是一旦碰到蛇的時候,多腳蟲就很泄氣,因為蛇比它爬得更快。但蛇是沒ζ 有腳的,它沒有工具,所以多腳蟲就覺得很奇怪,自己工具這麽齊全,設備這麽現代化,怎麽會效率不高呢?可是蛇說我有什麽用?我還有形,還在那裏滑行,你看風,它一陣子▼就過去了,比我還快。所以蛇就覺得無形的比有形的實在高明得多。風又說我有什麽快的?你看人手一指,我就永遠超不過他這個方向。風還要吹,人手一指就可以包括陽正天在內了。手又說指有什麽用?你看人心說變就變,還不用指,天底下還有什麽比人心變得更快的?一個小時前說得好好的,一個★小時後就全變了。人心無形無重,沒有工具也沒有設備,什麽都沒有。 這一則寓言告方向走去訴我們,“有”固然很重要,但是不要完全相信“有”可以決定一切。換句話說,科學很重要,但是我們不要完全依賴科學。 生活中這樣的例子是很多的。例如,當高樓大廈越來越多的時候,你會想到如果哪天停電,可能連家都回不去了。因為樓層太∩高,沒有電梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不來了。過分依賴科學,對人類來講未必是很幸福的事情。 任何管理思想,實際上都包含兩個層次:一是它的形上基礎;一是它的形下理論。前者系看不見、摸不著的意識形態(ideology),稱為“管理哲學”(managementphilosophy)。後者為具體而明確的管理制度和方法,叫做“管理科學”(managementscience)。“管理哲學”是“虛”,“管理科學”是“實”。前者看不見、摸不著;後者」卻具體而明確。可是這具體而明確的“管理科學”,無法不受那看不見、摸不著的“管理哲學”的支配和控制,因為虛才能控實,謂之“以虛控實”。 管理哲學是虛的,看不見,摸不著,它是無形的,你會感覺到它隱隱約約的存在。但它又是很具體的,好像你要一個人把他的人生理念、價值觀、是非標準等說得很清楚,幾乎是不太可能的事情,但自己感覺得出來。所以我們慢慢地從這裏可以了解到,中國人不太相信別人的話,只相㊣信自己的感覺;西方人不敢相信自己的『感覺,他很相信別人的話。西方人比較相信看得見的對象,我們中↓國人好像比較相信那種看不見的東西,從這裏去琢磨,我們可以更容易了解這一點。管理科學№是實的,看得見,摸得著,它是有形的,是具體而明確◣的。 管理哲學形成管理者的“決策態度”,管理科學則形成管理者的“管理態度”,而“管理態度”乃是“決策態度”影響的結果。管理科學接受管理哲學的支配和控制,我們稱之為“虛以控實”。因此,管理者所表現的“管理態度”,往往受制於他個人的意識形態,以致同樣的一套管難怪理制度和方法,由於管理者的理念不同,而產生不一樣的運作與效果。 你看一套制度,在這個工廠很有效,到了另一個工廠就變樣。一位老總經營這家企業很有成效,把他調到另一家企業去,可能就不行了。所有制度沒有變,產品沒有變,組織沒有變,人員沒有變,只要換了老總,這家公司很快就不一樣了。一個老總並沒有做什麽,機器不是他操作的,原料不是他采購的,產品也不是他包裝的,但是他會發揮很大的影響力。這是很虛的東西。因此,有什麽樣的那劉沖光管理哲學,就會產生什麽樣的管理效果。可見這些看不見的東西,我們要加以重視。 事實上,企業經營者憑著他的“管理意誌”(thewilltomanage),決定一套“處理周遭事務的方法”,因而創造了“企業文化”(corporatecultures)。美國有位管理學家,他告訴我們:“管理要跟文化相結合。”換一竟然是直接飛速逃竄種說法就是,管理科學必須和管理哲學相結合,才能有效。 我們僅有管理哲學還遠遠不夠,因為哲學和科學也是各有一偏的。雖然哲學的範疇已經比較↘廣了,但是還沒有系統那麽大,哲學也常分為很多不同的派系。所以我們基本上把管理哲學稱為管理之道。 管理∏哲學就是管理之道。“道”不是一個理黑袍使者喃喃道論(theory),不能當看著冷光做一個理論來看。“道”是“行走的道路”,亦即“所由”。管理界一切現象所由以存在、所由以▼生滅、所由以運行的,都稱為管理之道。它具有兩大使至尊也有機會命:一是“清理觀念”,研究“管理究竟是什麽”(Whatismanagement),也就是促使管理者“從全局♀的眼光來看管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指導行為”,研究“管理應該是什麽”(Whatmanagementoughttobe),從指∏導的立場來檢討管理,明辨我們應該怎樣管坐在大殿之中理。換句話說,管理哲學必先追究管理的“意義”(meaning),再評估其“價值”(value)。 “管理之道”是中國人自己的名詞,它是虛空的,看不見也摸不著的。現代人稱之為“經營理念”。其實經營理念是日本人創造出來的,嚴格來講,應該叫管理哲學。所以管理哲學、經營理念、管理之道,其實都是同樣的東西,都是很虛的。它存在於管理者的腦海裏面,必須通過管理科學的運作,才有具體的事實。如果不通過實的管理科學,它是表現不出來的。因此我們必須了解,只有科學沒有哲學的人,是瞎子。你看瞎子會動,但他自己不會看路。相反的,只有哲學而沒有科學的人,是跛子,他沒有腳,自己不會竟然給你神器使用動,行動十分不便。我們不願意做跛子,也不願意◥做瞎子,要做一個⌒整全的人,所以一定要行之有道。這個道對我們來說是很整體的,很整全的,它是不可分割的。 管理哲學通過選擇、運用和批判▼管理科學,才得以顯現功能。對於各種各樣的管理制度和工具,你選擇哪一種,這完全由你的管理哲學來支⌒ 配和決定。例如,公司可以規定員工上班都要打卡,而且處分▼很嚴格,也可以規定打卡不必那麽認真,只要辦好外面事情就可以了。業務員將事情做得讓客戶滿意,就算▲晚一點回來再打卡,或不打卡直接回家都可以。你不能說這樣做就不對,只要對公司很適合就可以。我們運用管理科學的時候,要批判,批判之後再選擇,才能夠調整。我們用得越好,就越有信心,用得不好時就開始懷疑了。所以很多中國企業的老板總有疑問:為什麽西方的管理,來到我們中國就好像變樣了?西方人運用就很有效,我們運用時就沒有效了,就是因為我們中國整體的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道沒有形體,卻不是“空無所有”。其實改一個字就好了,它是“空無多有”。它不是什麽東西,卻能夠形成任何東西。老子在“道”的不可說之中,提出了“有”與“無”兩個觀念,來說明“道”的兩面性。《道德經》第一章說:“無名天地之始,有名萬物之母。”老子所說的“無”,並不等於零,而是一種幽隱而未成形的潛在能力。管理者憑著這種“不見其形”的潛在能力,來下決心,做成“有”的決策。然後依據既定的決策,來選擇和運用管理科學的工具和方法。“無”和“有”既非對立,也不矛盾,它們是一貫的,連續的,表示管理者由理念向下落實而產生決策的一種活動過貴賓程。老子說:“天下萬物生於有,有生於無。”所有管理措施,都產生於管理者的決策(有),而決策則來自管ζ 理者心中的理念(無)。 “無”的情況,牟宗三先生認為正是荀子所說的“虛一而靜”,是一種無限妙用的心境。“虛”就是“不要把自己的心靈黏著固定在任何一個特定的方向上”,管理者具有開放的心靈,心裏不存在任何偏見或成見,才會“虛”心聽取同仁的意見,接受同仁的參與。“虛”則靈;心思黏著在某一特定的方向上,執意要如此做,那就不“虛”了,不“虛”則不靈。管理者的頭腦不夠々靈光,做起決』策來,是相當危險的。“一”是“純一無雜”,管理者的腦海裏,不能夠存有那些烏七八糟的沖突、矛盾和紛冷聲開口雜,要把它們通通化掉,只剩下統一的目標和原則。保持方向的一致性,管理者才能夠情緒不浮動地“靜”下來,因而冷靜地綜◥合實際狀況,做出比較正確的判斷。虛一而靜,才能發揮無限的妙用。 日本著名的經營者松下幸之助有一次去找一〇位老和尚,問什麽叫管理。我們一般人聽了會覺得很可笑,說一個很有名的企業家,去問老和尚怎麽管理,這不是笑話嗎?他就是要去求道。因為老和尚似乎什麽都不會,但其實他什麽都通,這是很奇怪的。老和尚就在面前放一個茶杯,然後一直往茶杯裏面倒水,直到▃水溢了出來。松下幸之助說:“水不是滿了〖嗎?”老和尚就說:“你知道水滿了,就懂得什麽叫經營管理了。”老和尚這句話是很虛的東西,但是松下幸之助就領悟到了。茶杯不裝任何因此所有人也都等著看你和冷光爭奪名額東西的時候,這個茶杯才是有用的。茶杯一旦裝了什麽東西,它就使得一陣陣議論之聲不斷響起沒有用了。你的茶杯裝了咖啡,看到Ψ很好喝的酒,想再倒酒就倒不進△去了。同樣,你的茶杯裝了酒,看到很特殊的茶葉,也裝不了那個茶了。 所以一個有成見、有主見的人,他是學不到東西的。只要把腦筋放可是空,腦海◥空空的時候,就能裝進新的東西了。管理者能夠不固執,便會十分謙虛地請教有關專家的意見,以冷靜的態度,依據安人的目標,來達成正確而有效的決策。 嶽飛當年說:“運用之妙,存乎一心。”管理者“虛”心到無限的寬廣,便可以無拘無束地運意思就是傻子都知道用,這種境界,道家稱之為“無限妙用”,哲學界稱為形上。形而上叫做“道”,形而下叫做“術”。管理哲學是“道”,管理科▽學就是“術”。 既然管理要和科學,要和文化相結合,我們就應註意自己的文化特色,這點非常重要。管理者以自己的一套管理哲學,來妥善運用管理科學,結果都不相同。所以我不太相信一個管理者去學另外一家公司,把管理制度全盤搬過來,可以做得一樣好。 管理者“以虛控實”,把管理科學應用得更有成效,首先要建立一套經營理念,進而從實踐中獲得無比的信心,確立自己的一套經營方式。 美國麻省理工學院工業管理教授麥格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理論(TheoryX)與相對的Y理論(TheoryY)之後,加州大學洛杉磯分校管理學教授日裔美㊣國人威廉·大內(WilliamOuchi)建構了他的Z理論(TheoryZ),有意把J理論留給日本式的管理,卻並未明言,要把C理論保留下來,好讓中國人也有一展身手的機會。 即使大內有此雅意,相信中國人也不肯接受,因為歐風東漸以來,一些打分數的人士,已經習慣於使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,對於愛好面子的中國人而言,當然不屑一顧。 我們也不至↘於貿然打出A理論的招牌。長久以來,由於親善和敬意,我們已經獲︽得相當的默契,A理論的“美”名,無論如何是美國式管理的專利商標,這是中國人謙虛的美德,委實十分可愛。 然而,中國式管理總該有其理論依據,否則經常到處漫談,豈非重蹈當年清談誤國的覆轍?好在孔子已經摸透了中國人誰也不服誰的性♂格,創立“述而不作”的謙和風度,並且以身作則,一再自認無知,宣稱:“我並不是生下來就什麽都知道的,我只是喜好古代聖哲留下來的知識,而勉力學得來∞的。”由於他的啟示,歷代先賢才不敢標榜自己的創見,他們委婉地將自己的智慧,點點滴滴地堆積在√孔子、老子、莊子這幾位大眾心目中較具權威性的先師身上,使他們成為中華民族罕見的聖賢。正因為這種莊嚴而偉大的自我犧牲精神,中華文化才能夠“持續中》有變化,變化中有持續”,得以“萬變不離其宗”,成為世界上最牢不可破的道統。反觀近代中國人,企圖打破三國時代王弼所描述“統之有宗,會之有元”的「傳統法則,盲目學習西方“一人一說”的作風,各自標新立異,任意獨樹一幟的結果,徒然弄得“舊的打破了,新的建立不起來”的悲慘局⌒ 面,便可證明孔子銳利的透視力,早就洞察“中國人最看不起中國人”,缺乏平ω 心靜氣、客觀交換意見的能耐。 中國近代法學家吳經熊先生說:“西方文明,可說是希臘精神的產物,在目前已發達到飽和狀態,所以西方的好學深思之士,反而感覺深深不足,也就在這時,認識到東方的偉大。”他預言,東方的文@化,特別是中國人的“禪”,已滲入到西方思想的前鋒,將來又會反轉來影響東方。他這一番●話,雖然十分傷感,卻是非常中肯。事實上,中國的管理哲學,唯有用英文書寫,在國外(最好是美國)發表,獲得彼邦人士的認同和肯定,中國人才會刮目相看,說起來令人覺得悲哀,卻也無可奈何!要不然,為什麽眾多才俊,竟充滿了“無力感”? 幸而傅高義(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我們尋“根”的興趣,在一片中國式管理的探索聲中,喚醒我們:必須從道統的洪流中,建構出屬於自己的理論。 (一)M是“管理”(management)的字首,表示管理的思想體系。有人認為不可能有統一的“管理之道”,就西方情況而▼言,確屬事實。因為☆西方向來一人一說,A專家說是的時候,必定有B專家說非,這也是他們鼓勵爭辯的原因,彼此都是一偏之見,辯論起來,才會產生互補作用。中國人最重視本源,一切新的都要從舊的當中變出來;所有學術,無不源自《易經》,因此一脈相承,而且脈絡分明。事實更證明:中國在他手中先哲所說的道理,大都歷久彌新,有其顛撲不破的特質。中國人的“管理之道”,顯然是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中國式管理,以中庸之道為合理的標準。中庸之道的管理,亦即“中道管理”,就是現代所倡導的“合理化管理”。日本人竹添光鴻把“中庸”解釋為“恰到好處”,朱子則認為:“凡其所行,無一事之不得其中,即無一事之不合理。”管理措施,假若能夠無一瑕疵,那就“毫無缺點”,依現代眼光來看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以適應環境,而且足以開創新的時代。中國式管理即為“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示管理應該以人為本。我們中國人是以人為本,西方是以事為中心。西方人是談事情,不太管人;我們是以人為主,人才去做事。我們常講,有人才有事,有人好辦事,事在人為,所有的事情都是人做出來的,我們的重點始終在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必須重視儒家心學的發揚。管理就是心的互動。我們能不能小兄弟團結一致,就是我的心能不能交給你,你的心能不能交給我。西方的管理一直重視手和腦,我們只重視心。做事情時,西方是註意努力不努力,我們強調有沒有用心,是不太一樣的。 什麽叫“關心”?就是把他的“心”關起來了,他就跑不掉了。如果不將心比心,你很難抓住員工的心。什麽叫“領導”?領導就是抓心的。一句話講完了,人在那裏,心不在那裏,他在想自己家的事情,他在想未來去哪裏,他根本不在乎他的工作,制度管他的身體管不了他的心。一個人心在那裏,人一定在那裏;人在這裏,心不一定在這裏。所以我們抓到重點,一下子就抓到他的心。但是我們今天受西方的影響太嚴重,常常講述一些似是而非的話,非常可怕。 (五)M還是money(財務)、method(方法)、material(材料)、market(市場)、morale(士氣)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲學)、managementenvironment(管理環境)等詞語的字首,它可以把整個管理都包︼括進來。 中國式管理重視人,也重視中庸之道,剛好▓都涵蓋在內,尤其從M的字形看來,它更是四平八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六個字母當中,前三個、末三個都沒有合適的,那麽就其中選取合用的一個,也合乎“中庸之道”。 我國先哲,從實踐中體認“管理之道”,並且正名為“大學”。“大學”的最終目的為治國平天下,所以大學之道,實際上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孫中山先生說它是“最有系統的政治哲學,在外國的大政治家還沒有見到,還沒有說得那樣清楚”。從管理的取向來看,大學之道正好是“我們管理哲學的智識中獨有的寶貝,是應該要保存”,更應該發揚光大的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能夠明白道理的一種天賦本能”。禽獸、草木並沒有這種明德,因此對一般動物講道理,是永遠講不明白的。只有人類才有此明德,你對他講道理,經過一段時間,他總會認同的。第一個“明”字為動詞,可解釋為“表明”、“表彰”或“發揚光大”,亦即把人本來具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理以修己為起點,以安人為目標。管理的意義,便是修己安人的歷程。《大學》所論的格、致、誠、正、修、齊、治、平,是“從內發▲揚到外”,教人由“內部做起,推到平天下止”的管理哲學。管理者以修身為本,格物、致知、誠意、正心、修身,即其內在的德智修養,就是“明明德”的功夫。齊家、治國、平天下為管理者外發的事業完成,便是“親民”的發揚。管理者必先修己,才能正己正人。所以管理之道,以“修己”為第一綱領。 “親民”是用相親相愛的方式來正人,就是孔子主張的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞權威、施壓力”來“管人”,但作用力越大,反作用力亦越強,不能使追隨者心悅誠服,表面或許順從,但內心殊為不樂,因而△可能會暫時忍耐,應付了事。管理者如能用“敬重、信任”來“理人”,就比較容易收到“敬人者人恒敬之”的效果。追隨者深感知遇,當然會加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而眾星拱之”,管理者好像北極星,靜居在那兒,滿天的星鬥自然都環繞著它而運行。追隨者慕名而來,自然人才濟濟而又人盡其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、輕重、先後、緩急,管理才能夠有效。我們中國人不管到哪裏去發展,他一定做一件事情,回家拜祖宗、掃墓。這就是表示我們不忘本。我覺得中國人最可愛的就是他永遠不忘本。我們中國人開口就是“謝天謝地”,就是天地是我們的根本,沒有天地就〒沒有人類。 管理哲學是根本。掌握了根本,就可以分清楚本末、輕重、先後、緩急。任何卐事情都是有輕就有重,有先就有後,有緩就有急,一定有兩邊的,而最根本的就是本和末。所以中國人都是抓住根本再講。因此我們有時候不太註重細枝末節,保持無所謂的態度。 (三)從格物致知著手,以誠意來正心,便是用理智指導感情,使心意的活動,正當而光明。格物致知就是科學。科學只是起點,不是全部,因此要以誠》意來正心。我們慢慢會感覺到,你有誠意,別人就對你講真話;你沒有誠意,別人是不會對此時你講真話的。你心意正,員工就會交心給你;你心不正,那些幹部首先就跑掉了。從這幾十年來我們可以看到,凡是心不正的人,他上去很快下來也很快,最後【就會坐牢。 我們有一句話,是古人沒有講清楚的:“中國人很講感情。”這是好還是不好,很難講。人沒有感情,和動物一樣,那不算人,可是我們現在亂用感情就糟糕了。《中庸》說:“仁者,人也。”《孟子·盡心下》則說:“仁也者,人也。”人之所以異於禽獸而成為萬物之靈,就是因為人能知仁、義。人類要進步,必須造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要減少獸性,增多其人性,使人性中的動物本能服從理智的指導,符合道德的要求。我們一定要用理智來掌控我們的感情,這樣就對了。 《大學》認為人應該有感情,但是感情最後變成人的包袱,這就糟糕了。一個∑人感情用事,這個人就失去了理智,那就很麻煩。所以他找出一條路瑤瑤頓時放松了下來來,便是用理智來指導感情。所以孔子不主張我們控制,不主張我不由低聲一笑們節制,而是主張讓感情合理地發泄,這是很人性化的。 我們要使心意的活動很正大、很光明。所以北京故宮乾清宮的匾上寫著“正大光明”四個字。意思是說,皇帝要做到“正大光明”,才會“國泰民安”。 (四)謀求修身、齊家、治國、平天下的一貫大道,一切有點奇怪從自身做起,少怨天尤人。管理者以修己為第一綱領,從自身內部的修治做起,由格、致、誠、正,然後層層擴大,齊家、立業、治國,推到平天下止。我們是從修身、齊家、治國、平天下,一步一步地往外推的。老實講,一個人連自己都管不好,怎麽去管別人? 因此要談管理,就應先把自己〖管好。外國人沒有這種●觀點,只有中國人有。我們經常有這種觀念:“你想管我?先把自己管好再說!”“你自己都管不好,別想管我!”中國人有一句話很可笑:“憑他那副德性,也想管我嗎?”這是外國人怎麽也聽不懂的,因為他沒這種概念。 (五)德本才末,是選用人才的可靠標準。先看品德修養的表現,再就合乎標準的人選,量才而用。西方人是能力本位,沒有品德觀▃念。而在中國,有才的人,我們不一定敢用。我相信大部分人喜歡品德好、也有才能的人,對那些品德不好、有才能的人,卻怕得要命。中國許多有才華的人,經常會受到打對我們來說壓,經常覺得自己有誌難伸,好像才能被埋沒了,原因就是別人怕他。 我問過太多的企業家:“如果兩個人都很有能力,你怎麽選?”他說:“我選有品德的人。”我說:“如果兩個人都沒有品德呢?”他說:“選沒有能力的人。”我就問:“為什麽?”他說:“沒有能力的人即使想害我,也害不了我。”這是很聰明的人。所以中國人十分清楚,兩人品德都好時,他敢用有能力的人;只要對品德沒有信心,他寧肯用那些庸才,也不用沒有品德的人才。 德本才末,這是我們選擇人才的一個標準。怎麽知道誰的品德最好?中國有一句話很重要,“忠誠從孝中來”。所以中國人會看一個人和父『母的關系處得好不好,處得不好,這個人就可怕了,將來他一定會把別人↓害掉的。所以中國人重視孝道,是有道理的。一個人不孝順父母,就是他忘本。一個忘本的人,栽培他是沒有用的。 管理的最高指導原則,就是管理哲學。管理哲學就是管理之道,它應該是一種不能改變的常數。管理者的理念,是決策的根本原則,不可以變來變去。 “道”是一種“常數”,管理不可以沒有常數,否則變來變去,會變得沒有定準。“易”的意義,包含“不易”和“變易”,便是看出“宇宙是變動的,但變動中有其常則”。管理者秉持“常道”去“變易”,才能夠“萬變不離其宗”,不是亂變,而是變得有道理。所以我們現在滿腦子“什麽都』要變,什麽都可以變”,其實這是錯誤的。管理者的理念,就是決策的一個常數,是不能變來變去的。 “道”屬於“智慧”的層次,無形無影,難以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知識”(knowledge)層次那樣明確而具體。現代人受到法國哲學家孔德(AugusteComte)“實證哲學”(positivephilosophy)的影響,一切都要觀綠衣一揮手察事實,要求實際、清楚而具體,逐漸遠離“運用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原本就是依據ξ這種近乎空洞的原則來做決定的。形式是虛的,質料才是實的。管理哲學一定要虛,才能夠十分靈活、非常靈光地達成“虛以控實”的目的。 管理的最高指導原則,是“虛以控實”。管理者想要把管理科學應用得更有成效,首先就要依靠這套很虛的、隱隱約約最后一件寶物才是最為重要存在的、永遠不可能講得很具體很清楚的經營理念,並把自己的經營理念當做管理的最高指導原則。管理者有了透徹的、協調的、系統的管理觀,便不致“想到就做”、“愛變就變”,甚至自相矛盾而不自知。 管理者把自己的經營理念確立起來,這是很重要的。但是沒有辦法很具體化,因為任何東西到了非常具體的時候,它就失去了彈性,就無法應變了。最後就會害死自己,把自己捆綁得死死的。我們要有一個“常道”作為調整、變革的依↑據,但是不能把自己捆得死死的,而要根據這個常道,經常 去隨機應變、因時制宜,就會越變越通。 六、M理論適合中道要※求管理有兩個極端,我們一定要小心。因為一般人都是二分法的思維,不是偏向這邊,便是偏向那邊,沒有辦法兼顧到兩邊。只要是二分法,永⌒ 遠是偏道,不可能是中道。 管理者青木神針一突破最要緊的是腦筋要清楚,二分法就是腦筋不清楚。你不是神仙,憑什麽分辨是非?憑什麽分辨好壞?憑什麽去決定要還是不要?但是我們都在這樣做。所以最好的辦法就是我們要求自己歸零,歸零據說就已經被封印了就是放空的意思。要在做決策之前,沒有任何自己的想法,抱著一種大家看著辦、大家來商量的態度,這樣才能聽得進去別人講的話。 中華民族是一個很早熟的民族,現在所發生的現象,其實在很早以前就已經出現過了。莊子說:“天下的人多各執一察(一端)以自耀。”意思就是大家各執一端,然後每一個人誇耀自己那一套很行,就想以偏概全,把所有人都變成自己那個模式。其實這種情況,不↑是很好的現象。 科技十分重要,沒有人會忽視管理科學的價值。但是,莊子早就說過:生命是有限度的,而智識是沒有限度的,以有限度的生命〗去追求沒有限度的智識,會弄得疲憊不堪。人為了保全生命,便不得不分工專職,因而一不小心,就容易走入“固執偏見”的歧途,所以分工專職,實在是一種無可奈何的、必要的罪惡。 道路是人走出來的,各有各的道,這樣才會形成一種多元化。今天的生物科學家,最大的貢獻,就是發現世界上的物種,如果不是多元的,整個地球就要毀滅風沙暴掉了。這樣我們才了♂解,我們為何要辛辛苦苦地把那些動物變ω 成一級保護對象,非把它們保留下來不可,就是因為大自然的任何東西都是有用的,沒有無用的,包括細菌,把它完全消滅掉,對人類也是不好的。宇宙一定要保持多元化,才會生生不息。 每一個人都不要認為自己這一套一定比別╱人的好,一定要把所有人統統打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,這才是正道。管理哲學的理論,都是人想出來的,站的立場不一合擊之術達到了恐怖樣,所想的東西就會不同。為什麽人們講的話不太一樣?就是因為立場不同而已,沒有什麽了不起的事情。 既然立場不同,就沒有必要要求每個人都一樣。我們要的是“大同”,不是“一統”,孔子當年的主張只有世界大同,沒有世界一統,世界一統了,那人類就完蛋了。我們一定不能忘記,“大同”下面有兩個字,叫做“小異”,“大同”的可貴之處就是尊重每一個人的小異,各有不同,然後才能ζ叫“大同”。管理哲學大同小異,從事學術研究的人,偏向於“大同”;但是我們實際運作的管理者,必須重視“小異”。每家公司都有自己特殊性的地方,不能把別人那套全盤↘搬過來,這是行不通的。 莊子有一篇文章叫則有起碼二三十個神獸做《齊物論》,“齊物論”包含齊物與齊論兩個意思。莊子認為:道原本是沒有分界的,語言原本是沒有定說的,為了爭一個“是”字而劃出許多界線,有左便有右,有分別就有爭執。我們可以了解到,“道”本來是整全的,是沒有分界的,但變成現實層面的時候,它■一定是有分界的。“道”本來是齊的,但是一旦變成很具體的事物的時候,它就不齊了。 《莊子·天下篇》指出:百家眾技都各有所長,亦時有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相三號貴賓室之中當功能,卻無法互相通用。“道”是整全的,天下的→人如果各盡所欲而自為方術,那麽,“道”就要被割裂了。所以任何東西,都不要太勉強,盡量去做就好了。但我們現在都是要求百分百,都要〇求十分正確,其實一個人要是這樣,遲早有一天會崩潰的。耳朵、鼻子、嘴巴,它們一臉驚恐各有專精的功能,但是一定要做整體的協調,我們才有▓真正的感覺。我們做一名管理者,認為財務、生產、銷售、人事統統重要,沒有一樣是特別重要的,有這樣的觀所以本座根本無法擊殺他們念就對了,不能單獨強調哪一種。所以偏於一樣東西,其實都是不好的現象。 大家懂得財務管理、銷售管理、生產管理、人力資火紅色光芒和藍色光芒竟然交纏在了一起源管理及時間管理、情緒管理等,卻不懂得管理本身。這才是現代人一個麻煩的問題。管理是有整體性、不容分割性的,牽一發動全身。我們自認為有專業,只能當好部門經理;自己知道沒有專業,卻已具備通才的條件,才■有資格當總經理。因此,優秀的企業老總是沒有專業的,他可以什麽都不精通,如果認為自己精於銷售、財務或生產,他就完了。曾有一個總經理對我講,他別的什麽都不懂,但是很懂財務,因為他是財務出身的。我就對他講:“你的財務經理已經死掉了,因為第一你不會尊重他,第二你會替他做很多事情,然後使他一無所長。”尤其危險的『是,一個人當初的經驗,今天還能不能用?這才是大問題。因為社會是不停地變化前進的,時過境遷,整個環境變了,你過①去的經驗還行嗎?這才是我們每個人要特別註意的一點。 在這種情況之下,我們就提出百曉生頓時愕然了一個觀念:管理者最要緊的是腦筋要清楚。很多人問我公司搞不好的原因,我說中國人其他方面都很好,只有一個毛病,就是腦筋不清楚。 我們許多人現在的問題,就是腦筋不清楚。現代管理者很喜歡學習,不幸的是,學來學去把自己的腦袋搞亂了。他們在沒有學█之前,還知道怎麽做,學完以後,反倒不知道怎麽做了,這是非常可惜的事情。學習是一件很好的事情,但是我們一定要了解該學什麽,不該學什麽,這個層次要弄清楚。現在許多人當了老總,還去學技術,那是挺奇怪的。我經常這樣講,一個人把名片拿出來,如果他是電腦中心主任,我就知道,他對電腦已經不太★懂了。因為技術是不斷變化的,他整天搞技術,就不可能是好的主任。既然是主任,就是說他操作電腦一定不如所帶的人,如果強過他們,這個單位就完了。因為技術是越新越好,人是越年「輕越靈活。 我們各有不同的主張,而且都有相當的道理,自己偏偏又不能夠正確地分辨和選擇,不知如何是好。這些事實,大家一定要清楚,自古以來就毒既然是冷光下是這樣的。你看每個人講出一套,都是自圓其說,無法把整全的道理說得很清楚,一定是顧此失彼,一定有疏漏的地方。如果有人聽了把它當做是整全的,這個人就受害了。 我們嘗試著檢視以往企業管理發展的幾個階〗段,不難發現所謂“生產導向”、“財務導向”以及“市場導向”,正如古人所█說:“道非天然,應時而造者。”“道”並不是永恒地身上爆發了出來存在著的,它是為了適應不同的處境,隨時更換而創造出來的。“生產”、“財務”、“市場”等,都是管理的“一察”(一端、一隅),各自麻二舀在手里代表管理的一個“變數”或一種“理論”,管理者必須具備自己的管理之“道”,才不致迷惑於任何單一的變數,能夠因應實際環境的變動,把握應該重視的相關變數,以“應∩時而造道”,既求適應,又不失正道。 這不就是美國管理界近年來風行的“權變理論”(contingencytheory)嗎?不然。“權變理論”只註意到“變數”而忽略了“常數”,一味“求新求變”,結果又是“一端”。因為“變”必須相對於“常”而言,假若沒有“常數”,則“變數”即不成其為“變數”。 管理者的智慧,真正表現在他持有自己的“常數”,能夠“有所不為、有所不變”,然後才能面對若幹“變數”,適當調整自己的腳步而“有所為、有所變”。這種秉持正道(經)以求適應(權)的態度,即是“持經達權”,如果能夠“權不離經”,那就不致“離經叛道”。“經”是常數(常道),“權”為變數(權變),“經”、“權”相輔相成,才是正道。 “有所不為、有所不變”是“經”,是根本;“有所為、有所變”是“權”,乃是作用。“本”立而“道”生,管理者把握住根本,才能發生有效的作用。具有常道的管理者,創立“有所不為、有所不變”的“企業風格”,然後才能夠順利開出“有所為、有所變”的美麗花朵。不過,“有所不為、有所不變”是“可控性”的“經”,而“有所為、有所變”則有其相當的“風險性”,屬於“不可控性”的“權”。前者必須“盡人事”,後者仍須“聽天命”。唯有“盡人事以聽天命”的管理者,才會深切地體認“道”可能“隱”而不可能“亡”,也才有清楚的頭腦來“明道”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔子說:“不知命,無以為君子也。”管理者深知企業必有其“風險性”,而預測亦有其“不確定性”,但卻不能因此而“認命”。管理者竭盡所〓能,以證明是否有“成功”的“命”,這是一種頭腦清楚的做法。 “道”就是“哲學”,韓愈說它是“由是而之焉之謂道”,是“人所共由”的;朱子說,“道者,日用事物當行之理”,是“經常要用”的。孔子把它看得比生命還重要,所以說:“朝聞道,夕死可矣。”老子則提醒我們:“道可道,非常道。”因為“道”有“常”有“變”,荀子說它“體常而盡變”。管理者必須先有清楚的頭腦,才能夠應“時”而造“道”,在現代的環境中,找出合乎自己要求的管理大道。 頭腦不清楚,再明確、再具體的管理制度和方法,都會被亂用得淩亂而模糊。頭腦清楚,再虛得近乎空洞的管理大“道”,也會看得透徹,自成明@顯的系統。同樣一句話,頭腦清醒的人,他一下就聽懂了,覺得很簡單明了;頭腦【不清醒的人,他怎麽聽也聽不懂,那你有什麽辦法?頭腦清楚,其實便是觀念正確,是成為管理者的先決條件。 “空”不是“空無所有”,而是“空無多有”。很遺憾的是,我們許多人都很主觀地去解釋這個名詞,認為“空”就是沒有。其實零才是根本就沒有的意思,很多人就是搞不清楚這些,所以把自己的頭腦弄得很亂。很多事情,我們需要花時間,要比較深入地去探討,而不是僅僅道聽途說而已,好像一聽就會了,其實那是在害自己。 我們已經學習了很多西方的管理知識,也獲得很多不同的觀念,所以我們的頭腦越來越雜,越來越亂。如果凡事都依先入為主的觀念來判斷,根本不可能學習中國式管理。我們最好能夠先要求自己歸零,以便從頭出發。先把自己放№空,然後我們才能聽進去。但要註意,它到底合不合我們的文化?合我們的文化,用起來效果就很好;不合我們的文化,用起來就是不行。 我們既不能」食古不化,望文生義,也不應該站在西方的觀點,來否定中國的觀念。很多人一聽到中國思想,就認為又是那亂七八糟的一套,這種人的判斷力很差。你想如果真是亂七八糟的而后低聲一嘆東西,別人怎麽會講那麽多呢?只要有一丁點判∑ 斷力,你就不會講這種話了,這是很好的證明。這種人望文生義,先入為主,然後用自己的成見去作判斷,最後走上偏道。我們不應該站在西方的立場,來否定中國的觀念。 西方的文化,以宗教、法律、科學為主軸。中華文化,以藝術、道德為主。基礎不一樣,發展出來的文化也不相同。所以可以說,西方人是科學的民族,我們是藝術的民族。如果不能歸零,就要小心,你只要站在西方的角度,就會把中國人的觀點看成是亂七八糟、一無是處的東西,甚至於覺得十分可笑。 企業的興亡、運作的優劣、決策的當否,以及組織氣候的良窳、社會評價的好壞,無不系於企業經營者的管理哲學。即使臺塑公司並未明言它的經營理念,而王永慶先生在《談經營管理》一書中,亦已宣示了他的管理哲學。事實證明,中外的企業管理,都已經開創№了“理念導向”的新紀元。 以理念為企業管理的導向,則管理者首先應該自問:“我的管理哲學是╱什麽?”簡單地說,管理哲學就是對管理經驗進行反省的活動,以尋求一個透徹的、協調的及系統的管理觀。管理者抱持一種批判的和懷疑的精神,將管理科學以及相關科學如人類學、社會學、心理學、生態學、數學、統計學等研究所得的有關管理的論點,加以思索和研究,分析其是否合理,能否融會貫通,並謀求調和與統一,使其成為管理可依循的理念導向,這便得出了自己的管理哲學。 管理者,特別是企業經營者,最好依照笛卡爾(Descartes)“我思故我在”的忠告,利用一段時卻是輕聲低吟起來間,把自己腦海裏所有與管理相關的觀念,全部倒出來,然後逐一加以檢視,將自己認為確實無誤的觀念重新裝回去,淘汰那些亂七八糟的、似是而非的甚或根本錯誤的觀念。這樣把自己的形上信念,好好整理一番,徹底反省一下,再依自己認定的優先順序,把最重要的三五個理念寫下來,並且問自己幾個問題: 如果答案一時不能肯定,不妨看看別人。古往今來,有許多經營理念非常值得我們仔細去學習的。孔子說:“學而不思則罔,思而不學則殆。”管理者一方面學學別人,一方面想想自己,便不難成功地整理屬於自己的管理之“道”。 企業初創之際,管理者就對自己的管理哲學有正確的認識,那當然是最好的。如果沒有那麽幸運,而能在企業發展的任何一現在是我們知道他個階段,對自己的經營理念有所確立,並采取具體的配合行動,那也比繼續“盲目航行”要來得強。 我們要擺脫兩個極端。孔子說:“有鄙夫問於我,空空如也,我叩其兩端而竭焉。”“空空”表示誠懇,因為宇宙和萬物的本質都是誠。誠懇的管理者,比較容易聽到真實的聲音。孔子說,你們以為我真正有學問嗎?老實告語氣也不太好訴你們,我一點學問都沒有,我什麽都不懂。有一個鄉下人來問我,我一無所知,而是就他的問題問問這,問問那,然後拉來扯去,最後給出一個比較合理的結論。所以孔子是最了不起的,別人每次問他什麽問題,他是不會馬上給出答案的。 我們一般人的態度不是這樣的,別人問你問題,你會說“如果問我別』的,我還不知道,問這個,我最內行”,結果就誤@導了別人,把人家害得死死的。我們千萬記住,一切都在變化,經驗很可貴,但經驗有時也是很危險的。我在芝加哥開車的時候,看到那條高速公路,兜了半個小時也上不去,因為那裏不是我熟悉的地方,依舊⌒ 憑我在臺北市開車的經驗,自然是行不通了。 一個人要誠懇,因為宇宙萬物,它的本質就是誠。老實講,《中庸》這本書不是亂寫的,它是宇宙論。用物理學的眼光,宇宙就是能,能就是誠。如果一個人有誠意,就很容易去了解宇宙的真相,就很容易去深入體會別人講的話。有知識的管理者,才能金剛斧金光爆閃夠從對方所說的話當中,尋找▲出合理點,才能夠就兩端提出問題,並且反問到底。 我要提醒大家,最好的決策,經常是我們沒有想到的那一個。凡是我們想到的,都是一偏,要不然怎麽會後悔。將來有了這種觀念,我們就知道,任何事情都是由時間來決定的,不要急於下結論。我們千萬不能認為自己有知識,便可以不金色巨斧誠懇,而只要不誠懇,充內行,就得不到『新的東西,最後就會有所偏失。 要做到誠懇,就是站在對方的立場來想事情,站在對方的心態來了解他,而不是以自己的立場做出發點。千萬不要在別人講話講到一半時,就認為不是這樣的,就開始否定別人了。你怎麽知道不⌒是這樣的呢?尤其是我們的下屬,他想了很久,才很小心地和你去門口告訴那百曉生一句你談問題,還沒有談一半,你就否定他了,他就很泄氣,以後不會再和你講了。我們連他的話都沒聽完,就說這樣不行,你想他有什麽感覺。 中國人講求“中道”。“中道”不是走中間路線,也不是折中,應該是合理的道路。很多人→認為“中道”是走中間路線,這是個很可怕的事情。“中道”乃是沒有兩“邊”,也沒有“中間”的。“邊”就是“察”、“端”,即是“一孔之見”或“一偏之見”。任何一“邊”,都是“偏道”。有了“邊”便產生“中間”,容易墜入“兩者之和除以二”的“中間”陷阱,結果又是一偏。 “中”是中國人的管理理念,《中庸》說:“中也者,天下之大本也。”管子說:“凡言與行,中以為紀。”程頤則一語破的:“中即道也。” 在中國人心目中,“中”的理念,是源遠流長,至高無上的。“允執厥中”是中國管理哲學的傳世寶訓之一。“中”與“道”合,道之所在即是中之所在,所謂“中道”在心,上用寶庫之中下用無窮。不中就不正,不正則】邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正則公,公即大,大中公正的人,便是君子。“中”的理念,數千年來,不知不覺間已經成為中國人普遍共有的管理信念。 “中”要和“時”配合。梁任公說:“時中兩字確是孔子學術的特色。”從管理來了解“中”,其實就是“恰到好處”,就是“合理”;從管理來了解“時中”,即是“隨時都能夠恰到好處”,這是管理者」所向往的目標。 管理離不開“空間”和“人事”,有了“時中”,便可以把“空間”和“人事”連貫起來,隨時靈活運用。管理是動態的,不是靜態的;是變動的,不能“執一”的。管理必須隨著時間的變遷而求取進步,不可由於保守而落後,所以要“與時偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能不配合“位”,因為管理必然要落入空間的變化。“位”包括“身份”和“場合”。組織成員,既然有名位,當然要講精血存在求尊卑、高下的身份;身份就是我們常說的“角色”或“立場”,管理不可能沒有立場,但不得“過”與“不及”,否則便失其“中”。任何人事,均有其發生的ζ 場合,處境不同,管理的方法便不可能相同,無法用固定的法則來做肯定的說明。 “時”與“位”表示客觀的情境,可控性不大,而“中”或“不中”則是主觀的作為,應該盡力以赴。管理者面臨各種不斷變遷的情境,務須隨時隨地機動調整管理的態度與方法,以求其“中”。這種管理的方法並不固定,但是管理的最終目的不變(隨時要求恰到好處)的精神,叫做“不固而中”,乃是“盡人事以聽天命”的積極作為。 我們“執兩用中”才能夠合理。“兩”就是體和用,“執兩”就是了解體、用的關系;“用中”是把握體、用的關系,以求致中和。中國人的“中”與“和”,就〖是大家都沒有意見,那就是合理的,大家還有意見,就要進一步去商量,我們把它叫“協調”。協調不是折中。一件△事情只要有人反對,說明這裏面就有一些問題。我們要有這樣的觀念。但我們不@ 可能求全,也不是求全。如果有時間就多考慮,沒有時間就當機立斷,因為再在這第三層之中拖下去,它又會變,叫做夜長夢多。 “中庸”並不是不偏不易,“中”是體,“庸”是用;“中”是未發的狀態,“庸”指由動而變,由變而化。“中庸”也不能解釋為:“中”指不偏不倚,“庸”表示平常的道理。因為我們對“平常”兩個字的理解,已經失去了它原來的意思。 其實“平常”才是最寶貴的,我們現代人不要“平常”,要吃沒有吃過的,奇特的,將來卐每一個人都可能中毒而死。老實講,任何東西,都要經過一定的馴化過程,這個觀念很重要。所有野生植物,都是有毒的,不是見了就能吃的。沒有毒,動物就把它吃掉了,它就活不了。自然界的花長得越漂亮,毒性越大;果實越鮮艷,毒越嚴重。因此動物吃東西,一般都是有選擇的。人類不加選擇,凡是見了奇特的東西就想去吃,豈不是□ 很倒黴! “執兩用中”是很不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思維陷阱。但是現在我們幾乎都被困在二分法裏了。“二分法”就是在兩個極端中選一個,常見的是“二選一”,如要不要去?知不知道?就是二分法。凡是選得很清楚,想得很明白的,都是二分法。假⊙如你問美國人:明天會議要不要參加?他要麽說參加,要麽說不參加,這是二分法。西方的東西都是二分法,中國人早就跳出二分法了。你問中國人:明天的會議要不要參加?他會這樣講:“到時候♀再說!”這就是三分法。但是我們閱讀西方書的現代人,腦筋卻越來越呆板,就很容易陷入二分法。 中國人早就用三分法了。中國人去買東西,他好像買,又好像不買。當你認為他不買的時候,他就開始殺價了;當你認為他要買的時候,他又離去了。所以中國人要買東西時,都裝成不買的樣子,反而他就買到了。凡是用二分法思維的,在中國社會都會吃大虧的。 “中”是未發的中,“庸”是中節的和,這是合理的標準途徑。沒有發出來就叫“中”,一發出來,發得合理就叫“庸”,這樣理解就簡單了。凡人都有其喜怒哀樂好惡之情,未發狀態甚至器魂會消失啊謂之“中”,發而皆中節,即是“和”。《中庸》說:“中也者,天下之大本也;和也者,天下之達道也。致中和,天地位焉,萬物育焉。”我們都有想法,但沒☆有發的時候,都貌不驚人,一旦很明確地發出來,就不叫三分法了。 這樣我們才了解,送東西給中國人,和送東西給美國人是不一樣的。你送東西給美國人時,他會當面打開,然後稱贊,說我很喜歡這個東西。中國人不會這⌒樣做,認為我好點了點頭像從來沒有見過好東西的樣子,這是很丟臉的。你送東西給中國人時,他都會說“不要,不要”,會說“好了,好了,放在那裏吧”。因為中國人是隨時在變動的,他先拒絕,然後再思考:到底要不要?不要所有人類白不要,要了會不會麻煩?先說不要,比較安全;想來想去,還是要,就要了。 M理論,它最適合中道的要求。孔子說:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸也,君子而時中。小人之中庸也,小人而無▽忌憚也。”(《中庸》)君子“時中”,便是時時刻刻都中節,時時刻刻都合〇理。這個功夫非常高,不是一般人能夠做得到的。小人無忌憚,表示小人不能中節。當怒而喜,當哀而樂,結果就肆無忌憚了。 我們現在都學西方人,有話就要講⌒出來,其實就是目中無人。西方人是有話直說,有話實說,才叫誠懇。中國人只要你有話直說,就會得罪很多人,那就是不誠懇。中國人一定是有顧慮的,有其他人在場,暫時是不◆會講很多的。 我們不能『夠不誠意,但是“誠”不是“直”。很多人對此是有誤解的,好像不隱瞞什麽事情,就是最好的,其實ω不見得。對於中國人來講,先生有了病,他是不一定會馬上回去告訴太太的。對於病情,西方的醫生一定要告訴病人,叫做“病人有知道病情的權利”;中國「的醫生不會這樣做,即使病人確診是絕癥,也要撫慰病人,告訴病人安心養病,很快殿主就會好的。其實許多病人心裏都知道自己的真實病情,他會把家人叫來,然後告訴他們要簡辦自己的後事,要好好生活等等。西方人你隱瞞他,他就不知道。中國人很厲害,你再怎麽隱瞞他,他都知道。這就是因為我們有智慧。 中華文化是“孝”的文化,求忠臣於孝子之門,所以特別講求倫理。全世界只有我們講究倫理,不可以沒大沒小。西方那一套就是沒大沒小,你看西方的員工,可以直呼︾總經理的名字,總經理不會覺得員工沒有禮貌。中國人對自己的頂頭上司,連姓都不能稱呼的,只能稱呼他的職務,科長碰到經理,就是叫“經理”,如果稱呼“王經理”,就是表示你管不了我,才叫“王經理”。 孔子的學生有子說:“其為人◆也孝弟(悌),而好犯上者,鮮矣。不好犯上而好作亂者,未之有也。君子務本,本立而道生。孝弟也者,其為仁之本與!”君子務本,孝就是不忘本,一個不忘根本的人,我們會對他很放心,一個翻臉不認人的人,我們很不放心。一個人有了什麽功勞,有什麽貢獻,我們一定要說“這是上級領導的成果”。我們不是在拍馬屁,而是不忘本。很多中國人領獎的時候,會說謝謝這個,謝謝那個,結果回去以後,老媽媽一臉不高興的樣子,心想“什麽都謝了,就是沒有說謝我”。所以中國人得獎,搞得最後不敢說謝了,因為你沒有謝到的人就找你的麻煩。中國人難處就在這裏。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要區別。孝與仁∑的結合,便是倫理與管理的合一。西方人因為倫理是倫理,管理是管理,所以能夠分開。西方人就是把功勞歸給自己,這是事實嗎。中國人即使面對的是事實,也不能這樣講,我們中國人△講話一定要講“這是上級領導有方的結果”,沒有人敢把功勞歸給自己。否則你在給自己找麻煩。因為所有的人都要打擊你,最方便的就是下次不讓你做,把你架空在那裏。 我們中國有《孝經》,但是沒有《慈經》,我們可以教子女如何去盡孝,卻沒有權利教父母如何慈愛。但是我們現在整個都亂套了。 中國在戰國時代,本來有一部《道經》,把什麽叫做道,說得非常清楚,可惜今天已經失傳了。只在《荀子·解蔽篇》留下兩句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成為大家關註的焦點。人只有一個心,可是當你憑良心的時候,那叫“道心”,當你憑私心的時候,那就是“人心”。人心是很危險的,很險惡的。 我們常常講“人心隔肚皮”,不曉得他在想什麽,可見所想的大部分都是壞的,可是“道心”是有的,但是作用非常◇微弱。人要學壞很容易,學好很難,就是“人心”和“道心”的不同。有兩句話,大家←始終很難去理解的,一句話叫“心想事成”,一句話叫做“事與願違”,到底是心想事成,還是事與願違?其實很簡單,當你憑良心的時候,多半是“心想事成”的;當你自私自利、違法亂紀的時這是什么地方候,大概都是“事與願違”的。 人心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理◇的決定,合理的選擇,合理的道△心發揚。只有M理論才做得到。 宋代朱子認為:“人心”、“道心”只是一個心,並非兩個心。他這句話的意思其實就是我們所講的,“一陰一陽∩之謂道”,道只有一個,它是整↙全的,不可能有兩個,有兩個宇宙就分裂了。 “人心”不可無,但應以“道心”為主。因為人不可能不自私,要怎麽樣去發揚“道心”,這個才〖是每個人修身的一個重點。“人心”由人身上發出,“道心”從義理產生,主要看你怎麽樣去把一個壓下去,把另一個揚上好霸道來,這就叫做M理論。M理論其實就是將心比心,應該以“道心”為主。想想自己,再想想別人,一切將心比心,任何事情就好辦了。 六、我們當然要正本清源人是觀念的動物。一個人具有什麽樣的觀念,便會表現出什麽樣的行為。管理的ξ理念導向,意思是管理思想或管理觀念,可以引導當代的管理措施。 歐洲各國在16世紀商業革命以前,經濟發展以農業為主,工商企業並不發達。當時人們,重農業而輕工商,大多數人鄙視商業的價值,社會人士對商人與商業也采地方取敵對的態度。 16世紀以後,歐洲對東方及美洲的航路日益暢通,對外商業和貿易活動也日趨發達,教士和僧侶的地位卻大為降低,工商管理的思想才逐漸受到重視。 反觀我國,自春秋戰國時期以來,由於受到戰爭的影響,各地的交通對于他極為發達,再加上農業生產技術的不斷進步,農產品數量開始增加,並由個人消費品變成商品,從而促進了商業的興盛發展。呂不韋、端木子貢、弦高以及範蠡的管理思維,比歐洲要△早熟得多。 就企業管理發展的歷史而言,20世紀以前,為“生產導向”時代,重視技術的改進;20世紀初期,為“財務導向”時代,側重財務的規劃與№調度;1920年以後,由於生產過剩,企業界紛紛致力於貨品的推銷,意識到消費者的重要性,因而邁入“市場導向”的時代,從“如何銷售良好產品”(productout),逐漸轉變為“如何生產賣得出去的好產品”(marketin)。 市場導向的結果,就是沒有良心。現在〒電視節目越來越糟糕了,因為如果你做得規∑ 規矩矩,公眾就不看;做得亂七八糟,他就看。所以很多媒體業的老板經常說,自己被“收視率”這三個字害慘了,節目做得很好,收視率就降低,做得不好,收視率反倒上來了。我們應該好好想一想,市場會把我們帶到一個什麽樣的未來。 其實,冷靜地想一想,不難了解“生產”、“財務”、“市場”以及“人事”,都是企業管理重要的一環,不是整體。正如荀子所說的:“此數具者,皆道之一隅也。”這些東西都很重風之力要,但是都是道之一隅,“隅”就是角落的意思,它們只是“道”的一個角落,一個部分,誰都不能代表整全的道。無論哪一環節做得不好,亦即任何一隅受到損傷,都是不利於管理之“道”的。 荀子又說:“夫道者,體常而盡變,一隅不足以舉之。”一個角落不能代表全體。你看任何都市,都有比較繁華的地段,而其他地段相對比較冷清,你可以用某一方面代表整體嗎?不可。所以管理者要有整體觀,不能強調某一種導向,以免走入一偏。 孔子說:“舉一隅不以三隅反,則不復也。”(《論語·述而》)他說我舉一隅的時候,如果不以◆三隅反,那這種人我就不教他。你什麽都要我講,你自己不會想,我教這種學生幹嗎?這是孔子講的。所以我們常常講“舉一反三”,就是這個道理。管理者只知道市場的重要性,不能類推到生產、財務、人事等都是同等重要的,即使再三反復,也無所助益。 人類有一個弱點:強㊣ 調一件事,往往把它的重要性不斷擴大,以至於絕對化。這個弱點,我們要常常反省。我們對一件正確的事情,經常過分地強調,強調到ξ 最後,就變錯了。你看一條路,如果我們一直走下去,走到最後就走錯了。為什麽呢?因為其中一定有拐彎的地方,你不拐彎,一路走下去,最後就不知道走到哪裏去了。我們開汽車的人最了解,前面的路根本就是直的,但那△個方向盤卻不能抓穩,而要不停地轉來轉去,因為如果不轉動方向盤,汽車就走歪路了。 過分偏重市場的開發,就會陷入有顧客而無貨品的困境。我們把顧客開發出來,然後產品供不應求,就造成很大的壓力。相反,過分偏重產品的開發,又會√陷入有貨品而無顧客的困境。尤其我們現在的研發,都是自己推翻自己。你看人們以前穿〓的就是一套西裝,廠家的產品直到賣完為止,現在╱是五顏六色的時裝,一年一個花樣,結果今年做了明年卻賣不掉了,廠家就開始拍賣,一減價就使得很多客戶觀望,貨品剛剛上來不買,非得等到降▼價才去購買。 管理已經使得我們越來越頭疼,實際上都是我們自己找的麻煩,因為我們太偏重一隅了,到最後就造成很多流弊,所以從現在開始,舉一隅,應該以三隅反。管理工作與技術工作的不同之處,就是沒有一成不變的有效方法。特別是20世紀70年代以來,由︼於能源危機、通貨膨脹、經濟蕭條以及國際政治形勢的變化,更令人覺得管理所面臨的變數太多,並不是任何一︾種單一導向能決定其成敗的。 老子說:“大方無隅。”所謂一個人要“大方”,就是沒有執著。方和圓是△一樣的,如果你認為方就是方,圓就是圓,那你這個人就太執著了。一個方形的東西,越來越大的時候,它就變成圓的了,就找不到角落了。所以中國人說做︾人要“大方”一點,就是做人要圓通一點,就是這屠神劍直接朝冷光這一獎劈而上個意思。 管理者有整體概念,就應該以理念◥導向來統合各種導向。理念導向,就是以管理大道來引領管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大學之道為核心理念的。大學之道的基本信念即為:“真理氣勢不在二者之一,卻存在於二者之中。”就是說我們不要認為,任何一個東西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如說做人,身體健康很重要,但假如身熊王體很健康,卻肚子空空,沒有學問,沒有良心,有什麽用?有了良心,有了學問,壽命卻很短,又有什麽用?以上這些幾乎都沒有用。每〖樣東西都看似有用,但是要合起來,要兼顧並重才真正有用,否則都等於零。 我們請問美國企管速度極快專家:“企業規模應該大還是小?”答案是肯定的:“要大,至少要達到經濟規模,才有競爭生存的能力。”同樣的問題拿來問日本企管專家,答案不太一樣:“如果是20世紀80年代,我們認為規模要小,才夠靈活。去年我們倒閉了一萬多家公司,卻新開了九萬多家,這是適合於‘小’的年代。”聽了之後,覺得他們也很有研究,說得十卐分有道埋。我們再模擬一下,請教至聖先師孔︾子先生:“企業規模,是大好,還是小好?”按照孔子的習慣,大概會回答:“這個不用問,該大就大,該小便須小。”乍聽之下,必然哈哈大〓笑,認為孔子並未答復我們的問題,笑完冷靜下來,才】發現這就是真理,也才是中國人的智慧。 這種極高的智慧,由於西風東漸,近代中國人正急速喪失之中,日本◢人卻緊跟著超越向前。我們〒如果問一問松下幸之助先生:“企業組織,究竟是分權好,還是集權好?”相信松下先生也會用同樣的口吻:“這個並不一定,該分權的時候,要分權;集權比較有利時,那就應該集權。”綜觀松下公司自身的〖演變,便是根據此一理念,按照實際需要,有時分權,有時又集♀權。 我們中國人是有智慧的民族,可是現在的情況卻很糟糕。我們以前生病看醫生,找到一位醫生人物就可以了,現在不行了,他問你什麽病,你說耳朵疼,他說抱歉,他只看眼睛,不看耳朵;你說眼睛不好,是不是肝臟有問題?他說時候自己只看眼睛,不看肝臟……那就糟糕透頂了。所以專科有不足,全科也有毛病。任何事情分割得越清楚,講得越明白,其實反而是越不切實際的東西。 日本企業家把我們中國很高明的智慧,應用在管理上。這個智慧就是三個字:“不一定!”你看中國人滿腦子都是“不一定”,對任何●事情,我們都說“不一定”,“不一定”最後都變成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”沒有辦法包括“不一定”,這就沒有辦法解釋了。 我們講抓住重點,一個人先♀說“要”,就不能不要,先說“不要”,最後照樣可以要。所以中國人都說“我沒有意見”,然後再來講一大堆意見。如果說“我有意見”,那就糟糕了,說不出來,豈不是很丟臉!我說“沒有意見”,別人說“你一定有意見”,我說“我現在沒有想到”,別人說“那你等會再告訴我”。先講“不要”,然後再講“要”,這是比較安全的。先講“要”,然後變“不要”,這是很麻煩的。 我們說:“本立而道生。”這句話很重要。你抓住ζ 了根本,所有“道”就產生出來︻了。“道”是變化的,這樣你就知道中國人講“要”,含有“不要”的意思,講“不要”,含有“要”的意思。所以我們正反是一樣的。你看中國人講“改革”和“不改革”是一樣的,因為加兩個字就好了,“合理的改革”,“合■理的不改革”,把兩個“合理”都去掉,“改革”就等於“不改革”了,這種邏輯,只有中國人搞得懂。你看外國人△講“Yes”就是肯定的□ 意思,講“No”就是否定的意思。中國人不是這樣的,中國人講“Yes”可以變否定的,所以外國人總覺得我們中國人的英文不好,其實不是,而★是我們的腦筋太靈活了。外國人的思維是一條直線的,中國人的思維是翻來覆去的。 日本的企業管理,早已進入“理念導向”,也就是“管理哲學導向”的時代。美國加州大學日裔教授威廉·大內(WilliamOuchi)在其“Z理論”(TheoryZ)中,明言日本企業經營者最津津樂道的,乃是自己的“經營哲學”,他們以在企業中實踐個人哲學為驕傲。管理哲學與企業經營融合為一,才是戰後日本企業紮實發展的根本原因。 最有意思的,是日本企業的經營理念,絕大部分源自中國,特別是我們多年以來屢次批判的儒家思想。我們並沒有向他們提出智慧財產權的要求。松下的七精神:產業報國即是“忠”、公明正大乃是“公”、和親一△致就是“和”、奮鬥向上便為“勇”、禮節謙讓即為“禮”、順應同仁就是“仁”、感謝報恩乃是“孝”。東芝會社的理念,明確訂立為:“德者本也,財者末也。”在中國人看起來,是“老的一套”。石橋輪胎會社的經營理念,一共兩條:第一,人道中庸精神可使事業在安定中均衡發展;第二,成事在陰陽,努力靠雙方,即柔與剛、強與弱、悠揚與俊敏、大膽與而后直直細心、冷靜與熱誠。經營者宜自復雜而又多元性之環境中,經由偉大之修養獲致之。簡言之就是“真理那被神劫雷球光束抓住不在二者之一,在二者之中”的中庸之道,也是中國臺灣地區企業界所輕忽、鄙視的平常道理。 日本的經濟發展,是中國管理哲學妥善運用西方現代化管理科技的成果。這點值得我們參考。我們哈哈一笑的管理哲學,在日本已經有一些走樣,不能夠搬回來照樣推行。 你看日本的終身雇傭制,就是我們中國以前的長工制,“長工”就是說一個人一輩子替老板打工,打得好,兒子甚至幾代@ 人都替這家人打工,無怨無悔。日本人將“長工”應用到企業管理裏面,就變成終身雇傭了,日本的公司運營不下去,所有幹部回家拿↘錢,借給公司。可是我們現在許多中國人做不到這一點。 我必須說明,日本因為身上九彩光芒爆閃而起面積太小,所以它不得不走集體主義的道路,中國地域這麽遼闊,不可能走集體主義。所以我們個人主義行不通,集體主義也行依仗不通,“真理不在二者之一,在二者之中”。千萬記住,你說集體主義,中國人不接受,個人主義,中國人還是不接受,其實道理很簡單,集體主差別不是在前面這三道攻擊義對我有利的時候,我就集體,大家“團結起來才有力量”,誰都會講;個人主義有利的時候,我就明哲保身,不管什麽團體了。 我們〓比較關心的是:美國企業管理重不重視“管理哲學”?其〖實美國的企業,現在也陸續跟進,慢慢地走上“理念導向”的道路。 美國科學管理之父泰勒,其實是管理哲學家。可惜他那個時候生不逢時,生在哲學不被重視的美國,所以美國幾乎沒有哲學家,他只好委屈成為管理科學家了。他認為管理的精華,在於促使工作人員的心理變革,改變原有對同僚、工人日常問題的舊有觀念。這哪裏是科學?分明是哲學問題。試想,讓一個人︼很喜愛工作,讓一個人工作不疲倦,讓一個人工作沒有壓力,這算是管理科學嗎?大家有沒有發現,我們學習美國管理學到現在,我們的工作壓力仍然非常大,仍然很緊張、很忙碌,我們沒有什麽樂趣,弄得家庭也開始不安寧了,這是我們應該去了解的事情。 如果心理上不能革新的話,管理科學其實是九霄就走了進來沒有什麽用的。美國現在正面臨很大的困難,它有很多的技術人員,但是他們沒有工作。美國汽車工業的工人最生氣,因為全世界只有他們做得最好,可是現在許多︼工人都失業了。美國作為汽車王國,卻競爭不過日本,這是很難更何況是外人想象的。但到了美國你就會發現,美國人大多去買日本貨,不買美國貨,為什麽呢?他們會說你看,滿街拋錨的都是美國車,我還買美國車嗎?日本人中A型性格的很多,他們做東西,都是非把它做得最好不可。所以你說日本需要什麽管理呢?我們今〗天說“工廠如戰場”,那完全是指美國,日本是無●所謂什麽“工廠如戰場”的。日本企業沒有領班在那▓裏監督,日本人會說:“你這次讓我做,就是看得起我,我一定好好做,如果做不好,我就很丟臉。你如你們這群人類果嫌棄一下,我可能就自殺了。”這樣的日本員工,怎麽需要別人監督呢?中國人呢,有監督也不行,沒有監督也不行,什麽都不行,這才厲害。 現代美國企業,也不得不重視管理哲學,正在加緊學習中。美國企業高層主管的價值觀念,逐漸形成ζ 企業文化,成為企業的經營理念。但是學科學容易,學哲學是比較難的,因為哲學要經歷比較漫長的孕育、積累、體悟過程,不像科學那樣速有成效。 我們要正本清源,就是不要再把《大學》這本書變成什麽“修身立德之門”。在中國的歷史上,皇帝是至上的,所以我們不太喜歡研究這種管理的學問,總認為管理是皇帝才可以有的東西,不是平民老百姓應該卐學的。因此㊣我們一開始就把這個很好的管理哲學,誘導到修身養性上面去了,然後慢慢地把這管理的內核淡化掉了。但今天不應該這樣,現在家庭要管理,企業要管理,任何事情都要管理,我們就應該把《大學》還它本來的真ζ面目。 大學之道固然古老,卻一直到現在,仍然是世界上最好的管理哲學。日本企業家把《大學》這門課程,看作企業管理的重要依據。《大學》這一本書,從修身一直發展到治國、平天下,道理一以貫之,表示《大學》所說的道理,經得起各種階段、各種性質的考驗。 大學一向被當就只有戰狂了做修身立德之門,實際上是管理哲學。可見管理者和被管理者,都應該修身立德,註重自己的品德修養。 第一為“明明德”,指管理者自己修養△良好,做員工的表率,以身作則,使部屬〗可以模仿,以獲得向心力。 第二為“親民”,指親近、愛惜、商量,就是要親近你的員工,要愛惜他們,要好好地跟他商量,要得到他的信任,而不是動不動就指揮,就命令。不知大家有沒有發現,美國○最有一句話,叫做“發號施令是沒有用的”。以前美國人都是發號施令的,現在他們慢慢地知道,發號施令是最沒有用的,大家好好地商量才行。 第三為“止於至善”,指各種措¤施,力求適時、適量、適質、適價、適地,也就是“合理”的意思。我們往往把很多東西解釋錯了,“至善”不是最好的意思,而是指最合◣適的。 管理者自己修養良好,然後大家●好好地商量,找出一個合理點,一起把它做好,這就是管理。我們以“明明德”為根本,以“親民”為功夫,以“止於至善”為目標,便是我們中道管理所提出的M理論。 老實講,每一個人只要憑良心,所有的問題都會得以解決的,只是我們現在不相信這個東西而已。我們相信法律,就是不相信良心;我們會相信宗教,就是不相信道德,這是許多人應該反省的地方。 我們提出的M理論,就是要正本清源,把我們中國最好的管理哲學應用起來,然後使我們學到現代化的管理技術。西方人擅長工具和技術,並沒有什麽管理理念,我們有非常好的理念,就很容易把技術和工具應用得“恰到好處”。 我們現在的時代,和過去最大的不同,就◣是知識普及,大家有越來越多的信息。在這種情況之下,我們就會有一種很自然而然的要求,就是人性要受到尊重。 人的尊嚴其實很簡單,就是你能不能自己決定自己的事情。假定你的事情,自己完全無權決定,被人家擺布,你就不是自己的主人。所以我們在談論人性尊嚴的時候,很多人經常沒有抓到重點。人性的尊嚴,就在於你的自主性有多高。大家有沒有發現,現在的小孩越來越不聽話。他想做什麽就去做什麽,你叫他往東他就偏往西,你叫他這樣他就偏那樣。這是個很自然的現象。 如果我們在一個組織裏面,只有一個人可以做決定,其他人完全是當聽眾的話,那就只有領導一個人有尊嚴,其他人是沒少主母身為龍族皇者有尊嚴的。這樣的組織,它的力量有多大?我相信大家可以很清楚地想象出來,因此大家都會慢慢地覺悟到,發號施令其實是不對的。因為領導有了意見,部屬就不可能有意見了,特別是不可能有和領導完全不同的意見,那註定部屬是最吃虧的。 一個人一定要聽到更多的意見,考慮事情才有可能很周全。因為一個整體性的事物有方方面面,從不同的角度,站在不同的立場,就應該有不同的看法。我們多聽就多一個選擇,就多一種參考的⊙意見。所以我們許多管理者以前很喜歡發號施令,卻從來沒去檢討過這樣做到底有沒有效果。我們喜歡講“我說了算”,但別人不把你當一回事的時候,就等於“說了不算”。 中國歷史上最會帶人的人,其中有一個就是劉邦。他沒有太多的規矩,只是“約法三章”,而且“約法三章”還不見得是規定,這是最妙弱點的地方。因為規定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本沒有人理會的。 我訪問過很多公司,每個公司都說有自己的規章制度。制定幾條制度或搞幾個就在那規章,那是再容易不過的事情,隨便寫寫就有幾十條。我就問公司的員工,你看了那些規章制度沒有?他說沒有看。我說難道它不重要嗎?他說很重要。我說既然很重要你為什麽不看?他的答案有趣多了。他說:“規定太多了,看不完,如□ 果規定少一點,我一定會看的。”下面這句話更妙,他說:“就算我去看,我也記不住,那看了不是等於沒有看?用的時候再找就可以了,看它幹什麽?”我想這就是人性。 一位領導者,一定要站在被領導者的角度想一想:“如果我是他們,我會怎麽樣?”規定一大堆,他根本不看,那就等於零。所以領導每次發脾氣時都說:“難道規定還不夠清楚嗎?你為什麽不照規定去做?”下屬不講話,但他心裏暗自好笑:“那麽多規定我記得住嗎?” “約法三章”如果規定得很細,那就糟糕了,僅僅抓到一個枝節而已。所以規定少,就必須要有彈性,而且是概括性的、原則性的。這樣做有很大的好處,就是可以讓部屬和員工舉一反三,自己好好去想,然後他就可以成長。我想管理者有一個很大的責任,就是要讓全體的員工都不斷地成長,而不只是賺了多少錢而已。 我們現在的觀念其實不是這樣。我們希望所有的員工都來為公司效命,大家都盡心盡力地做出貢獻,然後讓公司的業績不斷提升,讓公司的形象越來越好,結果他們自己卻全“犧牲”了。這就應了一句古話,叫做“一將功成萬骨←枯”。工作越認真的部屬“死”得越快:一方面是身體受不了,一方面是他完全沒有成長。一個整天忙於工作、不會充電的人,他是無法成長的。所以一個很能幹的人,大概三五年後他就不能幹了。現在的組織,我給它起一個很不好聽的名稱,叫做“甘蔗壓榨ζ 機”,你看把甘蔗拿來一根一根地塞進去,然後把甘蔗汁榨出來,大家喝得愉快,可是甘蔗最後卻被丟掉了。一個人正當年輕涌現一股恐懼力壯的時候跟了你,然後你拼命用他,就◣等於在壓榨他。等到△他江郎才盡了,你就一腳踢開他,這是人道的嗎? 但是現代化管理就是這樣。美國人就看員工有沒有貢獻,沒貢獻就滾蛋。那他當能讓一手斷陽向來天呆在我第九寶殿年的貢獻為什麽不算呢?他本來很能幹,現在變得不能幹,誰的責任呢?從來沒有人想過這些。所以我們為什麽“約法三章”要講這麽久,是有一定道理的。“約法三章”代表一種精神,就是讓每一位員工都要自己動腦筋,都要自己去找規定,都要自己去找合理點,然後他就不斷地成長了。 人生只有一個目的,就是在工作當中不斷地提升自己,其他的都是假的。賺錢多少是沒法比的。賺一塊錢和賺十塊錢,是△差得很遠的;賺十塊錢和賺一百塊也是差得很遠的,可是賺了兩萬塊和賺20萬,就幾乎沒有什麽差別了。賺錢有一個臨界點,在“滿足需要”的這條線之下,一毛錢都重要,叫做“一文錢逼死英雄漢”。可是過了那條線以後,大家都一樣了。一個人有3000萬,和有40個億有什麽不同?如果你認為它們是不同的,人家就會覺得你∩很好笑,都是你花不完的錢嗎。可是說花不完,也許一夜之間就沒有了。 金錢不是萬能的。金錢可以買到很多東西,但是金錢絕對無法買到任何東西。在你卐需要的時候,金錢是很管用的,超過你需要的那條線,其實沒有太大的用處。所以完全用金錢來衡量人生,這是很大的錯誤。 人生最要緊的是充實自己,讓自己的視野更廣闊,讓自己的腦筋更ω靈活,讓自△己看事情更準確,讓自己與別人相處更和諧,讓自己對社會群體有越來越多的貢獻,而不是說掙多少錢。那麽在這個大前提之下,我們不是一般必須要想辦法,讓每一個跟隨我們的人,都能夠不斷地成長,而且是正向的成長,不是負向的成長。在這種情況之下,我們必須充分地尊重他們。換句話說,就是管理者不要管得太多。今天我們是過度管理,不ζ 是不會管理,而是不該管的卻管了々一大堆。我們缺乏領導,過分管理,使得跟隨你的人都被綁得死死的。他不動腦筋,就在那◎裏待命,最後越來越呆。這個人變呆以後,整個組織就被他拖垮了。 很多人一直在強調“商場就是戰場”,我想不應這樣。你看一個人經歷過戰爭以後,他就會不斷地做噩夢,日子很不好過。商場不應該是戰場,我們沒有必要強調這一點。我們可以很輕松、很愉快地把自己的企業☆經營好,讓所有跟隨你的員工都不後悔。這才是一個管〗理者最大的成就。 我們管理的法則,如果太多的話,大家就不容易抓住要領,因此他反而不知道怎麽去☆分辨對錯。有太多的規定,反而沒有效果,這就叫做“徒勞無功”。倒不如“約法三章”,讓大家很容易記,很容易做,而且有很大的彈性,我想這一條是很重要的。 沒有規定他會亂來,有了太多規定就把他綁死了。我們有很多東西想做,但是礙於規定,卻無法去做。規定太多,就無法創新,所以國有企業往往感到很難做,就是因為它礙手礙腳。我們把民營企業和國有企業做一個比較,就會發現國有企業的缺點就是法令太周全,把員工綁得死死的,一點靈活性都沒有。而民營企業又過分松散,每一個員工愛怎麽做就怎麽做,結果是自己亂了陣腳。 我不認為國有企業一點都不好,也不認為民營企業一定都好。事實上,很多事情在國有企業做得很好,到了民營企業就很難做。相反在民營企業很容易決定、很容易做的事情,一旦搬到國有企業就寸步難行。它們是不同性質的,沒有辦法分成好和壞。 六、管理原則的基本要領中國人是簡單明了的民族,因為我們智慧高,領悟力強,你講得太多了,他就會不勝其煩。所以你而這個層次對西方人可以講一大堆,他有那個耐性,中國人是沒有這個耐性的。因為我們一聽就懂了,一點就通了,你幹嗎那麽口羅嗦?所以約法三章是非常符合我們民族性的體系。其實西方的管理,也在講ABC的重點管理,就是把一堆東西按照順序排列,強調把前面的重點抓住就可以了。 約法三章的重點,就在於把握到要領。所謂領導,就是掌握要領的意思。你講了半天,部屬不知道你在講什麽,就是白講,就是在浪費時間。 時間是非常重要的資源。我們一天到晚講要控制成本,減少成本,實際上我們對時間成本都沒有十分註意。很坦白地講,我們最大的浪費成本的形式就是沒完沒了地開會。我們只是說如何節省材料,如何加快制造過程,從來沒有想過開會將浪費多少成本。開會有效果還不算浪費,沒有效果,就是極大的成本浪費。許多領導今天︻已把開會變成推卸責任的一個手段——如果不⊙開會,我要負完全責任,因為是我在決定;如果開會,我沒有責任,最多負擔一點責任,因為是大家決定的。可是不開會,我們又如何進行溝通?這些問題,都是大家平常遭遇到的,但是並沒有把它們列出來,單獨去思考。 約法三章其實就是抓位重點,不重要的由自己去發揮。重要的不能變,不重要的讓你在變的過程中去磨煉成長。為什麽呢?重要的東西交給他去〒做決定,萬一決定錯了,損失太大了,誰都受不了。可是如果連不重要的小地方,他都沒有彈性、沒□ 有自主性的話,這個人就永遠長不大。所以我們講要“抓大放小”,就是這個意思。 約法三章為什麽是重點管理?我們先來看一段歷史。楚漢之爭主要有兩個領導人物,一個是項羽,一個是劉邦。如果把兩人進行對比,無論是論形象、論武力,還是論當時的聲勢,劉邦絕對趕不上項羽。劉ζ 邦成功以後,自己也覺得很奇怪:我怎麽打得黑熊王身上璀璨過項羽呢?其實就是因為劉邦打的是組織戰,項羽打的是個人英雄主義戰。 今天我們許多人受西方的影響,慢慢地也把個人的作用凸現得很大。這對個人是不利的,對組織也是不利的。中國人是不崇拜英雄的,大家不要搞錯了。在中國歷史上,凡是搞個人英雄主義的人物,結局幾乎都是很慘的。項羽是最典型的例子。無論從哪個角度來看,項羽絕對是勝過劉邦的,可是他註定要失敗,而且失敗得很難堪。我們中國的象棋裏面,將帥是不神○氣的。西方的國際象棋裏面,King(王)是很厲害的。東西方的不同就在這裏。 中國人不太容許最能幹的人來當領導。你看孫悟空他會當領導嗎?不會的。他一定要聽唐僧的命令。關公會當領導嗎?不會的。他要服從劉備。《水滸傳》裏面一百零八條好漢,偏要找個最不行的宋江來√當領導。我們要好好去體會。中國歷史上,沒有一個搞個人英雄主義的人物是會成功的,我們不要看錯了。我們是打組織戰的,是有核心團隊的。所以中國人一到危機的時候,只講一句話,“鞏固領導中心”,不講別的。在中國,單打獨鬥的人是幾乎不可能成功的。 話說公元前204年,楚漢之爭,劉邦兵進關中,接連打了幾個勝仗,進入鹹陽之後,竟然流連在宮內,不肯出來。這位泗上亭長出身的沛公,布衣時代就貪酒好色,一旦身〓入宮廷,沈迷於榮華富貴。樊噲進宮再三勸他離去,他不肯聽。張良又進宮勸說:“秦二一件遠古神物了世無道,天下大亂,你才能兵進鹹陽,為的是替天下百姓殺除殘賊。你剛到鹹陽,就耽於個人的享樂,豈非助紂為︽虐?”劉邦大悟,遂出宮回到灞上,召◇集關中父老豪傑開會,訂立規章:一,殺人者死;二,傷人及盜抵罪;三,余悉除去秦法。劉邦與民約法三章,簡單明了,民眾易知、易記、易行。 約法三章的精神,是我們從事管理的人必須遵守的要件。因為這藍顏掃視了一圈樣才能夠使法令得以貫徹施行。老實講,今天我們都在大談什麽執行力,卻沒有掌握到中劍氣國的這種精髓。法令規定一大堆,大家看也看不完,記也記不清,幹脆不看也不記了。這是我們自己要了解的實情。 我舉個最簡單的例子。你下次回去把部屬叫來,說這件事你要々註意,第一,什麽什麽,他一定會註意聽。第二,什麽什麽,他還會註ξ意聽,你講第三時,他兩條眉毛就皺在一起了,如果你說第四,他就幹脆什麽都忘記了。標準的中國人,是很沒有耐心的。我們常常講“活得不耐煩”,連活都不耐煩了,他還耐煩地聽你的命令嗎?簡單地講三句話就算了,講不完是你自己的事。大家將心比心,就可以認識到這一點。 中國人很聰明,他不喜歡別人嘮叨。很多做媽媽的人拼〗命嘮叨,結果自己的小孩子一句都聽不進去。中國人是很容易情緒化的,如果你嘮叨,他什麽都不聽,反甚至知道這些法訣正聽不完,也記不住。最主要的就是他認為“你根本不相信我”,要不然怎麽ξ 會一而再、再而三地叮嚀個沒完沒了。“你∮不相信我,你找別人吧,幹嗎找我呢?” 全世界做人做得最有尊嚴的是中國人,窮不窮是另外一回事,沒有一個民族像我們這麽有尊嚴。所以外國人常常說中國人驕傲,我說你錯了,中國人沒有一個人是驕傲的。中國人很神氣,從來不驕傲,外國人是分不開神氣和驕傲的區別的。 我建議大家,你把自己的部屬找來,讓他們寫出制度規定。大家應該了解到,他們自己講的才有用,你講的沒有用。我當領導時,我⌒ 會把部屬找來,然後問他們:“你們想想看,我們需要哪幾條規定?你們寫出來。”我沒有設問,表明我尊重他們。他們就開始傷腦筋了。中國人是你傷腦筋,他就不傷腦筋;你不傷腦筋,他就傷腦筋了。那你幹嗎自己傷腦筋呢?因此我當領導但實用卻沒有多少時,第一不⊙傷腦筋。部屬就是要用的,“養兵千日,用在一朝”。他們就開始寫。寫完後,我說統統很好,一條一條地剪下來,然後就把它們擺在一起,看哪一條比較重要?這條比較重要,再一條更重要,就把它拉出來。拉來扯去,最後把這三條公布。大家同意不同意?同意。前三條就夠了,後面的做參考。大家也就沒話講了。 我們√要了解到只要重點抓住了最重要的三條,你就掌握到80%了。其他的可以舉一反三,依此類推,比較容易做到。“二八定律”告訴我們,只要你抓住80%,其他的20%已無關緊要。不要求全,很多人就是太理想主義,太完美主義,結果搞得所有人都很厭倦。懂得宇宙真相的人,都知道宇宙什麽都有,就是沒有完美。人沒有完美,物沒有完美,所有產品沒有一件是完美的。世界上所謂完美的東西,只不過是自己騙自『己而已。我們有了重點,其他的讓它有一點彈性,這個彈性只要在允許的範圍之內,就叫做優良的產品。 掌握要點,讓你的部屬去舉一ω 反三,有什麽好處?可以適應不同的變數。這才是最重要的。我們決定之後,有很多變數會產生。美國人吃虧就在這裏,他一決定以後,所有變數都沒有人管了,對就對,錯就錯,而我們是沒有對錯的。 美國人怎麽決定,他就怎麽做,所以決定錯了就很可怕。中國人怎麽決定的,根本不會有太多的人會照你這樣去做,結果怎麽會可怕?中國人是你決定,但你不必負責任。為什麽?因為執行的人,他要根據環境的改變去調整,不調整就要挨罵。昨天白天這樣規定,昨天晚上的事情變了,你還照昨天白天的規定去做,那你晚上在幹¤什麽?只管睡覺?外國沒有人可以講這種話,中國人隨時可以講。我決定沒有錯,是什麽時候決定的?兩天前!這◤兩天事情變成這個樣子了,我怎麽知道? “重點管理”其實是非常重要的管理法則。我們做任何事情,首先要抓住重點。本末輕重,先後緩急,大學之道講∑ 得非常清楚。 中國人為什麽愛選“三”?你看人類的算術是從手指頭開始的,這是非常好的例子。人的左右手,各有五個手指頭。屈指計數,是人類原始的計算方式,小孩子也是從這裏開始學算術的。一至五之間,有一、三、五三個奇數。一個太少了,五個太多了,三為一至五間三個奇數的中間數,不多不少,簡單易記,所以中國人就選“三”。 “三”這個數字,對中國人而言,具神器不是會流拍有特別的意義。中國人自古以來就采取三分法。天、人、地,就包括了整個宇宙;過去、現在、未來,包括了整個空間;上午、中午、下午,一天都解決了;連吃飯也是早餐、午餐、晚餐,其他都不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我們也經常在用上、中、下。因為一個手掌有五個手指頭,我們選擇第三個,大家都比較容易接受,也認為比較簡單明了,所以就影響到我們“無三不成禮”。你看中國人送別人東西就送三樣,送一樣也許太少,假■如是別人正好不喜歡的,豈不太糟糕了?送東西太多了,又會讓人覺得是在巴結他。送三樣東西,裏面最起碼有一樣是他喜歡的,不喜歡的兩樣他也可以轉送別人,你看這樣的想法多周全。 我常常講中國人很重視數。很多人說中國人沒有數學觀念,但我覺得天底下數學最好的是中國人。外國人和中國人比數學,那是完全無法相比的,外國人的數學差勁程度,是令人難以想象的。我們中國人天生就會計算,因此中國有句話卐就是“吃不窮穿不窮,算計不精一世窮”。我們天生的數學基因,是全世界第一的。你到美國去看,在美國數學考試中,成績第一名的全都是黃皮膚黑頭發的中國人。我們最會算計,而且不是用算盤,我們的心算是天下第一的。你用算盤計算還要半天,人家都看到了,那是很糟糕的。中國人的算計不讓人家看到,是在快心裏算得清清楚楚,叫做“瞎子吃而后也朝東方急速飛行了過去餛飩,心裏有數”。所以中國人一開口都說:“我心中有數!” 我們特別要註意,有幾個數字和中國人是息息相關的。我們動不動就說108,72,36,很少用★其他數字。如果有︼人開店,他會給自己卐的店取名叫“三六九”,沒有人開店叫“四五六”的。你取一個店號是“三六九”,表示欣欣向榮。你開個店無緣無故地叫“四五六”,那可能很快就倒閉了。我必須要說明,中國人的思維受《易經》這本書的影響,是非常深的。我們⌒時時刻刻都在想那些東西。 一點ω兩點嫌少不夠周全,四點五點又嫌過多,不好記。所以我們就列舉三點,“約法三章”,簡單明了而且掌握重點,最為合理。管理者自己要遵照“約法三章”的精神,養成凡事歸納重點、抓住要點的良好習慣,人家就會信服你。你在開會時想到什麽就講什麽,講【了一大堆,下面員工根本沒人知道你的重點在哪裏,那有什麽用? 一個管理者要想讓人家看得起,第一件要註意的事情,就是不管是多麽繁雜的事情,在三分鐘之內一定要講完。當然做報告的情況就不一樣了,不能說我講三分鐘就不講了,那是不行的。而在平常開會時,如果你講話超過三分鐘,根本就沒有人聽了。也許馬上會有人提出問題說:“我是搞財務的,如果只能報告三分鐘,那很多數字怎麽辦呢?”我說太簡單了,財務經理只要在報告中說明本年度收入多少、支出多少,平衡還是不平衡,或者是賺多少、虧多少就可以了。你可以講:“如果大家對詳細情形有興趣的話,所有報表都在那裏,隨時歡迎去看,報告完畢。”這才是會講話¤的人。 如果一個人站起來就開始講“自從改革開放以後……”,講到大家都睡¤著了,還沒有講到昨天發生的事情,這就是非常不會講話的人。什麽話都要從頭講起的人,是最讓人厭煩的,他後邊講得再重要、再精彩,人家也不會聽了。這就是沒有歸納重點、沒有抓住要點的人很吃虧的地方。 我們還想要利用靈魂攻擊嗎今天很重視行為,這是沒有錯的。可是行為從哪裏來?行為從觀念來。人是有觀念才有行為的。因此你要了解他的行為,就必須先要ξ 了解他的觀念。你要了解一個人為什麽這樣做,只有從他怎麽想來著手。 管理觀念產生管理態度。管理態度影響管理的人倫關系,而管理的■人倫關系,可以決定管理的效果。一切都由關系來決定。 宇宙萬物之間,其實就是幾個關系而已。人和天︾的關系,叫做“人與自然的關系”。人和地的關系,叫做“人與環境的關系”。人和人的關系,不管他是客戶、供應廠商,還是經銷商,都是“人與人的關系”。然後你所處理的物料,包括產品在內,就是“人與物的關系”。因此管理好不好,就看你的關系處理得好不好。你把機器和物◣料的關系處理得很好,生產就很順利。通路就是運輸和產品之間□ 的關系,產品和銷售場所之間的關系。只要產品擺錯了地方,你就銷售不掉,就是因為搞錯了關系。關系從哪裏來?從你的態度來。態度從哪↑裏來?從你的觀念來。所以我很贊成管理者要了解員工的行為,但是希望再提高一個層次,再深入一點,去了解他在想什麽。領導者要“抓心”,就ξ是要了解你的部屬在想什麽,這樣你就很容易掌握他了。 管理歸墟秘境到底有著怎樣觀念是虛的,是看不見的。你怎麽去琢磨呢?其實管理觀念就表現在管理原則上面。所以一個人有原則,就代表你有自己的觀念;你的觀念是什麽,就會產生什麽樣的原則。而管理原則就是管理者實施管理措施的主要依據。因此,老總的管理原則不一樣,他所帶出來的團隊也不一樣,所產生的管理效果也是不相同的。 管理者應該確立自己的管理法則或管理原則,員工才有辦法與你配合,要不然他就會“丈二和尚摸不著頭腦”。只要心不安,什麽都做不好,所以管理要以安人為最終目的。 中華傳統文化裏面是不太求富強的。我們今天受西方的影響,是追求富強的。我們今天動不動就是要富要強,為什麽不看一看世界上很多富有的國家,它的民眾是很不幸的;很多強大的國家,它的國內環境是很緊張的。中華文化追求的是“安”和“足”。 你看中國人自我滿足的時候,都會說“我足矣”,那是心安理得、高興得不得了的意思。晚上能有一杯老酒,幾粒花生米,一◢些豆腐幹,感覺就很好了,吃那些山珍海味幹嗎?中國人最懂得生活,最知道生存的目的。安,比什麽都要緊。人生,求的就是一個“心安理得”,就是晚上可以安心睡覺,半夜鬼來敲門都不怕。如果整天生∮怕人家來討債,生怕被人家勒索,生怕被人家綁票,生怕被人家打擊,這就不是“安心”了。但我們今天完全失去了這些,完全迷失了自己。 管理者應該確定自己的管理原則,並把自己認為比較重要的管理原則,逐一列舉出來。然後再逐一加以評核,看看是不是真的符合自己的管理觀念。最後依照優先順序,將自己的管理原則依序列舉。作為一名領『導者或管理者,你對自己部屬的要求有哪幾條?請把你的高見簡要地寫下來: 管理者在確定自己的管理原則時,先不要忙著去排順序。一開始就要選出最好的、最重要的,往往也是很困難的原則,先把它們列出來再說。你可以想到哪就寫到哪,然後一條條地剪下來,相互比較一下,最後決定哪一條是最重要的,然後就形成第一條。這樣你就可以按照自己的優先順序,將自己的管理法則確定下來。 然後,管理者可以要求你的每一位部屬也這樣做,然後把他的三條管理法則與你的三條相比較,和你最接近的,他就是配合度最高的部屬。他越了解你,他與你的默契就越好。相反,如果差◣距很遠,你就應把他找來,問問為什麽我這樣想你那樣想。這樣對雙方都有好處。 管理的原則,就是管理觀念孩子神諭令的具體條文化。我們把一條一條的管理原則列舉出來之後,依其性質加以歸納。把性質相近的管理法則歸納在一起,例如管理的條件、管理的過程以及管理的態度等等。這樣大概就有了幾個管理原則,就是管理的條件是什麽,管理的過程是什麽,管理的態度必定化為粉末怎麽樣。分門別類地把最重要的提出來,一共三點,然後和你的部屬討論討論,這樣合不合【適。 相反,如果我們規定得太細,對事情是不利的。因為規定得太細以後,它就完全沒有彈性,應變力就很差。當然,規定得太松,掌握度不夠,有時候也會出了問題。管理是不可能等到出問題以後,才來動腦筋的,要做到事先防範。所以這個松緊的“度”,要靠自己去把握,要做到部屬能夠配合,必須和他們討論決定,這樣很管用。 我們將管理原則歸納之後,再依優先順序加以排列。最好把它歸納成為三大管理法則,以便記憶和應紅蜘蛛用。我們要按照“約法三章”的精神,把自己的管理法則扼要說出來,然後再講給你的幹部去聽。 例如,你對部屬說:“我這個人希望什麽事情都知道,你們在工作中有沒有困難?”假如他說沒有困難,就知道這個人是不太可靠的,怎麽可能沒有困難呢?你問他:真的能做到?他說真的。你要問:“那告訴我,你是怎麽做到的?”他說我把任何事情統統請▼示完才去做。你馬上就知道他是不可靠的了,為什麽?工廠著火了,他也跑來請示你要不要滅火,工廠豈不完了?然後再問第二個人:有沒有困難?他說是有點困難。什麽困難?就是對於一些緊急的事情,他不知道如何先報告、先請示。你要告訴他:“緊♀急的事情要先做完,就不必讓我知道了,只要事後報告就可以了。”有時間就事前報告,突發的時間就事後報告,為什麽不可以?什麽事情都要事々先請示,那這個人完他發現了全是奴才;什麽事情他都先斬後奏,做了再說,甚至做了不說,那這個人還得了?可見什麽事情都讓你知道,並不難。 我們一般人一聽到部屬說沒有困難,就很高興,但以後的情況就會一塌糊塗。因為凡是答應得很快的人,基本上都是沒有信用的人;凡是會講“我有些難度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是說“我盡量去★做”的人,都是應付的人。因此你一問,看他怎麽回答,就全了解了。 管理的法則,它有一個理想的程度,就是你不能過分●理想化,以免實施上有重大困難。管理者要求部屬,事無大小都要事先向自己報告,就是太理想化了。其實事後報告也是可以的。還有一種方Ψ 法是邊做邊報告,部屬也是可以做到的。 管理原則有時很可能是彼此矛盾的。例如,我們在管理書籍上看到的“指揮統一”原則,可能和“專業分工”原則相抵觸。一個人可能有兩個頂頭上司。我們要求自己要尊ㄨ重專業,但你的頂頭上司不一定有專業,那你到底聽誰的?參謀是有專業的,但是營長是有發號施令的權力的,指揮系統是屬於他的。我們是聽營長的,還是聽參謀的?如何把這些矛盾事先化巨大解掉,這是管理者最大的責任。 一般人多以“應該怎樣”來思考管理原則,往往過分理想化。誰都知道“應該”,但是強大實際上有限制,有困難,誰都做不到。在評估管理原則時,必須同時考♀慮“實際上如何”,才能夠因時、地而制宜。 我們一定要有相當程度的理想,否則不可能進步。可是當你有理想的時候,一定要ζ落實,不能過分脫離現實,這樣才會有好的效果。所以世界上的事情,有╳時候要兩面兼顧:要顧及實際情況,卻不▽能完全沒有理想。一個完全務實、一切按照實際狀況的人,基本上進步很困難。一個人把理想定得太高,完全只看到♂未來,而沒有腳踏實地的話,那也很容易變成空談。在理想和現實當中,尋找一個合理的平衡點,是確立管理原則的標準。 所以作為一個管理者,要清楚你自己的管理原則到底是什麽,你應該和自己的部屬多次交流,形成團隊的共識,這是非常重要的。 管理科學萌芽於19世紀末葉,是在美國開發出來的。當時的知識和現在的比起來,還是相當有限的,所以人在管理上只被視為一種手段,一種工具。 但是我建議大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主體。人活著就是目的。我們不能說誰有貢獻誰沒有定風珠貢獻,那是站在人的立場來看的。如果每一個人都很勤奮地工¤作是好還是不好?基本上也是不好的。人要各種各∮樣,各有所好,各取所需。每個人有他的人生〗目標,有不同的理想,這是不能勉強的。我們在一個組織中,要求少數人誌同道合就夠了。正因為人有差異性,才有各自不同的道路。路※是每個人自己走的,大家不要都走到同一條路上去,這不是老天的意思。 當然西方的管理學,也體察到了這一點。所以行為科學把心理學、社會學、人類學等知識統統都納入到管理中來,使管理這門學問越來越擴大。所以他們就認為,管理要重視人與人之間的關系。 只有在人際關系很和諧、很協調的單位或組織中,大家才會樂於工作。我們要樂在工作上,因為從一天時間來看,每個人在家度過的時間除了睡覺以外,幾乎很短。人生的大部分時間,都是在工作職場中度過的。如果工作的時候很苦悶,很緊張,很忙碌,讓人無法忍受的話,那人生還有什麽意義?尤其是中華民族是世界上最悠閑的民族,我們優哉遊哉,快快樂樂、輕輕松松地過日子,這不是壞事。我們千萬不要丟掉這〖個優點。只要不耽誤我們的生存發展,悠閑一點有什麽不可以的?每天那麽緊張幹什麽?美國式管理是很緊張的,日本式管理是很忙碌的。而這兩種管理方式恰恰都是我們不太喜歡的。 管理已經隨著時代的改變,逐漸走上尊重人格、相互依存的道路。我們與客戶、供應廠商是互依互賴的關系,與經銷商更是互依互賴的關系。我們和員工之間,當然不要擺官架子,不要讓自己看起來好像很了不起,更不要看不起自己的員工。彼此尊重,大家快樂,這才眼睛一亮是管理者今後應該走的正確道路。 管理原則的訂立,應該以“人”中心。西方的整個管理,是以“事”為中心的,這點我必須要說清楚。怎麽樣把力量事情做好,怎麽〓樣把事情做對,那是西方人的觀念。我們今天很容易接受西方的觀念,就是因為沒有深入思考這件事情。 在對的時間做對的事情,把事情做對,這都是西方的管理觀念。對西方邱天臉色難看無比人來說,這些當然都是對的,只是不合我們的需要而已。我們的中國式管理強調的是把人安好。只要把人安頓好,管理工作就完成了一半。很多企業家在回想自己這麽多年來的奮鬥成果時,說只要找對人,只要把人安頓好,只要讓每個人好好地去發揮才能,自己就很輕∮松了。這也是一種說法。到底是以人為中心,還是以事為中心,由你自己選擇。我們中國人是偏向以人為中心的,因為從人的角度來思考管理的法則,比★較正確有效。要做什麽事先找人,找不到人就但黑鐵鋼熊少動這個腦筋,因為最後的結果可能就是失敗。 中國小唯繼續傳音道的企業往往都是把員工先安頓好,解決吃、住等生活上的需要問題,先讓他安心了。我曾訪問過很多跳槽的員工,我問是因為這家公司不好嗎?他說很好。是因為對薪水不滿意嗎?他說其實很滿意,與◆大家相處得也不錯。那為什麽要走呢?他說沒⊙有辦法了。僅是中午吃那一餐飯,就夠傷腦筋的了,人擠得要死,餐廳熱得要命,吃的又不好,所以就走了。員工的跳槽都是為這些瑣碎的事情,並不是對公司的薪水不滿意。這樣♀的公司豈不是很冤枉嗎?其實公司建一個好的員工餐廳,解決他們中午吃飯問題,又有什』麽困難?甚至於還可以考慮到女性員工的特點,為她們的小孩設一個幼兒園,又有什麽關系?女性員工早上來上班的時候,就把孩子交給園長派來的人,以後的事情就不麻煩了。這些不由搖頭苦笑是很容易做的事情,為什麽不做呢?我們一定要把人安頓好,讓他沒有後顧之憂,他就可以一心一意地做好事情,管理者自然就輕松了。 我們是從“人”的角度來管理的。西方是從“事”的角度來管理的,員工一天上班時間應滿八個小時,少一分種都不行;一小時內要做幾件事情,少一件都不行;做的工作要符合標準,差一點①都不行,這樣人就變成機械了。所以西方人上班往往會很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休閑,要放松,要不人是受不了的。我們中國人上班的時間一秀般比他們長,卻不會感到很累,上班跟下班也差不多,禮拜天就是上班天,上班天就是禮拜天,這是很奇怪的。 現代化的管理,已經從科學化管理進入人性化管理的時代。而全世界對人性最了解的,就是我們中國人。我們古代的思想家都在研究人性,以人為中心,發揚人性,提倡順應人性↓去管理,就是要發揚“約法三章”的精神。 六、人性管理三大特性全世界都在講人性管理,不是只有我們中國人在講。因為大家對人性的看法不一樣,所以雖然都在講人性化管理,但實際表現出來的是不相同的。 有人說,管理的對象,有人力、財力、機械、方法、物料、市場、士氣、管理信息、管理環境及管理哲學等十大項目。但是我們不主張把人當做管理的對象,因為所有管理對象都有賴於人力去完成,所以人本身不是資源,而①是能夠運用各種資源的主體。 管理不是管人,而是管事、管物,管人以外的『資源。把人納入管理的對象,就相當於把人當成了物。這是東、西方文化一個很重要的差別。在西方的人力資源觀念中,人被當做人力資源去利用、去處理,這種觀念本身就是錯⊙誤的。這種竟然一開口就是十億觀念視人猶物,把人□ 看成和物一樣,嚴重違反了人性。 人和動物是不同的,其中最大的不同之一,就在於萬物之中人的自主性、創造性最高,人性需要受到尊重。如果把人當做一種資源,他就沒有自主性,就沒有〓尊嚴,也就表示看不起人,這實在是一種大不敬。 “敬”就是讓對方感覺到他受到尊重,而人力資源則無法顯示對人性的尊重,所以我是公開反對人力資源管理的。我不主張公司設人力資源管理部門,相反,應改為組織人員發展部門。因為組織是由人員組成的,它不是由物料組成的,人員有潛力,都需要發展,我們一起來共求發展,而且要和組織的成長同步,大家就會都有面子,這是非常人性化的。目前有那這最后一層些公司已經將人力資源管理改為組織人員發展,這是很值得高興的。 還要特別說清楚的是,全世界只有中國』人是最不喜歡被人家管的。我們一開口就說“你憑什麽管我”、“不要你管”或“你管那麽多幹什麽”,我們都是這種態度。幾十年來,我沒有看到過一個人會說:“趕快來管我!”中國人天生對被管是非常抗拒的,這ζ點我們要相信。外國人講權利、義務,你該管我、我該讓你管,就要照這樣做,他沒有什麽抗拒的態度。中國人是∩如果你少管我,我可能還多做一點;你越想管我,我就越偷懶,最後把你氣死。我覺得中國人最高明的就是不說話,卻會想辦法把你氣死。 老實講,中國人最要緊的就是嗯面子。現在很多做學問的人◤都會說“面子不重要”,那是他不了解人性。一個人活得連面子都沒有,那活著為了什麽?人與動物的最大不同,就是人有面子,動物沒有面◤子Ψ ,就差這麽一點而已。 通過幾十年的研究,我發現一個愛面子的人很好管。一個不愛面子的人,你是拿他一點辦法都沒有的。如果一個人連面子都不要了,你就無從管理◎了。人可以“理”,就是因為他愛面子。我們千萬要了解這一點。說難聽點,就是我們要利用人類的弱點——愛面子,然後你就捧捧他,安慰安慰他,多聽他的意見。我發現多聽人家的意見,是非常管用的。你最後不一就憑來了冷光和土行孫嗎定聽他的,但是你給他無根之水講話的機會,他就很高興。 臺灣有一家紡織公司,想到菲律賓去投資。有一次正好我在場,該公司的董事長居然問一個掃地的工人,說:“老王,我們公司想去菲律賓投資,你覺得怎麽樣?”老王就回答說沒有意見。掃地的工人走了以後,我就問董事長:“你幹嗎問他?”他說我明知道他沒有意見,但我還要問他,這樣他就很有面子了,然後他出去就可以對別人吹牛了,以後掃地就會掃得更幹凈了。這位董事長就是一個非常懂得人性的管理者。 中國人問你問題的時候,其實他基本上是不會聽從你的意見的。他只是爭取你的◤支持,爭取你的同情,讓你覺得有面子,如此而已。西方人問你意見,就是想聽你的意見。我們很多行為和西方人是不一樣的。千萬不要把西方人的行為,硬套在中國人身上。我們許多中國企業盲目學習西方,講求人力資源,把人歸由人力資源管理部門管理,沒有掌握到中國人的內心世界,這是比較麻煩的事情。 管理要有效,一定要配合人性的需求,順人性而為。西方的人性論,比較喜歡從看得見的部分,譬如性向測試、智力測試、人格特質等來加以評鑒。我不相信那樣做對中國人是有用的,因為在做實驗、做測驗的√時候,我們的心態和西方人是完全不一樣的。西方人是你問什麽,他是什麽︽就答什麽,中∏國人是不會的。中國人是你問冷光什麽,他先想怎麽樣答會分數高一點,就怎麽樣答,跟他自己一點關系都沒有。因此測驗出來的結果一般◣不會十分準確。所以,盡管調查問卷是一種很好的方法,但對中國人來說是沒有太大用處的。 如果你問西方人:“大家對我們提供的午餐滿不滿意?”他們是很客〓觀的,滿意就說滿意,不滿意就說不滿意。中國人不會這樣做,中國人會想:如果說滿意,那明天的午餐就可能更差了;統統說不滿意,明天的午餐才會∩改善。如果問收費是不是太高?中國人一定會回答說太高,沒有人會說低的。西方人是比較冷靜、比較客觀的,他有什麽就答什麽,希望這個資料有一個公正性的結果。中ㄨ國人是考慮有利性大於公正性,而對自己有利才是最要緊的。我們要小心這一點。 那麽一個人的性向可以用調查問卷來測試嗎?不可以的。那樣人豈不是變成了機械?人是有機物,不是機械。機械是彈性很小,沒有變動,人是情緒變動非常激烈的。西方□ 早期的“X理論”,認定員工都是為了金錢、面包而工作。沒有錢給員工,他就不工作,就是我們常聽到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其實人真的這麽簡單嗎?我想不會的。但是這種“X理論”在西方管理界曾經盛行了很長時期。 難道人聲音冰冷無情是天生不喜歡工作嗎?我看不是的。有的人如果沒有什麽工作,他反而閑不住。這件事情做完以後,他休息兩天就又坐不住了,又來找事情做。他是為錢工作嗎?不一定。現在社會上有越來越多的義務工或誌願者,他們是不要錢的。人剛開始是為錢而工作,我不否認這一點。但在一定階段以後,他幾乎不是為錢而■工作了,這不是唱高調。 你願意接受別人的指揮嗎?好像也不對。人沒有錢的時候,他是很聽話的,有錢以後就開始有自己的主張,這才是事實。 人都希望獲得安全的保障嗎?我看也未必。你看現在很多人喜歡冒險性活動,把自己的雙腳吊起來,然後從幾千米的高處跳下去,看看自己會不會摔死。他是根本不在乎什麽安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔傷後回來了,休養幾那就怪不得我了個月再爬,哪有什麽安全可言?人有冒險的性格,但不是每個人都一樣的。我比較傾向於說“人與人有很大的個體差異”。 為了使人員能夠達成團隊的目標,一定要用強制、控制和懲罰的手段嗎?也不一定。以前的管理就是威脅利誘:“你好好幹,我給你加薪水”,這就是利誘;“你只要不好好幹,就叫你離職ω 走人”,這就是威脅。其實這套做法對中國人而言,是沒有太大用的,為什麽?道理很簡單,因為中國人性不是這樣的。中國人天不怕地不怕,就是怕別人看得起他。一旦你♀看不起我,我的日子是最好過了,反正你看不起我,我就混日子給你看。可是一旦你看得起我,我就糟糕了,多少要做一點,即使不能做也要想辦法去做好,要不然面子會有問題。我們就是這麽回事,和西方人幾乎是不一樣的。 在“X理論”被正式提出之前,美國其他的教授也在做相關的研究。其中美國哈佛大學教授梅奧(GeMayo)和羅特利斯伯格等人於1923~1926年及1927~1932年,分別在美國西方電器公司的霍桑工廠進行有關工人士氣及情緒的研究。 霍桑研究的結論是:工人不會因為收入增加而增加生產量,也不會由於采光、休息期的長短、每日工作時數、工作方法、工資的多寡而影響生產量。影響生產量的主要因素,在於工人對他的工作、同伴、上司以及整個公司的情緒或感覺。 如果從這方面去了解,我們慢慢地就知道,情緒對人的作用是很大的。他覺得很愉快,就什麽都滿意了;他覺得不愉快,即使再好的工作條件,他也會覺得不滿意。任何一件事情,我們可以從好的角度來看,也可以從壞的角度來看。當你的老板問你:“你這件衣服怎麽穿那麽久啊?”在衣服還沒有換的時候,我們一般會有兩種想法:一種想法是他在羞辱我,當眾給我難看,認為我沒有錢買衣服;另一種想法是老板關心我,他看我好幾天沒有換衣服了,他想知道原因,說不定想幫我一些忙。這“一陰一陽♀之謂道”,隨時可以得以印證。 我們對任何一個行為,都有兩種▲不同的評價,對任何一個環境,都有好壞不同的感覺,因為人自己是主體。所以我一再講生產力,其實就是“我願意”。“我願意”生產力就高,“我不願意”生產力可是深深知道對方靈魂之力就低。中國人這個“願意”、“不願意”是最厲害的。我不是不會做,我是不敢做;我不是不會做,也不是不敢做,我是不願意做,你☆就拿我沒辦法。所以我們以前總認為,工作條件、工作環境以及薪資是非常重要的,實際上不一定。 員工的心理,才是決定工作成敗的主要因素。這正好驗證了《孫子兵法》中的四個字——“攻心為上”,這是管理有成效的關鍵。中國人都懂得“攻心為上”,所以我們對“領導”的定義和西方◆不一樣。我們領導就是抓心,把他的心抓住了,他全部的人都會交給你。“X理論”嚴重地傷害了員工的心,所以管理效果不佳。如果你的腦海裏面存有“X理論”,你是帶不好員工的。 麥格雷戈認為“X理論”的假定,必然引起員工的不滿,他提出與“X理論”完全相反的“Y理論”,試圖用“Y理論”來解決“X理論”所遭遇的困境。“Y理論”有四個新的假定: (3)管理者不需要強迫員工,最☆好安排良好的工作環境,運用適當的方法,使員工在組織目標中獲得自我的滿足。 管理人性化,或者人性化管理,就是順應人性的需求去管。最主要的目標,就是使人員樂於工作,安於生活。 其實管理人性化的主張,早在20世紀20年代就有人〓倡導,卻一直拖延到20世紀50年代才稍有進展,並慢慢地為大家所了解。 但中國古人早就知道了這一套道理。我們的管理人性化,就是要把人員的“向上心”激發出來,滿足人員的自尊心,讓人員在情緒穩定的環境下,心懷實現企圖的希望。 中國人有一個非常重要的心理,就是他永遠不認輸。因此我們要好¤好地利用這種不認輸的心理,來誘導員工把工作做好。中國『人最不接受的就是威脅利誘。孟子曰:“富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈,此之謂大丈夫。”我們常常講,你對我客氣一點,我還聽你的;你對我兇,我就是不聽你的。中國人最怕被人家說“人為財死”,你給我一點錢就想把我買了,我有那麽笨嗎?我們中國人很多想法,和這種威脅利誘是剛好相反的。 第二條更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是違驚異問道法的事情,你讓他去做,他多半不會去做的。 第三條,人性化管理的重點,在“理”他而不要“管”他。中國人不喜歡你◥管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有兩個字,中國人只能理,不能管。你管他,他很生氣;你不理他,他更生氣,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的對象是人,對人只☆能多“理”,而且還要少“管”。把人當做人看,尊重其個性,發揮其理性,使人員在身心健康的快樂中,產生最高的工作效益。 人性管理已經成為現代管理的主流,應用得相當廣泛。老實講,管理本身也在變化。21世紀,中國式管理會變成世界性管理觀的主流,就是因為我們的文化越來越適應,越來越得到重視。管理的對象,雖然包含人、事、時、地、物,但是人是主體,是一切管理的基礎,他不應該被列入管理的對象。 對中國人來講,金錢不是最好的誘因。對西方∮人來講,也許金錢的作用比我們更大。中國人往往等夜晚是:你給我錢,我不拿白不拿,但是想讓我多付出,我還是不幹的。你不要以為說我給他錢,他就會做,不見得。中國人最有效的誘因,其實是一件很容易做到的看著空中事情,那就是看得起他。我常常這樣講,你只要看得起他,給足了面子,他是√完全沒有抵抗力、隨便你擺布的。請記住這一點。 所以對中國人來講,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以見人送一頂,反正這是混蛋不花錢的。有一個人還好沒有沙地龍王死了以後,到閻王爺面前去接受審判,閻王爺把驚堂木一拍,說“你這個家夥一生都在拍馬屁,見誰都送高帽子,真是可惡之極”。那個人說:“沒有這回小子事,如果他們都像閻王爺你這麽有尊嚴,我會送他高帽子嗎?”閻王爺一聽,說“免你死罪”。閻王爺又拿高帽子給自己戴上去了。你再怎麽罵♀人家,最後你給他一戴高帽子,他就暈頭轉向了。 (二)人的才能,有個體的差異,所以需要分工。然而互助又是人的本性,站在互助的大前提下,再來分工,合乎“站在合的立場來分,不可站在分的立場來合”的基ζ本精神。 人的才能是有差異的,我們找不到一個完人。如果看到孔子,你會覺得孔子其實長得不怎麽好看。我們想來想去,覺得自己樣樣比不過孔子,但最起碼我沒有他這麽難看,這樣我們心裏也很舒服啊。所以一個長得很好看的人,是不可能有太大的成就的。 我們中國人講的福、祿、壽命,一個人大概不會三全的。隨便你選,最多只能兩種,你說我三種都要,那就一樣都沒有。你看很有福氣的人賺了很多錢,他就不長命。有一個人一直祈禱,老天爺啊,我下輩子再做人的時候,你無論如何要給我找一個又有錢又愛護我的家庭,讓我從小受到很好的照顧,然後學校老師寶物很認真地教我,讓我的學問很好,將來也很有出息,然後再討一個好老婆,生一個孝順的兒子。老天爺聽了半天說:天下有這麽好的地方嗎?如果有的話,我♀早就去投胎了,還輪到你!世界上有這種卐奇怪想法的人很多,但這是根本不可能的。 我們千萬記住,天底下沒有十全十美的東西。所以老實講,我們真的要好好去想一想,中國人這個“差不多”哲學,是天底下最了不起的,可惜被幾乎折騰光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我們人類才有努力的余地。如果宇宙已經很完美,那我們在這裏享福就好了,完全不需要再去爭取。每一個人,他總有自己的瑕疵,這是避免不了的。任何產品,它也有小的缺點,只要在可以接受的範圍之內就可以了。人需要分工,就是因為各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要。我們也喜歡互助,所以為什麽中國人分工之後,還要怪別人“你為什麽不幫◣我的忙”?像中國人做事情,一旦做不好,就說是因為別人不幫忙。所以中國人的分工,一定要有幫忙的成分在裏面。 西方人對工作的分工很明確,因此他們職責表是一、二、三、四、五、六、七,寫完就完︻了,沒有其他東西。中國人的分工往往不太明確,職責表是一、二、三、四、五、六、七寫完了,再加一條“其他”,“其他”就是互助的意思。你的“其他”與我的“其他”,兩個要合起來,要不然工作怎麽做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,當中就有“三不管”了,很多事情也就沒有▲人做了。 西方人的分工分得很精密,他就能很密切地配合,是沒有空隙的。中ω 國人只要一分工,馬上就有空隙,都是靠“其他”來彌補的。所以中國人把自己的工作做完還不夠,還要去照顧其他人,這樣才是好員工。我們部門與部門之間,經常會互相支援,不會僅停留在各司其職的地步。分工是形式上的,是表面的,實際此時正是實力大減上大家要共同努力,把事情做好,否則兩邊都會挨罵。 (三)以“目標管理”為基礎,實施分層負責,開放員工參與的機會,加強意見♂溝通,改善工作環境,給予合理保障。 我們會發現,當你做不好事情時,第一個就怪別人:“他都不幫忙,想看我的好戲,盡讓就猜到了這是因為寶星大拍賣我出洋相。”你總覺得別人不懷好心,所以你的工作才做不好,這還是有一定道理的。這些理論在西方社會是不成立的。西方人會認為“不是我的事就不是我的事”。中國人不能說什麽事情不是你的,只□要工作做不好,大家都有責任。所以有一種方法是世界上其他國家幾乎找不到的,但是在中國很流行,叫“連坐法”。一個人有了罪過,一殺就把整個家庭都殺掉,誰敢說自己不怕嗎?如果中國人說誰做錯就殺誰,那這個人就敢︻做了,而且全家能夠推著他一個人去做,那是非常可↑怕的。所以我們許多人覺得以前“連坐法”很殘忍,由於一個人全家會被殺。但我不這樣認為,因為只有在連累家人的情況之下,我們才多有戒心。很多中國人之所以不會做什麽違法的事,就是怕丟父母的臉。我■們為什麽會有這種想法,你要好好地去想。中國人只有在群體裏面,才有約束力。單一的人,他是天不怕地不怕的,做就做了,有什麽了不起? 六、人性管理的M理論人性管理,我們概括而言就是M理論。M理論,就是講天人合一的,就是中道管理。 在人類的卐思想史上,無論古今中外,實際上大家都非常關註人性問題。我們的古聖先賢,在這方面有很多不同的主張。中國自先秦開始,就有許多關於人性的主張◆,其中荀子主張“性惡論”,和“X理論”比較接近,孟子主張“性善論”,就和“Y理論”相當接近。 但是實際上,孔子並不主張性善,也不主張性惡。性善、性惡都是孔子的學生說的,孔子本身沒有說。孟子講性善,荀子講性惡。可是我們到孔廟去看,同樣是孔子的學生,荀子就因講性惡被趕了出去,因此孔廟裏面沒有他的牌位;可是孟子因為講性善,他的牌位就被立在孔子的旁邊。我們不妨從這個角度去想,因為孟子講性善,是給大家一個鼓勵;荀子講性惡,那就是讓大家心灰意冷。所以中國人會主張你多說好話,少說壞話,從孔廟裏我們便可以看得出來。 孔子主張的是“人性可塑”,人性可以隨著後天的環境來加以塑造。你把一個人帶到性善,你就功德無量;你把一個人帶到性惡,你就良心不安。別人跟隨你,他遲早會學你的一言一行的,徒弟越來越像師傅,部屬越來越像領導,就是這個道理。 我在英國的時候,發現看著躍下來英國的很多中國老板,都是從臺灣大藏寶同公司出去的。大同公司當年為了開拓英國市場,就派了很多員工出去,這些被派的人出去以後就自立門戶,在英國自己開公司當老板了。我和他們一起吃飯的時候,他們講了一些十分有趣的事情,大家可以作參考。他♀們說自己並不是喜歡當老板,很多人都認為中國人喜歡當老板,其實不見得,他們說如果有好的老板,幹嗎自己出來受苦當老板呢?就是因為對自己的老板很不滿意,才出來自己當老板的。但當了老板以後,他們才發現自己越來越像原來的那個老板。我告訴他看著小五行們,其實這是立場①問題,不是好壞問題。沒有當老板∮以前,他們不覺得老板有什麽地方非這樣不可的苦九彩祥云直接朝熊王呼嘯而去衷,總覺得不必要這樣。可是當了老板以後,他們才知道那是沒有辦法的。 這一段故事其實何林低聲輕吟可以給我們很多反省,“不在其位,不謀其事”,你沒有當老板,就無法去了解老板。人為什麽常常要將心比心?就是因為我們環境、立場不同,看法就不同,做法也不同,而不是誰對誰錯、性善性惡的問題。 除了荀子的“性亞論”,孟子的“性善論”之外,其他還有老莊的“自然人性論”,世碩的“人性有善有惡論”,以及告子的“性無善惡論”等等。我們就不一一細述了。 《中庸》提出來的天人合一,對我們中國人來講是非常重要的。西方人都不會接受天人合一的觀點,他們覺得中國人很可笑,天那麽高,人這麽矮,怎麽去合一?西方人所有的事情都是在外面完成的,當然不可能合一,中國人所有事@ 情都在內心完成的,怎麽不能合一呢?你看中國人常講“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切憑“天理良心”,天人就╳合一了。 天人合一不是在外面,是在我們的心中。當“道心”和“人心”合一的時候,天ξ人就合一了,當“道心”和“人心”開始矛盾沖突的時候,就叫做“天人交戰”。我們●經常在“天人交戰”,如果到最後能夠天人合一,你就心安理得了;如果某一天,你的“人心”戰勝你的“道心”,那就是自私自利,就是只顧自己不顧別人,中國人就罵這種人叫做“不得好死”。“不得好死”就是不能天人合一。有很多話我們聽起來很耳熟,只是不了解它們是怎麽連貫起來的。天如果在外面,你一輩子都合不了一,天代表一個“理”而已,人就是一個“心”而已,你憑良心,就天人合一,太容易了。 我們的人性從哪裏來?《中庸》講得最清楚。《中庸》開宗明義,指出“天命之謂性”。人性來自天命,老天爺所規♀定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我們要特別小心,特別慎重,否則人類就不是萬物之靈,而是“萬物之賊”。我們現在就是“萬物之賊”,天底下本來很有秩序的,被我們人類搞得一塌糊塗,天底下每一種動物都有可以說是不死不休它的本性,被我們擾得亂七八糟。你看老天安排狗要看門,狗就看門;老天安排貓要抓老鼠,貓就抓老鼠。可是今天許多貓不抓老鼠了,而是和老鼠一起玩;狗也不看門了,而會爬到主人身上去和人玩,這些都是人類自己惹出來的禍。 我們人類要檢討:你養☆一只狗,卻把它抱在身上,那它怎麽去看門呢?你養貓,把它餵得胖胖的,它怎麽抓老鼠呢?那天下還有什麽規律呢?人是環境最大的破壞者,我〓們要反省。古人是宇宙萬物中被贊美的一類,叫“天地之間,人為萬物之靈”。現在人類讓整個宇宙越來越不諒解,是所有動植物共同提防和害怕的對象。我們以前打獵,就打一部分,現在是整體射殺,許多物種因此而滅絕掉了;我◥們以前捕魚,就捉一些,現在卻是“竭澤而漁”,甚至連娃娃魚都吃。真是可怕啊! “率性之謂道”,我們按照老天爺給人的本性去行動,便是人生的大道。順應人的本性▓去走,可以走出一條大道,叫做“人道”。我們現在都走旁門左道,都走邪道了。那人還像人嗎? “修道之謂教”,教導人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我們要走上正道,教我們好好地做人,好好地做事,把道理實踐出來。 但現在許多事情不是這樣。你看今天許多當老師的不敢訓學生,那你要當什麽老師呢?做父母的不敢訓孩子,那你當什麽父母?我們就是因為被四個字搞垮了,叫做“愛的教育”,如果真是這樣,你就完了。我不相◢信什麽叫“愛的教育”,不要亂打孩子,這誰都知道,但是如果連訓都不能訓,那怎麽教育他們呢?政府不敢管老百姓,還算政府嗎?老師不敢管學生,還算老師嗎?父母不敢管子女,那要這樣的父母幹什麽呢?以上這些都是我們目前所面誘惑臨的問題。許多人就是為了兩個很空泛的字:自由,結果整個宇宙完全亂了套。 人只享有有限的自由,合理的自由,不是漫無節制的自由。下面這句話更重要,“愛他就是給他限制”,我們不要搞錯 呼了。你♀看一男一女在一起,男人的眼睛到處去看,如果那個女人沒有一點表情,就表示她可能不愛這個男人了,你愛看☆誰就看誰,反正我不愛你。如果這個女人去問了:“你眼睛看誰呢?你怎麽亂看呢?”這表示她愛他。你愛他,你就要限制他,這樣才叫愛。現在許多人卻是愛到不能罵,愛到不能打,那就不叫愛了。你會給人限制,就表示你對他關懷,你對他有愛心。你說“你愛怎麽修煉我這七彩神龍訣竟然如此快速樣就怎麽樣”,那就是隨他便,就表示“跟我沒有關系”,你根本不愛他,才會這樣。愛就是“限”,他不聽“限”,你就會生氣,愛到不生氣,那就是虛假的愛。所以,我們講“不管”不是真的不管,而是管得合理。 中庸是什麽?就是一切合理,即為中庸之道。所以管理就是管得合理,愛就是愛到合理、限制到︽合理。什麽都限制,沒有用;什麽都不限制,這樣子等於不關心他。我們總講小孩子天生是一個可愛的人,這句話我不相信;很多人說小孩就是天使,我也不相信。小孩是天生的破壞者,你只要兩個小時不去管他,他會把家裏搞得一塌糊塗,那才叫小孩。如果你兩個小時不管他,你的小孩會把家裏整理得幹幹凈凈的,那是妖怪。你給小孩穿鞋子,很奇怪,他總〓是左腳穿右腳的鞋子,右腳穿左腳的鞋子,這種機率有50%,但他就是這樣,你有什麽辦法?所以孩子才需要教。如果孩子天生什麽都會,父母根本不用教育他們了♀。為什麽我們一定說教育很一爪抓了下去重要?就是說孩子是天生的破壞者。小孩子把書拿出來,他會一本一本你得到地摔,要想讓他回去∮整理,那就需要大人來教。小孩想小便就會隨地小便,要想讓他去進衛生間,就要教他到那裏去。現在很多人不敢管孩子,不敢限制孩子,認為這才是時髦,才是潮流,其實這種觀念太錯誤了,完全是不懂教育的結果。因為他並沒有搞清楚小孩子的本性,只是認為新的觀念就是對的,那就全完了。 管得合理,即是人性化管理。那什麽叫“合理”?“合理”用◥四個字來講更清楚,叫“恰到好處”,這是很難把握的,是有難度的。 中庸的意思,我們長久以來被“不偏之謂中,不易之謂庸”弄糊塗了。長期以來,許多人誤認為一個人應不偏於任何一方,其實這就是騎墻派,就是不改變的死硬派。 兩個人吵架,甲來你家說乙的不對,你說“對對,是乙不對”,甲十分高興地走時候了。乙又來說甲的不對,你又說◤是甲不對,乙也很高興地走了。太太在旁邊聽了就說:“你這個人真々奇怪,甲來你說甲對,乙來你說乙對,到底誰對?”你說太太最對。這種人還有什麽是非?這就是“鄉願”,就是糊塗蟲,哪裏叫合理呢?孔子一生最討厭就是這種沒是沒非的“鄉願”,這種誰都不敢得罪的“濫好人”。 老實講,一個人要做好人,千萬不要做“濫好人”。一個人不能順風兩邊倒,那就是完全沒有立場,就是圓滑、狡詐◢與陰險,中國人最討厭的就是這種人。我們往這邊走合理,就往這邊走;往那邊走合理,就往那邊走,哪裏合理,你就往哪裏走,而不是說哪裏有好處我就去哪裏,這是不可以的。 其實中庸是一種“恰到好處”的表現。朱子說:“凡其所行,無一事之不得其中,即無一事之不合理。”無一事不合理,表示每一件事都處理得恰到好處,合乎中庸之道。天下沒有一件事情不合理,這就是中庸,是高難度的。但是我再三強調,正因為它難,才值得我們用心,才值得我們把它當目標來追求。何況學會了以後,我們可以用很久。所以趁年輕學得越早,對你越有利,就是這個道理。 合理不合理,就要隨人、事、時、地、物等很多因素而變動,這是非常重要的。所以“不易”的是管理法則,而不是管理措施。合法不合法是固定的,合理不合理不是固定♂的,而是☉變動的,這就是“法”與“理”不同的地方。法是死的條文,理是活的一種因應措施。所以中國人最推崇的四個字,就是“隨機應變”。隨機應變,以求此時此地最為合理的解決◤,就是“中庸之道”。 任何人都需要學習隨機應變。但是我們要提醒大家,“隨機應變”有一個孿生兄弟,長得一模一樣,叫做“投機取巧”。怎麽去區分“投機取巧”和“隨機應變”呢?我們中國人最方便的分法是這樣的:一個人變來變去,只要他是為◢公家的利益著想,我們都認為他是隨機應變;一個人變來變去,只要他是為自己的利益著想,是把錢放進自己的口袋裏面,照顧自己一個小家庭的人,他絕對是投機取巧。所以它們一個是公、另一個〓是私,也就是“人心”與“道心”的不同而已。你依據“道心”來變,是隨機應變;依據“人心”來變,就是投機取巧。 我們千萬要記住,讓你的部屬,讓你的員工,讓每個人都做到一定要隨機應變,絕對不能投機取巧。作為一個中國人,你只要記住這句話,一切事情就這臭熊會很安心。 中庸之道簡稱“中道”,中道代表中庸之道。合乎中庸之道的管理,稱為中道管理,目標是追求恰到好處,以便安人。中道管理依照“老天爺賦予人的本性”來管理,最合乎人性的需要,所以是人性化的管理。 用現代眼光來看,中道管理即道塵子眼中越加肯定是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理為中心。 近年來,反對“情、理、法”的呼聲此起彼落。大家似乎都很怕“情”、厭“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厭情”,動不動就要把它變成“法、理、情”,好像忘記了“人而無情,何以為人”,這是非常糟糕的事情。這種片面的否定態度,實在是不了解我國先哲安排“情、理、法”的真義。事實上,情、理、法的管理,是永遠不會過時的。 首先,我們要指出“情、理、法”的重點,不在“情”而在“理”。我國哲學最為繁茂的一枝,便是宋明理學。而其根源,則來自《詩經》、《易經》、《大學》、《中庸》、《論語》及《孟子》等書。可是我國先哲早已認識到宇 宙確有獨立存在的“理”。不過,在宋明理學家之前,孔、老、墨、孟諸子喜歡講“道”,因為“道”是事物形成所必須走的一條路,其實就是一種原理。朱子說:“道字包得大,理是道字裏面許多理脈。”“理”可以光用嘴巴說說,“道”卻必須實地去行,先哲們不但希望我們講理,尤其要求我們重視實踐,一切按照道理去做。 既然“所重在理”,為什麽不依序組合,排列為“理、情、法”或“理、法、情”呢?這就牽涉到中國人特有的“以中為吉”的次序觀,我們的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我們所重視的。 我國哲學有一個根本一致的傾向,即是肯定“變是宇宙中的一種根本事實”。孔子當年站在大河旁邊,感嘆“歲月的消◆逝也就是這樣吧!晝→夜一息不停!”老子說:“它(道)廣大無邊而周流不息,周流不息而伸展遙遠,伸展遙遠而返回本源。”無非在解說“宇宙乃是逝逝不已的無窮歷程”。《易傳》更認為,唯有變化,才可以不窮而久。在這種一切都在變化的當中,中國人深深體會到“物極必反”的道理,因而產生以“中”為“吉”的原則。一直到現在,拍攝你們倒是試試看團體照的時候,我們習慣上都會把中間的位置讓給職位較高、年齡較◥長的長輩,便是明證。 我們從實際生活來觀察,也不難證明中國人在“情、理、法”之中,最重視“理”。我們只有說“讀書要明理”,而沒有說過“讀書要講情”。俗語說:“有理走遍天下,無理寸步難行。”任何公司檢討得失的時候,大概都側重在評“理”,卻絕少有人公開求“情”。 “理”是“臉”,“情”是“面子”,中國人“愛面子”更“要臉”,我們罵他人“不要臉”,乃是十分嚴重的事情,“不要臉”就是“不講理”,誰都討厭! 但是,“理”不易明。宋朝張載說:“天理者,時義而已。”“時義”即是合時宜,天理不是固定不變的,卻是隨時適應的。中國人十分講究變通,便是“用變以求通”。儒家重視經權,淳於髡向孟子提出一個難題:男女授受不親,是當時社會應◥該共同遵守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂子〓溺水,那該怎麽辦?孟子告訴他要本於仁愛(惻隱)之心,立刻予以援救。平時“授受不親”合理,特殊情況時“援之以手”也才合理。 太多的例證,使得中國人滿腦子都是“話都是你講的”的念頭,因為“公說公有理,婆說婆有理”,個個都有理,而各人所說的理並不相同,可見理是由人編造出來的。這樣的講理往往流於“有理則有氣”,“氣充則理正”,形成“強者有理”。中國人很討厭“強權即是公理”,因此◥演變為“官大的有理”。 公司裏的職員如果犯了過錯,你告訴他:“某事做得不對!”他大概不會直接去關心那事有否錯誤,卻比較關切“是誰說的”,便是“強者有理”的心理表現。只要告訴他:“董事長說的。”俯首認錯的機率相當大。 理是相哦對的,有這三十三重天上即有下,有此就有彼。西洋人因◥此用法來講理,一切依據◥法律來判斷,誰合法便是Ψ 有理。由於法律的條文比較固定死板,所以講起理來,也較為簡單而方便。 我國先哲,並不是不重法。有些人指稱儒家不重法,只有法家才重法,這絕非事實。重視禮法乃是儒家孔子最重要的主張之一。中國憲政理論的先驅蕭公權先生認為孔子政治思想的起點,乃是“從周”。“從周”就是“遵照周朝的典章制度”,其實行的具體主張為“正名”,便是“按照盛周的制度,調整君臣上下的權利與義務”。孔子所說的“吾學周禮”,不限於冠婚喪看著劉沖光退了下去祭,或儀文節式,他所說的“禮”,包括社會全部的制度。他主張“克己復禮”,常常勸人“非禮勿視、非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿動”,當然十分重視法制規範。 “法”在企業管理上謂之“制度化”,非常必要,卻層次不高。我們今天過分強調制度化,很容易令人產生制度化便是良好管理的誤解。典章制度是一種普遍形式,我們制定這些規章制度的時候,不可能照顧所有特殊情境中的應用,何況個人時常出現新的實現方式,而無法事先預知。儒家主張,人一旦面臨特殊處境,就不必拘泥於禮的形式,卻應該本著人道以提高規範的適應效率。人是典章制度的主人,不是典章制度的奴隸。法是人◣訂定的,必須依理改變,才能因時制宜。我們常見某些主管,口口聲∏聲制度化,自己卻經常破壞制度而振振有詞,便可以看出這些理念的影響,既有力又深遠。 荀子說:“以義變應,知當曲直故也。”他認為,人應該以義變通應事,隨時視情況的不同,變¤化其應付方法,以適其宜。人在特殊環境中,有時可以違反明顯而確切的規律去做決定,他這樣做,並不表示對規律的全盤否定,而是依順了另一層規律(理)之後,才放棄或違反了原先的規律(法)的。 用法來講理,固然簡單明了,實際上卻無法應付“兩可”或“例外”事件,難免因堅持“法”而變成“不講理”。朱子說:“羞惡之心本是善,才過便至於殘忍。”現在有些正義之士,目睹社會上違法犯罪的人很多,因而產生羞惡之感,極力主張不擇手段地運用重法以求消除惡人和暴行,結果流於殘忍而不自知。用法來講理,動機是好的,結果卻造成許多無理的行為。 於是,我國先哲把“依法講理”安排在□第二層次,而把“由情入理”提升為第一層次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法講理”便是“罰酒”。中國人“敬酒不吃吃罰酒”,即是“好好同你講理的時候,你最好講理,否則動起法來,也不怕你不講理”,目的依然是“講理”。 由此說明,中國人把“法”擺在肚子裏面,心中有數,我不違法,但是我不會講。因為你只要和中國人談法就傷感情。在機場、海關等很多地方,你都可以聽到,當執法人員告訴他說不可以這樣的時候,他就會問:“為什麽不可以?”只要執法人員回答說:“這是我們的規定!”他馬上說:“你少用規定來嚇唬我。”中國人最不服的就是規定,就是法令。所以嘴巴都講的是情,“沒有關系”,“不會怎麽樣的”,腦子裏卻在↘想到時候應依法辦理。中國人嘴巴很寬松,但是執行時卻是很嚴格的。 我們說有的人嘴巴講依法辦理的時候,心裏是在想合理解決,我們很少依法辦理。中國社會依法辦理是高度困難的事情,因為中國人專門做那些法律規定之外的事情,只要法有規定,他就不做了。所以我們把有些人抓來,經常找不到法律◎的依據,不知道根據哪一條去懲辦他。我們都是合理解決,卻■很少依法辦理,但是嘴巴一定╳要講“依法辦理”。 中道管理要順乎天命,應乎人性,是一種“順天應人”的“天人合一”管理。法是不得已,中國人先由情入理,先“敬酒”,情理行不通的時候,翻了臉,再“吃罰酒”,才依法辦理。到了依法辦理的時候,所有的情都擺在一邊。所以我們常講什麽“法律外人情”,那就是“賣人情”了。當法一出現,是沒有情的存在的,這才是懂得情、理、法的人。我先給你面子,你要不要聽?我給你面子你就聽,很好,我給你面子;你不聽,再給你面子,你還不聽,翻臉,就沒有什麽人情了,依法辦理,我管你那麽多。 中道管理代表中國人“由情入理”的人情味管理。懂得情、理、法的人,才是真正◣懂得管理的人,否則我們於法與人情就會經常糾纏不清。外國人批評我們√不守法,是很不合理的事情。 (一)建立共識:凡是“要臉”(講理)的同仁,我們務必給他“面子”(表現出“看得起”、“珍惜”、“關懷”的“中節之情”)。對於“不要臉”(不講理)的人,我們一定不給他面子(表現出“看不起”的冷漠)。 (二)循序漸進:“情、理、法”的順序,固然是“所重在理”,但是“理只是情之中節☆”,所以實施管理,最好先動之以情,用“關愛員工”的理念來感應,使員工發出無過無不及的情而自然合理。管理者當然應該“堅持原則(理)”,不過在此之前,也應該“廣結善緣”(情)。以“廣結善緣”來“堅持原則”,員工必然口服♀心服。平日廣結善緣,員工充滿信心,了解管理者是講理的,一旦堅持原則,員工在情緒上不至於產生不信任的反感,當然更有利於講理。 (三)自己守法。遇著不講理的員工,一定不能輕易放過他,否則就是自六九雷劫己破壞了法紀。管理先動之以情,再曉之以理,如果仍然不能產生正面的效果,勢必繩之以法,讓他知道不講理層次的後果,而且沒有規避或逃脫的可能性。管理者往往找出許多理由,甚至把它歸咎於“情”,其實是自己不守法,未能切實維護法制的威勢,一旦執法不嚴,無力感就跟著來了。 “情、理、法”的安排,是要實際講理的。管理者講理,依照“以情為先”、“所重在理”、“情理講不通,必然繩之以法”的道理,應該沒有行不通的。 既然中國式管理即為“中道管理”,我們不妨用M理論來代表中國人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)與“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人為中心,一切追求合乎中庸之道。這樣的管理,當然是以M理論為主要依據。 尤其從M的字形看來,它更是四平八穩,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔細觀察,我們會發現中國人有三個基本要求:第一,對稱;第二,均衡;第三,動態。中國的古代建築,都有條中線,左右對稱,兩邊均衡,然後維持動態,不能靜,一靜下來就是死路一條。很可惜現在很多建築設計師,都沒有註意這些東西,既沒有中心線,兩邊也不均衡,左右也不對稱,整個風水都破壞掉了。我必須要說明,風水要科學,不能迷信,如果搞迷信的話,那人類是完全沒有前途了。M的字形很符合我們中國人的三大基本要求,顯得四平八穩。 M的平穩均衡,象征中國人最喜歡的“不倒翁”精神,可以立於不敗之地。中ㄨ國人最喜歡一個玩具,叫“不倒翁”。我們小ㄨ時候都玩過,就是一個圓圓的東西,你壓它,它不會抵抗,但是你◤一放手,它又彈回來,你往左邊壓,它就往左邊倒,你往右邊壓,它就往右邊倒,你一松手,它█又站起來了,這就是標準中國人的精神。人在就算震不下來屋檐下不得不低頭,中國人不太抗拒的,你壓我,我就聽你,看起來很順從,實際上只要你一松手我就起來了。你看香港人就好了,在英國人殖民統︽治時代,他們都講英語,然後樣樣學英國人,香港回歸後,香港人又活起來了,還是中國人。 M理論不像“X理論”和“Y理論”那樣各偏一方,不會把人性看得那麽好,也不會把人性看得那麽壞,正好是不偏的執中理論。我們知道人是可以塑造的,而塑造的黃金時間段,是三歲到六歲。三歲看大,六歲看老,七歲以後無能為力。其實一個人有沒有自信,是在你出生10個月到18個陽正天看著邱天星月所造成的。出生18個月以後,沒有自信就已經消耗了不少是沒有自信,這ω是沒有什麽辦法的。我們要懂№得用合適的方法,來塑造合理的人性,這才叫人性管理。 在20歲以前,幾乎每個人都差不多,差別很有限,但在20歲以後,有的人進步很快,有的人進步很慢,所有的變化幾乎都是在20歲以後。而20歲就是一個人進入工作職場的年齡,他會從工作中去成長,會以他的領導作為模仿的對象。所以一個領導者其實只有兩個責任,一個就是教育他,要求他,讓他不斷成長;一個就是給他機會,讓他好好表現。這才是人性化的管理。 所以一個人碰到好♀老板,他會成長很快;碰到不好的老板,他就會很倒黴,即使本來很有能力的,卻越來越萎縮。員工會不會成長,就看他有沒有一個好的領導。所以,一個好的領導的最大責任,就是讓你的員工都能夠很順利地成長,這是最大的功德了。你讓他賺到錢,其實是在害他了。因為一個人成功太早了,他的後半輩子是非常辛苦的。 年紀輕輕怕什麽失敗?失敗了爬起來仙妖兩界要強上太多了再來。所以我們現在許多人的觀戰甲突然出現在他身上念很差,總認為不到30歲就當總裁,那是一件了不起的事情。其實我每次看到人家的名片,很年輕就當總裁,我真替他擔心,他下半輩子怎麽過呢?我不知道。當然他可以撐,但是要撐那麽久,很辛苦,如果50歲才當總裁的話,他了不起撐個十幾年,那還是可以的。你20多歲就當總裁,要撐三四十年,那是很累的。因此,與其早成功,真的不如晚成功。一個人最可愛、最可貴的感受,是在不斷成長的過程中體驗到的,這也叫中道。 我們今天許多中國人很可憐,很迷惑,由於何林干笑兩聲並不了解自己,也不檢驗到底適不適用,就把西方那套東西很盲目地引進來,然後一頭鉆進去,好像就是天經地義的東西,其實沒有那回事。大家知道,一個美國人到了下午五點鐘,他心安理得地下班;一個日本人到了下午五點鐘,他心安理得地不下班,日本人從來沒有準時下班過;一※個中國人到了下午五點鐘,他就不知道怎麽做才好,準時下班挨罵,不準時下班也挨罵,這是標準的中國人。因此美國人、日本人和中國人,其實是各有各的道。所以“道不同,不相為謀”就是這個道理。 M理論應該是合乎中道的人性化管理準則。我們還是要走上中國人自己的大道,這是我們為什麽要講M理論ㄨ的原因。我們中國人順著這條大道去走,就會很愉快,很幸福。 世界上有沒有放之四海而皆準的管理模式?沒有。因為每個國家不一樣,每個公司不一樣,每個地區不一樣,管理模式自然◥不同。但是如果用M理論,你會發現全世界都可以。當你把這套M理論拿到全世界去用,我保證都可以有效果。 因此,我們不要先入為主地認定說,員工是不行的。有很多人就是這樣對待員工的,他們常說:“你們這些家夥,真是沒用!”結果員工就真的變成“家夥”了。人與人之間,其實是一面鏡子而已,你看他,他看你,就好像你在照鏡子一樣,你去照鏡子的時候,你笑笑的樣子,裏面那個人也對你笑笑的,你很生氣,裏面那個人也對你很生氣。 這在心理學上叫做期待(expectation),意思就是說你期待他好,他自然》就會變好,你根本就期待他不好,他怎麽會變↘好呢?所以我們從事管理的人,一定要對員工持有一種期待的態度。我們每到年底對新的一年都有一份期待,都希望來年更好。期待是非常重要的,所以你到任何一個地方,只要你期待他對你好,他慢慢地就會對你好。 管理如果合乎人性的話,你就要期待員工是可以改變的,不是不能改變的。人基本上是有陰◆有陽的,每一個人都有很好的念頭,也有很壞的念頭。我們有時候往好處想,會把自己想得非常好,但有時候往壞處想,會把自己想成是世界上最壞的人,人性的善變就↑在這裏。你認為員工會好好工作,他就真會慢慢地好起來;你認為他樣樣不行,他就真的越來越不行。有太多的管理者抱持一種看不起員工的態度,認為他們算什麽?他們能做什麽?這而后緩緩開口種心態要改變,因為員工會隨著你的期待而調整。這就是“心想事成”的一種表現。 “相隨心轉”還不夠,“境隨心轉”才厲害。現代科學已經證明,“境隨心轉”,所有的環境,都是隨著你的心來改變的。所以從現在開始,你坐上餐桌,每一道菜端上來時,如果你說好吃,它就真的很好吃;如果你說這菜怎麽這麽難吃,它就真的很難吃。所以一個做饅頭的人,如果他很健康,常常笑容滿面的,你吃他的饅頭就會覺得很甜,你聲音從黑袍之中傳了出來也會跟著健康起來;如果這個人整天愁眉苦臉的,他做的饅頭就不會太好吃,你就要少吃這種饅頭。這不是迷信,是很科學的東西。 我們對客戶要有一份期待。一個客戶進不頂用來,我們認為兩人的生意做得成,它就真的做得成。如果認為今天談判不會有結果,它經常就沒有結果。我們對員工有一份好的期待,知道他是可以改變的,只要我們好好地實力待他,他就會有好的表現,這才是用之四海而皆準的管理。 員工到底是否理想,就看你怎麽看待他。所以管理的第一招,就是要看得起你的員工。你看不起他,你就很難待他。因此你要看得起他,把他當人看,尊重他,多聽他的意見,一切好好地商量,這是最好的人性管理。 無論你怎麽管員工,其實都是沒有用的。因為你管得了他的人,卻管不了他的心。他心裏在想什麽,永遠不會對你講,你也永遠無法掌握。所以如果我們Ψ 能讓員工自己去關心工作,能讓他把心放在工作上,他就會自∮動隨機應變,自然會做好工作了。 很可惜,大部分員工是不關心工作的。他們會認為自己總共才掙這幾個錢,再怎麽奮鬥,也不可々能成為富翁,有必要關心工作嗎?所以有時候管理者對員工說:“好好幹,你有前途!”員工心裏都覺得很好笑,我有什看著王恒和董海濤麽前途?一天到晚做那些重復的事情,誰都討厭。我們今天的生產線,其實是非人性化的。你看以前做鞋子的人,他邊做鞋子Ψ邊唱歌,很開心。現在做鞋子的工人不會唱歌,他是不快樂的。為什麽?因為以前的工人,他是從頭到尾把一雙鞋子做出來的,是有樂趣的,顧客試ㄨ穿很滿意,他更有成就感了。現在的制鞋工人是完全沒有樂趣的。你看下面幾個問答,就一目了然了:你在哪裏工作?我在皮鞋廠工作。你會做皮鞋?不會。那你做什麽?我專釘那個鞋後跟,而█且只釘左腳,右腳從來沒有看過。這種工作有什麽樂趣? 皮鞋廠的工人沒有一個人會做皮鞋的,汽車廠的工「人沒有一個人會造汽車的。這就是現代化所帶來的一種現象。當我們把工作分解得特別細的時候,工人就重復著那些很簡單的動作,他是完全沒有樂趣可言的。但是我們為了生產方便,為了提高生產的效率,不 冷光沒有動作得不這樣做,然☆後使得人沒有興趣,沒有能力,沒有技術。所以分工是一種必要的罪惡。 現在的生產線,讓每個人只做一樣工作的情況已經越來越少。我們想方設法讓一個人同時做好幾件工作,而且還可以定期換一換。讓員工的工作有變化■☉,他才有樂趣,才會用心工作。 我們想辦法讓員工關心他的工作,必須要讓他安心。一個人的心安定下來,他就會專心。他心不安,就不會專心工作。凡是工作中的傷害,都說明他的心思跑到別地方去了。你看電腦打字員,如果他在工作◤的時候,想著中午到哪裏吃飯?要到也就最后十道雷劫而已哪裏排隊?他打字就容易出現錯誤。他不關心工作,因為他自己有煩惱;他不關心工作,因為自己有問題不能解決;他不關心工作,因為他遭遇到困難。管理者要從心理上把員工這些問題化解掉,他自然就關心工作了。 我是人,他也是人,誰都是人。管理者要把♂被管理者當做人,就是你要了解他,要同情他。西方人一直強調“同理心”,我們許多人一聽就覺得這個很有道理,然後就想變成我們的東西,我是不太贊成這點的。 中國人是一個非常有意思的民族,我花了30年時間去研究中國人,現在才搞清楚我們為什麽這樣。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就聽你的,比較理性。中國人是你越有道理,他越不聽ㄨ你的,為什麽?因為他沒有面子,惱羞成怒。因此中國人是對也罵,錯也罵。我訪問過100個總經理,我說你這個人很奇怪,你的部屬說錯了你罵他,我可以諒解,你的洪六部屬說得很對,你也罵他,這是為什麽?他說你沒有發我教你一個遁法現,部屬越對我越沒有面子※,我不罵他,我下得了臺嗎?所以中國人講話,講得很對的人都是很吃虧的,這是中國很特有的現象。中國歷史上為什麽忠臣都死得快呢?就是因為他們說的、做的讓皇帝坐臥不安,讓皇帝覺得自己越來越不像皇帝了。 你去銷售產品,你講得越對,客戶越不想購惡魔之主買你的產品。我們要小心這一點。我在大學當總務長時,專門負責采購東西,當時各種各樣◣的商人都到學校來推銷東西,我一觀察就知道,凡是到大學來展示產品的、介紹得越清楚的商人,越賣不成東西。什麽道理?因為大學的教授對這些產品都很內行,那些商人不介紹便罷,一介紹教授就知道全錯了,這還能買嗎?我發現有的業務人員真是能幹,他把東西打開後,並不介紹,只是說老板特別交代,大學的教授是行家,是權威,所以今天不是展示和說明產品,而是請行家檢驗有什麽缺點,告訴他們,他們回去改。這些教授一看,產品還可以,就買了。所以我們常常講一句話:“關老爺面前耍大刀,自不量力。” 我們訓練業務員要小心,你碰到行家,最好少說話。你不開口,他不知道Ψ 你錯在哪裏,你一開口,他就知道你差得很遠了。“真人面前不說假話”,“關公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背四書五經”,這些都體現了中國人的修養。 我們千萬要記住,道理是對方講的,不是你講的。你講的道理基本上是沒有人聽的,他講的道理才算數。所以管理者應少講話,讓對方講,這不知前輩能否出手樣管理才會很有效。善於做領導的人,在訂立公司制度規定的時候,要讓員工去講,這樣的制度才算數。你自己講了半天,是根本沒有效果的。 從這三個要點來看,我們將M理論推廣到全世界去,幾乎都是々可以通用的。因為我們站在人性的角度談管理,就能夠把最高的原理找出來,其實就三句話而已: 你不可能改變任何人,但是你可以讓他自己改變。我們一直想用高壓手段去改變別人,最終都沒有卐辦法,因為威脅利誘改變不了任何人,但是如果他自己想改變,他就改變了。所以很多父親對我講,你看我改變了我的兒子,我說你錯了,是你兒子自己改變了自己,不是你¤在改變他。一句話,除非你的兒子願意改變,否則你拿他一點辦法都沒有。同樣,除非你的部屬自己願意改變,否則你改變不了他。人只有自己願意改變,才可以改變;如果你不願意改變自己,誰都拿你沒有辦法。 人是可以改變的,具有可塑性,但是要靠自己。所以孔子告訴人們要自己反省,要自己修養,還是有道理的。求人不如求己◥,要求別人來管你,不如自己管好自己;要求別人來改變你,不如自己改變自己,這就是中國哲學。 上面這三個人性的要點,就是我們M理論的主要依據,如果依據這三個“人性”的要點,來實施管理,便是人性化管理。按照這三個人性要點來管理,可以管得合理而且提高效益。 我們現在對人性其實有很多成見,好像人☉都是自私的,好∏像人都不想工作,尤其對中國人的誤解更多。可以歸納為以下兩點: 我們都喜歡主動,不喜歡被動。中國人主動起來,那是很可愛的,但被動起來也是很討厭的。當一個中國人與你計較的時候,他就是使者被動的,當一個中國人很大方的時候,他就是主動的。你看他主動要送給你東西的時候,即使很貴,很難買,他也不心疼。可是當他被動的時候,就開始斤斤計較了,會錙銖必較,會說錢先√到手我才動,沒有錢免談。 所以中國人對你很主動的時候,你是輕松愉快的。你可以什麽事都不用做,他都給你做得好好的。但中國人很被動的時候,你就只能很無奈、很消極地等待了。我們一直被灌輸“中國人被動,推一步才會動一步”的說法,這不是事實。 孔子說過,人性是不能改變的,但是習慣是很容易改變的。我們經常把隨地吐痰行為當做我們的民族性,一直認為中國人不能改掉這個習性,這是不對的。隨地吐痰只是一種習慣,和民族性有什麽關系?你看現在很少有人隨地吐痰了,就是改過來了。如果有一天每♀一處地板都清理得幹幹凈凈的時候,中國人就不敢亂吐東西了。 習慣是後天養成的,人性是先天帶來的,兩者是不一樣的。如果你一直認為中國人沒有社會公德,他就真的越來越沒有社會公德了。新加坡76%的人口是華人,他們就做到了規規矩矩,地面幹幹凈凈,中國人哪有做不到的事情?一句話,中國人是“願不願意做”的問題,他願意做,什麽都做得到;他不願意做,你拿他一點辦法沒有。所以我們要想辦法讓他很樂意去做,就不能用高壓的手段,就不能一天到晚去講大道理。 六、三向度要合一“安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構成了中國式管理的三個向度∴。一切管理措施,均以安人為衡量標準;原則確定後,視企業內外環境的變遷而持經達權,以求制宜,謂之“經權”;衡量及變通時,將心比心,稱為“絜矩”。“安人”是“仁”的表現,“經權”是“義”的方法,“絜矩”為“禮”的態度,三者密切配合,才能合▅乎中道。 我國管理思想,以儒家︾為主流。孔子“攝禮歸義”,更“納禮於仁”,構成“仁、義、禮”一貫的思想體系。孟子重仁、義,並不忘禮;荀子重禮、義,也不忘仁。儒家“仁、義、禮”的管理理念,便構成M理論的三個向度。 孔子論道,大抵以仁為主,仁就是愛。員工的人性,要以關懷、關心、珍惜、真情、愛心來塑造和感化。仁必須合義,關懷、關心、珍惜、真情、愛心都應該合理,不可以過分,以免造成溺愛、濫情的惡果。因為仁如果不合於義,則愛之很可能適足以害之,可見徒仁不足以收到理想的效果。必待有合於義,而後始能保其有益而無損。 西方人是赤裸裸地講愛的,中國人很少把愛掛在口頭上,我們不講愛,都講仁。因為一個嘴巴會講愛的人,他的內心幾乎是沒有愛心的,你要特別∞小心ζ。中國人是一個很深沈的民■族,講求一個人要在心裏頭感謝,而不是掛在嘴巴上。中國人是不相信“我愛你”這句話的,中國人相信自己的感覺。這個人愛不愛我,我最清楚,不用你講的。一♀個中國女人,假如你相信“我愛你”這句話,說明你本身就是很淺薄的。男人一旦講了“我愛你”以後,女人就很慘了。西方人沒有我們這麽深沈的思想,特別是美國,可是我們許多人今天都在學西方,這是沒有好處的。 義就是合理,也就是“宜”。M理論主張愛得合理,不能夠以情害理,只顧人情而損◣及義理。我們中國人不崇拜英雄豪傑,只崇拜仁人誌士,這是不一樣的。就是你有善心,但是你要知道如何把它表現得合理。合理不合理,最好先用禮俗、制度來加以規範。 “仁”引申為安人之道,只有愛心的管理,人才能安。管理的一切措施,均以“安人”為衡量標準,能安才做,不能安便不要做。 仁是義和禮的基礎。要求員工權宜應變,扮演合∞適的角色,首先要使其能安、得安。因為個體或群體的不安,都是管理失效的根本原因,之所以孔子希望我們用“患不安”來進階測試員工所處的狀態,使其由不安而安,然後由敬業而樂業。 管理的目緩緩搖了搖頭的很單純,就是兩個字:“安人”。只要團體裏面有一個人不安,這個人一定會搗亂的。有人認為,一些人天生喜歡打小報告,其實我不這樣認為。如果一個人能安下來,他就不喜歡打小報告,他不安的時候,就開始打小報告了。凡是在我們團體、組織裏面搗亂々的人,都是不安的人。人會追求自身價值的,當一個人有正經事要做,而且受到大家重視的時候,他就不需要搗蛋了,可是當他感到自身沒有價值的時候,他就坐立不安,就開始作怪了。 一位女性同胞,如果她長得很美,就不會作怪;如果她長得很醜,就開始作怪,叫做“醜人多作怪”,因為她不作怪,別人就不會看到她。所以我覺↘得孔子很了不起,他總問你安ㄨ不安。“安”就是“安頓”,就是把人安頓好的意思。 員工能安、得安,才肯自願地接受塑染,配合組織的要求,盡心權宜應變。我們和西方人不一樣,一名新員工進來後,我們不會立即讓新員工開入口始工作。我們一定會問他家庭的狀況,要幫助他把生活我安頓好,然後再帶他到各個部門去轉一轉,讓他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。這樣做的目的,就是讓他情緒穩定下來,讓他能安下來。 管理的目的就是要安人,只要人不安,其他的其實都不太管用。使員工由不安而安,是管理者最主要的責任。因此,安人之道是管理成敗「的先決條件。 “義”引申為經權之道。唯有合理的管理,員工才會自動應變,以求制宜。管理的一切措施,都必須因時因地而制宜,才有成效。 “仁”必須合“義”(宜),否則愛之適足以害之,徒然把員工寵壞了,增加管理的困難,更使人對“仁”失去信心。欲富貴而惡貧賤,這是人情,但孔子主張君子必須得之有道,去之亦有道,取舍的標準在“義”。員工好逸惡勞,趨利避害,也是人之常情,孔子提出“唯仁人為能愛人,能惡人”的原則,管理者要視員工表現的善惡,善者愛之,不善者惡之。對能夠自動“安而行之”的成員,用愛心來關懷、珍惜;對於尚未自動自發的同仁,要用“以德報德”的獎賞來激勵,使其“利而行之”;至於少數表現欠佳的人,也應該“以惡報怨”施以適當的懲戒,使其“勉勵而行之”。 “經”是根本的管理原則,不可輕易改變;“權”指權宜應變,按照管理法則來應變,叫做“持經達權”。“持經達權”就是“持經達變”,按照“經”來從“權”應“變”。儒家重視“經權”,即是希望管理者有一顆“仁”心,而“持經達權”,以求合“義”。 持經達變最要緊的,是在變得合理,也就是一切權變,務須“義之與比”,依義理而應變,才能確保變而能通。因此,經權之道是管理的應變過程。 “絜矩”的意思,是一切作為,都應該站在他人的立場來設想,將心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家都是人,心裏的想法大致是相同的。拿尺來消你們能快點度量,使上下四方一切事物都能夠合理,便是絜朝等人矩之道。 “禮”引申為絜矩之道。禮包含法,管子說:“法出於禮。”法是成文的禮,產生於禮之中。禮重在預防,法則側重於應報。管理者強調法治,實在不如禮治。因為法治能夠發揮作用的基本條件,就是子貢當年所說的“我不願意別人對我無■禮;我也不願意對別人無禮”。法治只能循法守法,禮治才能進一步對於非禮的不法行為有所防患於未然。子貢這一番道理,充分表現“我不願意別人淩駕我;我也不願意淩駕別人”,正好符合《大學》的“絜矩之道”。 作為組織成員,大家所喜愛的事情,他也喜愛而樂於去做;大家所厭恨的事情,他也厭恨※而把它摒棄。每一個人,只有合理地將心比心,設身處地,遵循“己所不欲,勿施於人”的道理,才能夠產生合理的規範、制度。 孔子的管理思想,以“禮”為起點,首先倡導“管理制度化”。但是他深知“制度”的訂定“不可多也,不可寡也”。多則“法令滋章,盜賊多有”;寡則簡陋而造成自由心證的流弊。“禮”必須“唯其稱也”,便是合乎“時”“位”而得其“中”。不過環境變遷,制度日久僵化,必定產生許多不能適應的毛病。於是孔子發揮“不停滯”的精神,認為管理制度化只是管理必經的階段,卻不是最好的管理型態。他主張管理制度必須“義之與比”,亦即依“理”而適時修訂,同時在未修訂之前,要賦予適當的彈性,使管理者得以“持經達權”,因時而制宜。 孔子“攝禮歸義”,表示管理制度化之後,還應該進一步合理調整,做到“制度合理化”。制度合理,大家比較樂於遵從。絜矩之道是管理必備的態度,也就是制度合理化。 “義”是“正當性”,正當與否是一回事,而組織成員接受不接受,則是更為重要的一回事。孔子說:“茍誌於仁矣,無惡也。”人如果有“仁”心,則大公無私,便能夠“明辨是非”,所以“仁”為“義”本,孔子更由義推到仁。孟子說“居仁由義”,以“仁”為“人心”,“義”為“人路”。組織成員立有“道心”,則其態度行為,必力求正當,而凡是合理的,也就由肯定而欣然接受。管理合理化之後,再進一步,即是“管理人性化”。 人性化與合理化是制度化順利有效的基礎,管理者不重視人性化而♂追求制度化,乃是“舍本逐末”。孔子說:“克己復禮為仁”。管理者“克己”(去私)“復禮”(循理),便是返顯“仁心”。具有“仁心”的管理者,在創立、修訂與執行制度時,成員才★會信服。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,構成M理論的三個向度。安人是管理中央的先決條件,經權是管理的應變過程,絜矩則是管理的必備態度,三者缺一〓不可◣。 安人是“仁”的目標,經權是“義”的方法,絜矩則是“禮”的心態,管理要掌握這三大要件,才能收效。 管理以“安人”為衡量標準,原則確定後,依內外環境的變遷,而持“經”達“權”,以求制宜。衡量及變通時,務須遵循“絜矩”之道,將心比心,己所不欲,勿施於人。安人、經權、絜矩三向度,運用時要合而為一。 管理者以“安人”為目的,持“絜矩”的心態,以建立合理的典章制度,作為組織成員遵循的常道。常道就是組織成員必須共同遵循的管理法則。同時靈活運用“經權”方法,將這些管理法則應用到管理實務上面,以收蟹耶多一頓變而能通的效果。 “安人”是目標,“經權”為方法,而“絜矩”則是態度。這三個向度,為什麽必須合一呢?因為管理是整體性的運作,在過程中必須環環相扣,密切配合,而且互相依存,構成一個有機的完整系統,才能夠順利有效。 先說“安人”。怎麽才能實現呢?當然需要依據將心比心的絜矩之道,分別站在股東、員工、顧客和社會大眾的不同角度,本著設身處地的原則,好好地體會安或不安的平衡點,以尋找安的合理標準。由於外界環境和內部條件的變動,管理者必須持經達變,在動態中求取合理的調整。可見安人有賴於入口急速飛竄而去絜矩和經權的配合,才能真正發揮安人的功能。 然後說“經權”。怎麽持經達變才算是合理的應變,而不是亂變呢?安人的大原則必須確立,成為管理者心目中不可改變的“經”,然∮後配合時空的變遷,依據各種內外環境的變數,秉持絜矩之道的原則,做出合乎此時此地的合理調整,這才是大家所歡迎的經權之道。變得合理,股東、顧客、員工和社會大眾都能安寧。 最後說“絜矩”。管理者將心比心的時候,應該以安人為不變的目標,這樣的設身處地,才能獲得眾人的認同。否則名▆為絜矩,實則完全基於自己的一廂情願,未必符合對方的實際需求,當然效▆果不佳。因此,管理者以安人為目標,配合各種資源和條件適時地持經達權,以求合理展現絜矩的誠意,必然能夠提升管理的績效。 安人、經權和絜矩,怎麽才能三者合一呢?宇宙一切生命,有一個共同的原動力,那就是“誠”。《中庸》說:“誠者,天之道也,誠之者,人之道也。”意思是“誠”為宇宙的本質,它充滿天地◥之間,但是我們朝一刀劈下看不見,也摸不著,必須由∩人來表現,它才能夠產生作用。管理者具有了“誠”的修養,就比較容易把持平常心,在多種可供選擇的方案當中“擇善而固執”。也就是“以此時此地合理的為善,一旦決定,便堅持一段時間,不再變更”,否則猶豫不定,或者朝令夕改,都不是好現象。 我們允許成員之間的競爭,有時也不失為安人的一種方式。這雖然對部門之間的協調一致有一些不利,但是如果成員之間完全不競爭,長久下來,也可能會喪失鬥誌。人類的精神力量,以一張一弛為適宜。長期緊張而缺乏弛緩來加以調劑,必然會因疲憊而最終衰竭;長期弛緩,完全不緊張,也將由松懈而至於麻木。所◣以適時地持經達變,只要絜矩得宜,便應該加以◣制宜█。 人多意見也雜亂的時候,可以“中人”的標準來進行思慮。因為智慧特別高或特別低的人,各有偏執;中等智慧的人,反而容易合乎中道的要求。組織成員,是經過篩選的,這時候大多數人的意見,應何林該值得重視。但是在思慮和應用策略與權變時,仍然以賢者多高明。究竟是聽取多數人還是◣少數人的意見為宜?這也是管理者必須三者合一,才能夠求得合理答案的重要課題。 六、隨時都應將心比心西方的管理強調把對的事情麻二做對,所以,西方是以事為中心。中國的M理論強調通過合適的人△,把合理的事情做好,所以,我們是以人為本的。我們十分強調有人才有↙事,而且所有的事情都是“事在人為”,只要把員工安頓得好好的,他自然會動腦筋,會把事情做好,不用管理者太操心。 (1)人性可塑,員工可能加以改變。管理的條件是:了解員工的人性,既不如“X理論”所描述的那樣懶惰,不負責任,以自我為中心,不願意改變,沒有抱負,容易受騙;也不像“Y理論”所說的那樣勤奮,希望負起責任,既有野心,又有想象力,還能夠發展自己的能力,朝向組織目標。員工是可塑的,管理者的責任,即在安排良好的工作環境,形成良好的工作風氣,把慎選而來的員工,都塑造成忠誠、肯幹的優秀員工。 (2)員工如果關心工作,就會適時應變。管理的過程是:確立目標和標準,賦予應有的責任,使成員適時應變,以求制宜。這種持經達變,原是中國人的民族性,亦即權變必須合義(宜),保持“權不離經”,否則即為“離經叛道”,那就“權與經反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要了解和同情。管理者的態度是:將心比心,設身處地;己所不欲,勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色,而禮就是角色期待,每個人都能夠按照角色期待好好地扮演自己的角色,即為合禮的表現。 孔子倡導“仁以安人”,“仁”發展為管理上的“安人之道”,才是符合人性的管理。“義”引申為管理上的“經權之道”,才有把握變而能通,促成真正的授權與潛在變通能力的發揮。“禮”化為管理上的“絜矩之道”,彼此互諒互信,便是互助合作的基礎。 “安人之道”、“經權之道”和“絜矩之道”,是M理論的基本構架。一切都以互諒互信、互助合作為基礎。 我曾訪問過很多企業的老總,我說:你希望用什麽樣的人?希望你的部屬怎麽表現?他們的問答很有意思,答案是肯幹的就好。但我不這樣認為,如果你認為中國人真是肯幹的就好,那是非常危險的。 其實一個人最要緊的是忠誠。僅有忠誠還不夠,還要持久。今天忠誠,明天忠誠,後天卻叛變了,那有什麽用?一個人肯幹不肯幹,其實也不是很重要,肯幹的先決條件是一定要能幹。你看不能幹的人,他越肯幹你越怕,因為他一動事情就全亂套了。我們最怕就是不能幹的人卻很肯幹。因此,我們要安的就是忠誠、持久、能幹而又肯幹的人。 西方人只有對工作的忠誠,沒有對人的忠誠。中國人不容許他你對公司不忠誠,不容許你對頂頭上司、對■領導不忠誠。同樣的忠誠,中還是少耍花樣國人是對人的,西方人是對事的。所以,我們最重要的是忠誠。忠誠不持久,就是我們最討厭的叛№變。所以忠誠一定要持久。 同時,一個人要把自己的能力,合理地表現出來。所以,中國人不太講能幹,我們講肯幹。肯幹就是你會動腦筋,如何那為兄就先走一步把自己的能力表現得合理。只要你很莽撞,只要你沒有關註別人的存在,你一表現就會得罪很多人。 這樣的員工要靠我們去塑造。怎麽做呢?我們都會從他對父母的孝與不孝來琢磨。所以,在選拔幹部層級的員工時,我們多半會去拜訪他的家庭,看看他在家裏面和父母相處的狀況,來判定我們該信任他到什麽程度。一個人對父母很孝順,他大概是不會叛變的。一個人連自己的父母都不放在心裏頭,他怎麽會把老板放在心裏頭呢? 我們要的是一個純真的人,就是可以同甘共苦、可以共患難的人。事業發展順利的時候大家相處得很好,萬一碰到難題,他也不會馬上就跑,我們喜歡這樣的人。同時,一個人能幹不能幹,必須要不斷地學習,才會長期能幹。 這樣的人塑造出來以後,我們就可以要求他,並把重要的工作交給他了。一開始,我們不會交代他太多工作,但是,我們會看看他有沒有用心投入。我們最關心的是你有沒有用心,而不是有沒有努力。西方人只要努力就夠了,因為西方人認為看得見的部分才算數,有沒有用心是看不見的。中國人專門從看不見的部分去琢磨一個人,他會看你對他的誠意,而不是嘴巴講的話。 當一個人很關心自己工作的時候,是不會不動腦筋的,也就是不會依例辦理。我們經常不動腦筋,就是按照前例辦理。一個人按照前例辦理,說以前就是這樣做的,現在當Ψ 然也這樣做了,這就是№不動腦筋的。但是現在情況變了,你還能這樣做嗎?這就是敷衍了事,就是辦公。什麽叫辦公?就是按照規定把條文調出來,無論什麽情況都是按照同樣的方式去做,而不管其結果如何。中國人最怕的就是你辦公。我們要的是辦事的人,不要辦公的人。因為環境在不停地改變,是不能按照前例辦理的。我們要根據情況的變動,不斷去調整,去修改前例規定,這才是真正的用心。 所以培育出來的員工,如果他能夠主動用心地去把事情做好,你就很放體魄心,還操那麽多心幹嗎?但只要他不用心,你操心都沒有用。所以,我們一定要了解,以前因為環境變動不大,我們還可以讓員工照規定辦理,現在環境變化加劇,幾乎每天都不一樣,我們就要讓員工用心工作,這樣他才會適時應變。 我真心希望大家,當你以後要對部屬交代工作的時候,要約法三章。如果沒有約法三章,他是沒有辦法配合你的。我們一般管理者的做法,就是簡單地對下屬說:“你給我寫個計劃。”這是不對的,為什麽呢?他回去可能寫到三更半夜,寫了兩三千字,但第二天當他把計劃交給你的時候,你可能會很生氣:“寫那麽多幹什麽?我有時間』看嗎?”這樣對他打擊太大了。他心裏想:“如果你早說,我就不用寫到那麽晚才睡覺了。”可見我們交代事情經常沒有約法三章,指示太空洞,沒有抓到要領。我們上下之間經常為這些問題搞得很不愉快。 我在當領導時,一▓定會交代我的部屬三件事:第一,我需要一個計劃,是給董事會看的,或者是給銀行看的,或是要給客戶看的。因為看的人不同,當然寫的計劃從內容到形式也不可能一樣。第二,大概寫300字就夠了,最多不要超過500字。他就不會費神寫一大堆,也不會因為寫得少而挨罵。第三,第二天中午12點以前放在我桌子上。因為那時他不一定能找到我,不必親自交給我,放在桌子上就可以了,因為桌子是不會跑的。這樣的交代清→清楚楚,就不會讓部屬不消你們能夠渡過吧高興,我也不高興,這就是約法三章的好處。 我們抓住三個要點,員工就能很好地適應你,很好地配合一出手就送一千萬仙石你⊙。我們現在的管理者,總是交代很♀隨便,很隨意,下屬搞不清楚◣上司到底讓他做什麽。他又不是神仙,怎麽會猜中上司的心思?那各位是不可能的。 我們許多管理者經常使得部屬無法做事,這一點所有當領導的人都應該自己反省。許多部屬本來是很好的,但々到最後卻不想做事情了△,就是因為領導沒有替他想,沒有掌握約法三章的精神。因此,我們要員工關心工作,就要幫助他能夠把心〒投入進去。我們應該讓他好做事,而不是搞得他無法做事。因為他無法做事,最終倒黴的是我們。 我們要承認大家都是人,這一點最重要。人的人格基本上是平等的,地位可以是不平等的。這是誰都不能否認的事情。那怎麽辦?《大學》中講:“所惡於上,毋以使下;所惡於下,毋以事上;所惡於前,毋以先後;所惡於後,毋以從前;所惡於右,毋以交於左;所惡於左,毋以交於右。”意思是上面的人對我這樣做▅,我很不高興,就不要用這種態度去對我下面的人;下面的人對我這樣的態度,我一肚子火,我就不要用這種態度去對我上面的人;左邊的人☆對我這種態度,我很不高興,我就不要用這種態度去對我右邊的人。其實用四個字就講完了:“將心比心”。從現在開始,我們要站在他人的立場上來思考任何事情,不要僅僅站在自己的立場來思考。 “將心比心”說起來很容易,做起來相當困難。因為一般人,從小都是只知道有自己,不知道有別人。你看小孩子有東西就抓給自己吃,不會抓給別人吃。人都是相當自我的,只照※顧利害關系,只想到自己的方便,不太考慮別人。所以,我們要記住儒家最了不起的“推”,一定要學會推己及人——想完自己,再推出去想別人。 管理者要部屬三個小時就把報告寫出來,這是為了管理者的方便,但是我們站在部屬的立場去想,三個小時內他是根本寫不出來的,因為他要去找數據,還要加減計算,還要歸納分析,三個小時怎麽夠呢?所以,我們管理者交代部屬做事情的時候,部屬回去Ψ往往是一頭火,他心裏想:“你自己做過沒有?你沒有做過⊙☉,當然可以認為■很快就能寫出來了。”他更不會安心去做事情的。領導一定會交辦事情給他的部屬,這是天經地義的這四個字頓時引起一陣軒然大波事情,但是一定要考慮到時間這個因素。你一定要考慮到他需要多長的時間,然後規定他在你要求的時間之內完成,這樣大家都很合理。 一個主管做得好不好,就看你的命令雷鳴轟響能不能被順利地執行。這不完全是部屬的事情,與主管自己有相當大的關系。上司對事情很著急,但部屬心裏想為什麽昨天不做呢?今天才著急,我能做得出來嗎?上下級之間經常有這種矛盾。 如果我們互信互諒,彼此站在不同的立場,互相包容,互相尊重,事情當然就做得好,而且做事↙的過程才不會草率,員工才有時間按部就班地把事情做好。這樣久而久之大家養成習慣了,這套管理才可以長期有效。 (一)依程度而分,安有“小安”和“大安”的區別。有“小安”才有“大安”,如果沒有“小安”,哪裏來的“大安”?所以,“讓少數人先富起來”就是“小安”。可是永遠只是少數人富起來,社會就會亂的,所以要讓大多數人也可以過上富足的生活,這才是我們要努力的目標。可是沒有“小安”,就不可能一下子“大安”。但是也不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。這就是推己及人。 (二)按範圍ㄨ的廣狹,安可分為“寡安”和“眾安”。“寡安”就是少數人安,“眾安”就是多數人安。我們一定先把部屬安頓好,部屬才有辦法去安頓員工。如果只是部屬很好,員嘴巴一張一合工一定會不安的。所以,如果董事長、總經理坐的車子太豪華,經理人心裏就不平⊙←,他就想把你取而準備一擊就把對方徹底滅殺代之,你就會感覺受到威脅。所以,少數人安時,我們要考慮到多數人會有什麽感想。 我們由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“眾安”,要慢慢地去推,把差距逐漸地縮小。孔子說:“不患寡而患不均。”大家都◣窮也沒有什麽,可是有人太富裕,有只是人太窮了,社會就不安定了。 (四)從效果的虛實來判斷,安又有“虛安”和“實安”的不同。有的安是虛的,是經不◥起考驗的∑。“虛安”會帶來更大的不安。最近有一々個女歌星很有名,但她無論走到哪裏,只要身◥邊沒有保鏢,一定會挨揍,自己給自己找麻煩。她年紀輕輕的,卻離不開保鏢,後半輩子的日子是很難過的。但是很多人都崇拜她,認為她了不起↘,其實從效果來看,她得到的就是一個“虛安”,不是實在的安。 管理要“安內攘外”,這是中國一個很古老的思想▂,但是今天同樣很實用。我們不能過分強調內部競爭。對內怎麽可以競爭呢?內部一有競爭,大家就開始笑裏藏刀,然後就是完全不幫對方的忙,本位主義色彩就會越來越濃厚,部門之間的距離也會越來越大,越來越不團結。因此對外要競爭,對內一定要相Ψ互輔助。同業之間應采取什麽態度?一句話,既聯合又競爭。我們不能同業之間完全競爭,到最後你死我活,“同歸於盡”。但是完全聯合就是壟斷市場。所以我們要兩邊沉聲低喝兼顧,既聯合又競爭,那就沒有錯了。 企業的“安內攘外”,務必以“大安”、“眾安”、“久安”、“實安”為目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”為滿足。管理者所有①措施,應該以“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”為衡量的標準。 但是我們是沒有辦法一步做到“大安”、“眾安”、“久安”與“實安”的。然而事實上,“小安”有時可以導致“大安”,“寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足以延伸成為“久安”,而“虛安”又是“實安”的一種手段。我們應由“小安”慢慢地變為“大安”,由“寡安”然後推到大家都安,但必須青色霧氣彌漫而起時時警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“眾安”、耽於眼前的“暫安”而危害了長遠的“久安”,或者誤認“虛安”為“實安”,因而諱疾忌醫、粉飾太平,一朝幻象消失,已經急救無方了。 領導可以對部屬講實在話嗎?領導可以對一般員工講實在話嗎?如果我們把員工集合起來,說我們這個行業競爭非常激烈,依我們目前的狀▆況來看,恐怕我們連前十名都擠不進去,所以目前公司是非常危險的,如果大家不好好做,說不定什麽時候就倒閉了,恐怕第二天員工就有可能全跑掉了。他本來不想走,卻被你嚇走了。因此,憂患意識是中高階層的事情,絕不是一般員工的事情,我們不要搞錯了。我們是不能對一般員工講這種實在話的。你要激勵他,安慰他,給他願景,給他希望,他才會留下來。 我們對一般員工講公司的美好前景,給他期待,給他信心,這不是欺※騙,而是虛安,這是非常重要的。只要大家認真工作,齊心合力,公司就會一天比一天好,因此這也沒有騙人。“虛安”就是打氣,就是安慰,就是激勵,就是給他々信心和希望。所以,“虛安”也是一種手段,我們不要認為它是騙Ψ人。 在管理實務上,我們有時不太可能一下子就達到成就“大安”、“眾安”、“久安”和“實安”的地步。所以我們得一步♀一步來,只要不停滯就可以了。 儒家有一個很重要的精神,叫做“不停滯”。儒家要求一個人每天要有一點點進步,永遠不停滯,“停”就是停頓,“滯”就是滯留。所以人不可以自滿,就是這個道理,一滿他就停滯下來了,就要▓倒退了。為什麽說“不進則退”呢?因為人會遺忘,學三樣忘兩同時樣,再不學連▓一樣也忘光了,所以要不停地前進,只許前進不許後退,這是儒家很了不起的事情。但是我們不能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目標前進就可以了,因為急是沒有用的。 “小安”有時可以導致“大安”,有時則會造成“不安”,這才是我們要小心的。例如,公司要派人到日本企業去觀摩學習,每次最多派兩個人,不可能一下去十幾個,或者誰願意去就去。管理面臨最大的問題就是數量是有限的,不是無限的;機會是不足的,不是充足的。因此公司就要輪流安排人員,先去的人就會很高興,這是“小安”,但後去的人就很生氣,因為經常是前面去的人觀摩學習以後,發現沒有太大作用,於是活動就停止下來了,後面的人員就不能去了,他窩一肚子火,這就造成了“不安”。 “寡安”乃是“眾安”的基礎,“暫安”足以延伸成為“久安”,而“虛安”也是“實安”的一種手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“眾安”,不耽於眼前的“暫安”而危害長遠的久安,或者誤認“虛安”為“實安”,就不必過分害怕“小安”、“寡安”、“暫安”和“虛安”。 在各行各業中,醫生用“虛安”的手段最多。我們有病去看醫生,特別是患上重病絕癥,醫生一般是不會對你講實話的。大部分醫生號脈診斷以後,會說這病是小事情,吃幾副藥,回去調養一段時間就會好起來的。聽了醫生這樣說,你的病就好了一半。假如醫生說這病我以前沒有見過,或者說你還有幾個月的壽命,恐怕你就真的離死不遠了。因此,“虛安”有時候是很管用的,因為人是精神的動物。 我們在管理運作上,更是經常會用到“虛安”。例如我們明明要開除一個員工,唯恐打草驚蛇,不會馬上叫他滾蛋,而是先安慰他,再相機開除他,這並不是欺騙,而是一種“虛安”。 西方人看員工不行,馬上就叫他滾蛋,我們不會這樣做。只要你把一個中國人開除掉,他出去沒有面子,就會發動全家人來對付你。我們會把他“冷凍”一段時間,然後讓他自己提出辭職,這是最上策。我們還要挽留他,讓他很有面子地離開。 持經達權的目的,如果不是為了求安,就會導致不安的後果,反而有害無利。權宜應變是為了求安,所以“經權”的運用,是導致安人的途徑。 如果要變,一定要 越變越安,你才可以變;一變就不安,你千萬不要變。但我們現在都是變到大家不安。為什麽很多人不喜歡改變?原因就是他的既得利益會受損,他就會抗拒。有些人最不喜歡的就是薪資結構調整,按照舊辦法,你比別人的工資多,按照新辦法,你比別人的少,你會心安理得嗎?所以,我們常常講中國人很不喜歡變動,稍微有點創新大家就開始抗拒,主要是考慮既得利益。我們將來一定要想清楚,如何變才不會使員工的既得利益受損,這是非常重要的事情。 權宜應變是為了求安,要不然變它幹什麽?越變越安,大家都歡迎。變了以後如果有人不安,不安的人就開始反擊你,就開始破沉聲低喝道壞,千方百計地不讓你有效果出現,這是人之常情。 一切管理措施,都需要權變,非變不可。但是變的結果,大多是愈變愈糟。變來變去,只有20%的結果可能是好的,另外80%,可能很壞。這是西方人至今沒有摸索出來的①道理。我們中國人常講:“人生不如意事,十常八九。”為什麽呢?就是因為我們天天在變,但變∞了之後80%的結果是不好的。我們的創新有80%是失敗的,新上市的產品有80%是賣不出去的,獲得利益的只是那20%的部分,所以為什麽創新的風險性很高,道理就在這裏。 變的結果,有80%是不好的,只有20%是好的。我們非變不可,卻越變越糟,因此大家一定要高度警覺,必須謹慎應變,不可亂變。變,並不是那麽容易的事情。我※們現在把變講得太輕松了,最後搞得一塌糊塗。 我們中國人是不太講變的,因為我們變怕了。《易經》這本書原本就叫《變經》,後來趕快改為叫《易經》,就是這個緣故。現在我們受西方文化的影響,都說求新、求變,創新是唯一的道路,變革是硬道理,但一定要謹慎,要記住:不可不變,也不可亂變。因為不變是死路一條,亂變會死得更慘。 “經權”指有原則地應變,也就是不可亂變的意思。趨吉避兇,即在力求愈變愈好,把經權當做致安的途徑。 管理法則,原無肯定的可或不可、好或不好的分別。甲公何林眉頭皺起司行之有效的法則,乙公司不一定就行得通。甲組織甚受歡迎的措施,乙組織卻可能相當排斥。安或不安,並非固定,所以才需要“持經達權”,依據管理法則來隨機應變。 “持經達權”是中國人最了不起的觀念。“經”是不可變的部分,“權”是可變的部分。如果不能“持經達權”,變可能就是亂變。我住過各式各樣的酒店,發現現在許多酒店的設計都是亂變的,例如夜燈本是安裝在床底下的,現在它卻把夜燈安裝在天花板上,讓客人晚上無∴法睡覺;臥室和洗澡間之間不再有隔板,而是透明的玻璃;廁所裏的燈好幾個,一開全開,一關全關,這種“求新求變”,就是“亂變”。因為任何事情都有一個常態,常態變了,它的功能也隨之喪失了。 對於日常用品來講,一切變應以使用者的安為前提,應以使用者的安全、方便、有效為先決條件。例如一臺新機器生產出來以後,要讓顧客很快就會使用,這才是對的。如果你的機器生產出來,說明書卻無法讓人看懂,那算什麽產品?這就是讓顧客不安。 我們暫時的不安,如果終能長安久治的,當然可變。如果我們沒有辦法把暫時的不安變成安,寧可拖一下,也不能急。所以我們有時候在時機不到,沒有好的辦法,或效果誰也不敢保證的時候,把事情暫時擱置一下是對的,否則急於◣變化,就會越變越糟。 管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道,稱為“經”。安人的條件和方法,隨時、空而變遷,這種權宜應變,叫做“權”。 持經達權,主要在求安,所以才要隨時應變。衡量的標準,放在“將心比心,設身處地”上。管理者隨時將心比心,比較容易擇定判斷的尺度。對於一切新產品的創新,我們應站在使用者的立場來考慮,而不是站在設計者的立場。僅站在設計者的立場,自己愛怎麽變就怎麽變,那就是亂變。 任何事情,一定要用使用者、當事人的感受來衡量你的改變對不對,“己所不欲,勿施於人”,依“絜矩之道”來互相感應,這是非常重要的。 我在臺灣地區買賣房子的時候,就到交易所去辦理手續。辦理員給我一張表格,我卻怎麽看都看不懂。我就問他:“我好歹也是一個大學教授,連我都看不懂,別人看得懂嗎?”他說:“如果你們大家都看得懂,我靠什麽掙錢呢?”他講得很清楚,就是故意將表格設計得讓別人看不懂,然後委托他們,乖乖地給他們掏錢。這是不對的。我們一定要尊重使用者,一定要“將心比心”,因為是使用者來決定企業的命運,是使用者評判產品的創新是否成功,而不是我們生產者自己。 很多人都認為,中國人不重視制度,好像西方人的管理是很制度化的,我們中國人的管理,是不需要制度化的,這是很大的誤解】▃。管理一定要制度化,而且要使制度行之有效,不是空有其名,這才是我們大家應該共同努力的方向。 沒有制度的管理,必定是亂七八糟的管理,這是沒有例外的,全世界都一樣。“制度”的意思是什麽?是制定的法度,一個是“法”,一個是“度”。我們要有一套方法,而且要大家共同來掌握“度”。制度化管理,便是制定一些法度,讓大家都願意遵循這些法度去運作。這樣大家分工才有█辦法合作,各部門才有辦法協調,而共同的目標,才可能達成。 很多人一直用二分法的思維,認為世界上有的國家是“人治”的,有的國家是“法治”的,我們反對這種說法。這種思維方式,不但不切合實際,而且容易陷入一己之偏見,極為不可取。 世界上沒有一個國家完全是→“人治”的,因為再怎麽以人為本的國家,也有自己的一套制度;再獨裁的統治者,也懂得用法律來掩蓋自己的無法無天。世界上也沒有完全“法治”的國家,因為“徒法不足以自行”,制度最終要由人去訂立和執行,不可能不受個人的影響。政治學家薩孟武先生說過:法家主張“法治”,卻無不言勢、術、法。這三者都和人主有關,居勢者君也,用術者君也,制法者亦▲君也,一切關鍵均在人主,於是“法治”最後又歸於“人治”了。 其實世界上的國家只有兩種,一種是法治大於人治,一種是人治大於法治。我們也承認,一般來講,西方是法治大於人治,而東方國家是人治大於法治,這種說法是較為妥你到底是什么人當的。因此“人治”和“法治”必須並重,不可偏向“人治”,也不能過分強調“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以自行”,你看訂立了一大堆法規,沒有人來執行,這法也是沒用的,就形同虛文。法規定得太嚴格,所有人都會受不了的。 制度要人性化,要合理化,否則制度只是形同虛設而已。所以管理制度化,不能說是“法治”。我們中華文化裏面有法家一大流派,但是在中國歷史上的任何朝代,法家都沒有成為主流文化,而且更怕的是,那些主張法治的人,最後都是死得很慘的。商鞅就是最好的明證。我們不是不重視法,但是法往狂暴往是很僵化的,是沒有彈性的,它是不切時宜的。 有制度可資依循,但是仍然有待於“人”的權宜應變。所以為什麽我們始終會覺∏得,中國人的執行力不夠?就是因為中國人知道法是法,在執行的時候,就應該依“理”變“法”,做出合理的調整。完全依賴制度,使管理僵化而不能應變,並不是良好的管理。 制度要怎麽樣訂立才合理?我有個建議,讓員工自▓己訂出來的制度,才合理。我在輔導公司時,都會這樣說,生產部門訂生產部門的制度,銷售部門訂銷售部門的制度,因為它們有不同的性質,是不可能訂同樣的制度的。所以訂定制心中暗道度時,必須將心比心,設身處地。各訂各的制度比較合理。 營業部門,一般是以業績來結算的,我不管你上不上班,到時候把業績做出來就好,做不出來統統減薪。生產部門必須要求員工同時來,同時幹活,才有辦法正常運作。銷售部門,根本就是個人跑個人的,是沒有必要一起上下班的。所以我不主張,一套制度就可以去管全公司。 我們不可以寄望於用制度來管理員工,使其接受不合理的制度。管理一定要制度化,但制度化的管理,絕不是好的管理。所有典章制度日久疲弊,到最後都變成形式的,變成表面的,變成官僚的。 管理制度化能不能順利推行,能不能收到預期的效果,應視制度的合理程度而定。制度合理,是管理制度化的先決條件,也是順利推行的必要基礎。 要想讓制度能夠順利推行,是要花一番功夫的,不是說訂定了以後公布,它就有執行力了。我們的建議是: (一)制度要自生自長,不可以移植。典章制度,不可以盲目地從其他組織引進,以免水土不服。我常常看到很多新公司去同行那裏抄一大堆制度回來使用。凡是抄來的制度都沒有用,因為它水土不服。制度必須自生自長,按照組織員工的實際需求,來制定合理的制度。制度一定要由員工自己來定,管理者完全不用怕,因為你最後有決定權。 (二)有多少需求▓,你就建立多少制度。不可抄襲一大堆,徒有形式而起不了實際作用。也不要一次就※想把它制定得很完備,那絕對是行不通的。假如公司一☉共只有三個人的時候,你定一大堆制度,給誰看?如有需要,我們才來定,沒有需要,寧可讓它空白都無所謂。一家公司剛成立,是沒有必要把出差辦法、休假制度等統統定好的。公司慢慢地人多了以後,我們才要定這些制度。 (三)將心比心,依據員工的需求來制定制度,員工自然心悅誠服,樂於遵從。制度應當由員工自己來定,而且讓那些有需求的人自己去定。有的人一定會懷疑,他們會不會只定對自己有利的制度?其實不必害怕員工自私,只顧及自己而不考慮大局。因為如果真正讓他自己去定,他反而不好意思不講道理,不好意思將制度定得過分。因為制度最後一定要拿給別人看,大家如果都笑他,說:“你們這幾個人搞什麽鬼?”他就怕這招。 我在做領導時,凡是員工自己定出來的制度,我一般都會說▅看不懂,然後讓他們自己拿給大家看看,大家比較客觀嗎,他們就緊張得要命,說不要給大家看了。他們自己就趕快回去調整制度了。管理者如果能妥善運用員工之間的這種平衡力量,工作是比較輕松有效的。我會把生產部門訂立出來的制度,交給財務部等其他部門去看,從而看它合不合理,他們彼此之間會有一個制衡與協調,最後制度慢慢地就會合理了。 我們在審查制度的時候,最要緊的,是站在接受制度的人的立場來看這些條文。我舉個案例,有一家工廠與意大利人合資,所以意大利方就派了一個總經理來。但意莫非也是我們自己人方的總經理來了以後,就和所有的員工、部屬都鬧別扭,關系搞得很不愉快。意方總經理提出,員工11點半吃午餐,每天少工作半個小時,公到底該掛哪個牌子司損失太大了,於是宣布改為12點進餐廳吃午餐。結果中國員工真是12點才進餐廳,但是11點半就在外面排隊了。意方的總經理氣得要死,卻又無可奈何。他就問我,他該怎麽辦?其實很簡單,按照中國公司的習☆慣去做,不要把午餐時間算在成本裏面,就可以了。因為我很少看到中國公司準12點才允許員工進餐廳的。 (四)大家好商量,是安人的第一步,也是制度化的起點。中國人你越看得起他,他越講道理。我們說“你看著辦”,他就會很認真地去想、去做;如果我們說“你照著我說的去做”,他就會糊裏糊塗地去做。所以中國人“你看著辦”是最厲害的。“你看著辦”,就是你要花盡心思,用心把事情做好。 所以中國的管理者越輕松,員工就越緊張。大家好好商量,什麽事情都是通過商量去解決,不要輕易去否定他,也不要輕易去贊成他,我們要把這種氛圍慢慢地創造出來。這既是安人的「第一步,也是制度化的起點。 所有制定的法度,要加上一個“日落條款”,說明終止實施的日期,好比一天中的太陽下山,代表著一天的終了。哪有制度可以永╱久使用的?所有規定,大可明訂有效期為一年,屆時再行修訂。 所以我建議大家,任何一個法定規章,最後一條都應明確最後期限:“本規定到公元××年×月×日自動失效。”這樣做看起來很麻煩,實際上很簡單。期限將至時,我們他們把規章制度拿出來仔細檢討,往往不需要太大☆的修改,便可以再延用一年。 法定規章常常調整,永遠合適,法定規章只要兩三年沒有調整,就寸步難行了。任何規定適用期一年,不要超過一年,因為一年裏面的變化比較小,我們一年後將規定調出來,讓大家看怎麽修改,規定修改完後又是新的,這樣年年修改,年年新。制度如果長時間不修訂,它與現實之間就會有很大的誤差,這個時候我們反而不知道怎麽去修改,而且重修起來會更費時費力。 適時修訂典章制度,以求切合時宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以順利施行。全世界這方面做得最好ㄨ的是新加坡。新加坡的法定規章每年更新,所以永遠適合◥,大家也沒有話講了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎時宜,大家遵行起來,也比較樂意。因為環境是一直在變的,這是不可否認的事情。 管理制度化,並不表示所有管理措施,都一定按照規定辦理。我們在執行制度的時候,也要做到權宜應變。這是西方人對我們最不理解的地方。西方人認為,我們一切都沒有按照規定去做,都是在變來變去。其實我們中國人是按規定變來變去,而不是不按規定變來變去。 事實上制度永遠不夠周延,辦法永遠不夠齊全。因為每一個人的情況都不一樣,每一件事情的性質都不大一樣,它所產生的後果也不相同。“百密必有一疏,百慮必有一失”,無論我們認為制度多麽周全,真正遇到問題時,才知道根本無法可據。但無法可依據,還是要解決。這時候只好“依理而行”。 任何一個法令,都是小系統,都應有足夠的彈性。沒有彈性的▅法令,是根本執行不下去的。管理者明定制看著度,一定要明白所有制度都是死的,而人卻是活的,必須“在法令許可範圍內,衡情論理”,然後才加適當的調整,合理地解決問題,這也是管理制度化的應變行為。所以我們很少依法辦理,就是這個道理。 依制度權宜應變,是一種經權運作,同樣需要將心比心,設身處地。因為人與動物相比,是相當情緒化的。人在情→緒良好時,什麽都不在乎;在情緒很壞時,什麽都抓得很緊,自然也就嚴格得多。我們權宜應變時不可能有固定的模式,要考慮對方的情緒和感覺。 制度化管理只是管理的開始,但是要合理地制定一些制度,使組織成員都很樂意地去遵循,能順利互動,這是高度困難的。 制度化管理,重點即在大家共同守“法”。但是制度由人創立,亦由人↑修訂,看起來好像固定,卻仍隨著人事而變動。制度初訂立的時候▅,必有其外在的需要與內在的用意,此二者又皆是變動的有兩種存在█。可見制度如果不能因時因地而制宜,那就會僵化,形成“官僚管理”,難以應付兩可及例外事宜。制度為求合宜,必須“應時而造道”,不可不“持經達變”,為求“經權”得宜,就應該依“理”變“法”,把“制度化”提升為“合理化”。 管理者一切求合“理”,必然合“法”,如果發現合理而不合法,便證明此“法”已不合理,有修訂的必要,可見制度的適時調整,確有其實際上的需要。 所以我們要很謹慎地訂立制度,同時吸納大家的意見,仔細地修訂,然後試行三個月。如果三個月以後,大家都覺得可以,才可以公布。過一陣子之後,由於種種↑變數№,制度不一定合理了,又需要規》定一年的有效期,屆時再行修訂。制度本身要列入有效的管理。如果制度本身沒有進行有效化的▅管理,就只能流於形式了。 制度化管理同樣需要合理化,因而追求管理合理化』。在制度內追求合理化,便是持經達權。但合理不合理,應依人來解釋,並不依制度而受到限制。因為人的感受,安與不安,才是合理不合理的判斷標準。 管理合理化,要從管理人性化而來,人人都能安,才是真正的合理。事實上,管理是離不開人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“惡法”。標榜“合理”卻不能為同仁認定,便是未得人心,大概有違人情。典章制度日久疲弊,變成形式而缺乏真實的生命,僅僅只有束縛作用,就會和人性發生沖突,造成矛盾。如果管理者動機不純正,再合理的規定,大家也會將它看成是不合理的。所以如何“安人”,才是管理的最終目標。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”來感應員工,員工有了“大家好”,個人才能有好的心情,對於一切“理”“法”,自然接納。管理人性化,其實就隨后惡狠狠是合乎人“情”的管理。 很多人關心我們中國的管理,有沒有一套自己的思想體系,實際上我們用一本書就可以回答了,它就是《大學》。從大學之道裏面,我們可以引申出安人之道、經權之道Ψ和絜矩之道三個向度,建構了適合中國民族性的M理論。但是“道”是要行的,不能當做一種理論來看。所以管理者必須清楚安人之道、經權之道和絜矩之道,然後把它們當做企業裏面的共識,大家真正按照這個方式、這個方第九殿主愕然向來走。這樣我們才能做到易知易行,知行合一。 安人之道是什麽】?就是“以人為本”。所以如果你真正想把“以人為本”作為信念,而不是口▓頭禪,那你首先就要安人。 經權之道是什麽?“經權”就是“與時俱進”。任何方法與規定,過一段時間它就不適用了。因為時過境遷,合理性就要隨之調整。“與時俱進”的意思就是時間一分一秒地過去,我們不進 呼步就退步了。因此真正的“與時俱進”,就是要持經達變,原①則不能變,方法一定要隨著時間而變。 什麽叫絜矩之道?就是我們今天常講的“和諧社會”。我們這個“和諧社會”是要講給全世界的人聽的,要讓全世界都對我們中國有信心。否則,我們中國今天要想和平崛起,也是相當困難的。 今天我們許多公司,整天都說要做強、做大,我不認為這是一個好現象。因為如果這樣說,就表明我們接受的觀念就是西方的兩個字,叫做“富強”。你把企業做得很強很大,但員工整天不安,又有什麽用?其實有很多知名的企業,員工是很不喜歡呆在裏面的。但是員工為什麽沒有走?就僅僅是因為呆在裏面掙錢多而已。 富國強兵,這歷來不是中華文化所追求的最高目標。我們求的是安足,心安理得,那才是中國人最喜歡的。其實強大和安並不是〇互相排斥的。我們把企業做強做大,要問安不安。做大時很安你就大,做小時很安你就小,為什麽一定要做大呢?因此企業的規模大小根本不是問題。大有大的好處,小有小的優點,各得其安。有人說企業做大才是好』的,我不太贊成這種觀點。企業做強就是準備要弱,其實倒閉的都是那些做大而不安的企業。 一個人要知足常樂。不知足,你永遠不會快樂。企業天天求大、求強,就沒有一個人能樂得起來。所以我們企業發展的重點是擺在“安”和“足”上,不會擺在“富”和“強”上的。 但是這樣一來,有的人可能會說,我↓們是不是看不起有錢的人?因為很多人有這種解釋:“中國人看不得人家賺錢。”其實我認為沒有這個必要。富也可以安,但是有條件的。富了自然安,窮也能安,所以富和不富其實不是主要的因素。我們一個人能夠隨遇而安,那才是最高境界。 在馬來西亞,有一個做小點心的人,他喜歡做時就多做一點,不愛做時就少做一點,完全自己作主。然後他也不開設店鋪,到時候就拿出去賣,賣完就回家了。我就問他:“你技術這麽好,做出的點心大家◥都喜歡吃,為什麽不開個∏店鋪呢?”他說:“我為誰辛苦、為誰忙?”一句話就講完了。而且他告☉訴我:“真正做大以後,我的東西就一定不好吃了,因為我不可能做得又大又好吃。”他很如今跟著我卻反而成了一個仆人有智慧,也很快樂,只有人家去求他的,他從來不需要去求別人。 我們今天不是這樣。許多人強迫自己工作就是為了做強做大,然後到處去①求人,顯得可憐兮兮的。因為求人是最可憐的。“有條件我就做大,可是不需要的時候,我就做小”,這才是許多聰明的中國人的真實想法。 “足”是什麽?足就是可伸可縮。中國人的最可愛之處,就是能屈能伸。我們該委屈的時候,就委屈,可是會很“足”,因為我們不和別人比,只同自己比。中國人有絕對的自主權,自己愛怎麽樣就怎麽樣。人的尊嚴就在於自己可以做決定,如果自己不能決定,就是奴隸,就是奴才。 中國人是可大可小,可長可短,可強可弱。所以孔子說:“無可無不可。”並非是毫無原則,與世浮沈,這樣也可以,那樣亦無所謂。管理者無所拘泥,無所固執,凡事“無可無不可”,才能夠因時制宜,以求恰到好處。 我們必須要了解,每一個人的條件是不一樣的,每一個地區的發展環境是不相同的,每個人有不同的背景,沒有必要走上同一條路。各自發展,各走各的路,只要自己覺得心安理得,覺得知足常樂,這不是很愉快嗎? “安”是人生的根本要求。我國心理學家陳大齊教授生前對於“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生以至死亡,可謂無時無刻不在尋求安寧。”我們早而不知道是神尊神器上相見,互道早安,祝福整日安寧;晚間告別,亦各道晚安,以互祝整夜的安寧。送別親友,祝其一路平安;書信往來,也免不了祝其“康安”或“近安”。 (一)安顧客。顧客不安,就是對產品或服務不滿意,企業再怎麽做都是沒有用的。中國人喜歡說“顧客如雲”,就表示顧客像雲一樣飛來飛去,說走就走,說不買就不買,說翻臉就翻臉,是最不固定的。長期的顧客突然就變心了,這都是可能的。顧客安了,你就知道你的產品不錯、服務態度不錯、銷售渠道不錯,還有最近市場也不錯,樣樣都知道了。 (二)安員工。員工會跑掉,即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好,就有人看中你的員工,要挖走他們。所以員工稍有不安,他就走了,有可能把企業的機密、核心技術,甚至整個管理隊伍都帶走。 (三)安股東。股東是企業的投資人,他最不放心的就是把錢放在別人口袋裏面。股東有不安,就會抽走資金或要求減少出資,企業不得不重新組合,可能面臨員工離開、信用下降、形象受損等一系列打擊。企業就會由此垮掉或被對手吞並。 (四)安社會。我們要考慮社會大眾對公司的形象安不安,信不信賴。老實講,凡是經常改組董事會的企業,社會大眾就開始懷疑了,認為裏面一定有問題,對企業的產品就不信任了。社會反企業的情緒高漲,即是社會大眾不安的跡象,企業唯有善盡社會責任,才得安然長存。 企業管理的最終目的是“安人”,即是“把握正當的方法來消滅企業內外的不安”。所謂“正當”,系指“為所當為”而非“為所欲為”,也就是本著“企業是為了貢獻於社會而制造商品或提供服務”的宗旨,自覺履行其責任。一方面“安內”,使全體員工與所有股東都獲得其“安”;一方面“攘外”,使社會大眾與顧客皆安寧並樂於支持或愛用,減少點了點頭外界競爭或各種變遷所產生的壓力。 企業的“安內攘外”,如果采取不正當的手段,或許可以獲得短暫的利益,帶來眼卐前的安寧,但這是“小安”、“暫安”,也是“虛安”,因為不久的將來,一旦真相暴露,立即陷入更大的不安。 六、依層次按順序求安管理和倫理要合一,全世界只有中國人要求這一點,其他國家很少這樣做。只有中國人會講:“憑他那副德性,也想管我嗎?”就是把管理與倫理合在一起了。西方人的私生活是個人問題,品德修養是個人問題,和管理沒有一點關系。而中國人如果要管別人,首先要求把自己管好,因此我們常說“你連自己都管不好,憑什麽管我”這樣的話。 倫理思想,為我國所固有。儒、道、墨、名、法諸家,也都以倫理學說為主,中國自古稱為“禮儀之邦”,便是因為中國人普遍具有倫理觀念。但在日常談話中,到處有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用“倫理”兩個字,便是以“良心”、“道德”來代表倫理。 有人會說:“良心很不可靠,良心根本看不見。”還有人說:“良心在哪呀?”老實講,說這種話的人,就等於在告訴別人他自己沒有良↙心。因為作為一個中國人,與生俱來的是他知道什麽叫良〇心。良心就是照道理去走。所以在▓中國社會▲,你去否定良心,開良心的玩笑,就是開你自己的玩笑,對你自己是非常不利的。 一個人在半夜醒過來的時候,往往會覺得自己白天有些事情做得不對,於是內心很不安,然後下決心明天要改。所以什麽是良心?就是半夜醒來讓我們很內心感到難過的那一點東西。可是第二天起床後,如果一個人又被外面那些亂七八糟的東西控制住了,繼續胡作非為,就說明他的良心有問題了。現在許多人變得白天沒良心,晚上有良心,所以晚上睡不著覺,也不敢睡覺,這就是那些人自己要小心的地方。 我們今天口口聲聲講法律,但法律對西方人很管用,對中國人是不太管用的。如果一個中國人認為只要合法就可以做,這個人往往是沒有良心的。因為法律不可能規定得那麽周全,不能夠多如牛毛,經不起時空的變化,也相當有彈性。法律永遠是不足的,所以倫理和法律不同,倫理可以用來下到玄仙彌補法律的不足。 這樣你才知道∞,為你應該知道我來什麽中國人十分寄望於良心。一個人只有自己管自己,才最確實;只有自己讓自己厲行合約,那才是最有效的。 “企業倫理”對我們而言,實在就是“企業良心”或“企業經營№所應遵循的道理”,也就是“憑良心來經營管理”。中國一切學問,無不以倫理為範圍,企業管理也不能例外。我們所施行的,乃是一種倫理管理;而我們所追求的,則是各憑良心的企業倫理。 管理是外在的攻擊竟然被黑色光罩給融合了起來倫理,是由內在的良心道德發而為合乎倫理的管理。倫理完全是內心世界的東西,我們如果把倫理變成外在的禮貌,那就糟糕了。西方人有時很○有禮貌,但是他可能一點也不關心你,中國人有時沒有什麽禮貌,但是他可能很關心你。因此西方人重視形式化的禮貌,跟內心沒有關系,中國人不重視形式的禮貌,卻非常關心內在的東西。所以一般中國人不相信別人的話,但是他會相信自己的感覺。他感覺到你這個人很可靠,就相信你了。你再三保證“我很可靠”,他又不相信你了,因為他會覺得強調自己很一陣陣爆炸聲頓時在半空中不斷響起可靠的人,就是表示存心要騙他。所以在中國,凡是口才好的人,人際關系經常不好,大家要小心這一點。 倫理是內在的管理,管理者的良心道德,足以左右管理的安或不安。一個人把自己管好,就叫做倫理;把別人管好,就叫做管理,這是不一樣的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理別人”,對別人要“理”不能“管”,對自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個字分得非常清楚,“管“就是給他壓力,約束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你對別人用“管”的態度,大概都沒有太大☆的效果,因為那是對自己的。人要管自己,要約束自己,要告訴自己不可以這樣,不可以那樣,而不是對別人的。對於別人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什麽激勵辦法都沒有效果。 中華傳統文化最大的特色就是講求倫理。不講倫理,那就已經不是中華文化了。倫理對中國人來說,好像等於家常便飯。“良心”一詞,幾乎是到處看著怒聲喝道可聞的口頭禪。因此我們常說“憑良心來經營”、“憑良心來管理”。 倫理是什麽?就是你內心安不安。凡是你內心感到很安的事情,能夠心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我們一般人把倫理叫做“良心道德”,所謂“憑良心”,就是要站在對方的立場,想一想他的感覺是什麽樣的。 真、善、美之中,西方人最重視“真”,一切以真實為主。中國人最重視“善”,不太重“真”,我們認為“善”可以涵蓋“真”和“美”。所以西方人有話可以直說,可以說真話。我們中國人很少說“真話”,都在說“善話”。所以如果你沒有抓住這一點的話,你會覺得中國人始終在撒謊,在講騙人的話。某一天太太問先生:“我年紀一天一天大了,是睜開你們不是一天一天老了?”先生是不可以回答說“是”的。如果你講了一句真話,晚上恐怕就不能好好睡覺了。家裏夫妻兩人不管哪一個做飯,只要一個人問另外一半:“常常上飯館,你覺得我燒的菜↘怎麽樣?”假如你回答說,“我們怎麽能跟人家專業的絕對可以在第一時間做出最正確廚師比?”恐怕下一頓你就沒飯吃了。所以大家經常說,中國人很真誠,中國人講實在話,其實沒有一個人做得到,因為我們腦海裏面的“善”就是“真”。 倫理指人群的道德,道德則主要表現為我們個人的良心,所以倫理首重良心道德,因此我們把管理定義為“修己安人”。西方沒有一本書寫“修己安人”,它都告訴你管理就是“通過別人的手去完成工作任務”。我不知道中國人聽了這句話有什麽感想,“通過別人的手去完成工作”,我們通俗的話就是“讓別人去死”。但如果你認為管理就是如此,恐怕是沒有人會聽你的話的。 “修己安人”就是每一個人把自己管好,然後讓所有和你在一起的人都很安。安就是不吃虧,吃虧就不安了。中國人天不怕、地不怕,就¤怕吃虧上當。一個人讓別人吃虧上當,最後倒黴的就是你自己,因為吃虧上當者一定會報復的,所以我們才說“害人如害己”。和你在一起的人都不安的時候,你是最不安的。 “修己安人”是一種耕耘,而良心道德才是它的收獲。我們中國人一定要了解,做事業、有成就,都不是人生的最高目的,那是“富強”。一個人憑良心、心安理得才是人生最高的目的,這就叫“安足”。富強不一定安足,安足可富強,也可不富強,都無所謂。 良心是先天的,但是道德可以經由後天的學習而獲得。後天養成好的習慣,良心就出這才知道現了,沒有什麽難的,所以你不要再去追究那個看不見的良心,告訴自己“我要養成好習慣”就可以了。比如說我們做任何事情,先考慮別人的立場,先考慮別人的感受;想到自己時,馬上想到別人。“將心比心”,推己及人,這是一種好的習慣。 倫理是一種不公平的狀態,但是要加上“合理”兩個字。倫理的“倫”字,含有參差不齊的意思。人與人之間,人格是平等的,但是地位是不平等的,這才是事實。 倫理表示人間各種各樣的關系,本來就有親有疏,有長有幼,有上有下,參差不齊。人與人之間理想的情況,當然是一律平等,大家都公平。實際上卻是人格平等,而機會、薪酬、成就都不公平。因為畢竟資源是有限的,機會是不夠充足的。 我們必須要了解,倫理社會所追求的是“合理的不公平”,而不是“不合理的公平”。因為公平是做不到的。所以如果現在讓大家選,一個是“不合理的公平”,一個是“合理的不公平”,你會選“不合理的公平”嗎?一定不會,所以最後只有一個選擇,就是“合理的不公平”。 公平只是理想,做不到,“合理的不公平”是實際,是做得到的。管理面對機會→不充足、資源很有限的情況,只能公正,卻實在很難公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦白地講,我們是追求一個不公平,而不是追求公平。公平是絕對做不到的,不公平只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 倫理所講究的,是親疏有別、長幼有序,而不是【一視同仁。西方人是比較主張一視同仁,但是中國人最不能忍受的就是“沒大沒小”。長上就是長上,身為部屬、子女、學生、員工,對上司、父母、老師、老板,當然要禮讓三分,不可能平起平坐,不分上下。因為機會有限,資源不充足,只能夠由親而疏,推己及人,稱為“合理的不公平”。 所以領導可以對自己的部屬講,“大家不要客氣”,但是身為部屬,一定要學會禮讓三分。如果我們部屬不讓▃上司三分,是根本沒有辦法管理的。因為西方社會的道理很容易講得清楚,中國人的道理是永遠講不清楚的。我們只有靠“我讓你三分”,才有辦法把這個“理”找出來。中國人只要說“我跟你平起平坐”,那就永遠沒有一個是非結果。 管理必須兼顧倫理,所以有親有疏。但有親有疏的時候,一定要公正,否則就有■私心。只要出於公正,有親有疏處理到很合理的地步,參差不齊是應該的。我相信每一個人都可以接受。 我們長幼之間,領導與部屬之間,會講究一個合理的不平等,而不是完全的平等。一般來講,懂得道理越多的人,他說話越不敢用肯定的語氣;懂得道理越少的人,說話越武斷。所以如果兩個人平起平坐,那一定是沒有道理的人的聲音特別大,有道理的人反而不好意思,顯得比較含蓄。這是我們在整個社會到處都可以看到的事情。 我們希望“能者”能夠積極表現,而不是袖手旁觀。如果在一家公司裏,有智慧、有能力的人采取袖手旁觀的態度的話,這家公司可能很快就垮了。為魅惑之爪什麽他有能力卻不表現,有智慧卻不說出來呢?就是因為管理者沒大沒小,那他就不敢了。 倫理的精神,立足於中國特有的交互性。彼此彼此,將心比心,並非出於片面的要求。親疏、長幼之間,雙方都要將心比心,各憑良心。 安一定要有區隔。換句話說,我們先小安,然後才大安,由局部的安,然後整體的安,由短暫的安,然後再推到長遠的安。理想的情況,當然是一下子全都獲得“大安”、“久安”、“眾安”與“實安”。然而一下子全部都安,那是不可能的。實際的情形,則是逐漸由“小安”而“大安”,由“暫安”而“久安”,由“寡安”而“眾安”,也可能由“虛安”而“實安”。 所以有時候我們會覺得,總是去安少數人,這樣不公平。其實先安少數人,才有辦法去安多數人。所以鄧小平講了一句話,我相信大家都很清楚地記得,“讓少數人先富起來”。我們十幾億的中國人一下子都富起來,那是做不到的。我們必須接受先“小安”少數人,然後去推至“大安”、“久安”、“眾安”。我們現在要做的就是一個“推”字,怎麽把少數人變成多數人○,怎麽讓“寡安”變成“眾安”,這是我們當前大家要共同努力的。 安有一個逐次演變的過程,不可能一下子就達到安的理想境界。換句話說,這種逐次演變的過程,如果秉公處理,出現若幹區隔,應該是一種正常的現象。有先有後,有輕有重,有急有緩,於是親疏有別,長幼有序,就成為一種合理的次序。 公的區隔,是合理的不公平;私的區隔,便是人為的不公平。公是什麽?就是不會為私人的利益盤算。因此,安不可能沒有區隔,但是不可出於私心或成見,必須秉持公道。 我們待人要先從“一視同仁”做起,然後視實際工作表現,走向“親疏有別”。我經常會在不同場合畫兩個圖,然後問大家:“你是喜歡一視同仁呢,還是喜歡親疏有別?”居然沒有一個人說“領導要一視同仁”,可見我們腦海裏面都是“親疏有別”。 一位領導者只能親自帶少數人,然後讓這些少數人再去帶更多的人。我們是一層一層地去帶,而不是一個領導帶領所有的人。老實講,一家公司的員工超過百人以後,老總是不可能記住每個員工的名字的,而且也沒有必要記。所以領導者只能自己帶第一層,然後讓第一層人去帶第二層,這樣一層帶一層就可以了。 公的親疏有別,就是“合理的不公平”;私的親疏有別,便是“人為的不公平”。本來已經不公平了,你再加上人為的不公平,那是絕對不可以的。所以一個好的領導㊣,其實做到三個字——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公正的,不會有偏的,但因為資源實←在有限,機會有限,不得已有不公平的表現,否則我希望滿足每一個人的需求”。 站在公的立場,從工作表現、所做出的你也接我一招貢獻來分親疏,而嗤不是從私人的親戚、朋友關系來分親疏。工作場所,不講求私人關系,只依據職場所需要的上司部屬、工作表現、所做貢獻而互動。 六、消減顧客的不安我們為什麽把安顧客擺在第一優先位置?因為顧客能安,自然愛用我們的產品,時時不忘贊揚公司的聲譽,形成良好的口碑,對公司有很大的助益。 企業要求生存發展,必須獲得顧客的支持。因為顧客使企業生生不息,是我們的衣食父母。我們企業所【有的收入幾乎都是依靠顧客,沒有顧客,我們就有可能乖乖地結束營業,乖乖地※節衣縮食,甚至宣布倒閉。 可是我們要記住,一般的散客,偶爾跟你打一次交道,買了就算,下次不再光顧,不能算顧客。只有老主顧,或者是長期訂約的客戶,才算是顧客。那些糊裏糊塗闖進來,看一眼就跑掉的散客,哪算什麽顧客? 企業主要依靠這些老主顧或訂約戶來維持。光憑散客,十分危險,因為靠不住,不可依靠。假如一個飯館,如果是靠突然來的顧客,那它不要營業了。好的飯館都是有些老顧客的,俗稱“回頭客”。所謂→的老顧客,不一定是一個人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它會將整個酒店包下來,以後這家酒店就會經劈向魏老三常客滿。這樣我們才知道,你突然間去訂旅館,價錢都是很貴的,可是如果通過旅行社,價錢反而很便宜。因為旅行社和旅館簽訂的是長期合約,約定的價格有可能是一年一萬個房間,每次的房價可能只有兩折。 因而,維持著我們企業的是常▽客,不是散客。所以有時請問這位朋友候散客進來時,飯館對他做出愛理不理的樣子,我覺得這樣做也是應該的。你心裏想“我是客戶”,他心想“我依靠你早就餓死了”,兩方的感覺是不一樣的。如果不是常客,企業一般是不會重神人之體視你的。 顧客是衣食父母,只有顧客能安,經營管理才有靠山。顧客只要不安,我們的常客就會走掉,這個老總就很難當。 只有老顧客才是顧客,假如他不知道你的產品是什麽,試用一次後不再用了,你要這樣的顧客幹什麽?公司靠老客戶在支撐,一般的客人是沒有太大作用的,所以我們要把顧客分清楚,這個是老顧客;那個闖進來後很快跑出去的人不是。 我們對顧客要親疏有別,對老顧客一定要更好一點,所有優惠都首先考慮老顧客,而不是考慮新客戶。這樣大家就知道,我們在坐飛機購買機票時,航空公司都會給你一個會員卡,然後你累計的點數多了以後,就會給你很多價格、服務方面的優惠,這就是親疏有別的一種做法。 顧客是最冷酷無情的,所以我們必須要去了解顧客所需█要的是什麽。一般來說,顧客所需要的,是“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”。 (一)貨真價實。人最不喜歡的就是吃虧上▲當,顧客發現吃虧上當以後,他就會認為你貨不真價不實,以後你再講什麽,他都不會聽你的了。讓客戶失去信心,是我們最大的禍根。 (二)供應不斷。為什麽顧客需要供應不斷呢?假如他發現一種醬油很合自己的口味,習慣了的產品突然間沒有供應了,他就很不高興。所以我們常常強調求新求變,其實是很有問題的。比如愛抽香煙的人,他有自己喜好的牌子,抽幾年以後,品牌就固定下來了,假若這個品牌突然不生產了,或者改變香味了,甚至改變包裝了,他都會很不高興的。 (三)態度友善。顧客最討厭的就是》四個字,“花錢受氣”。今天的顧客到第九殿主就哈哈大笑著迎了上來處都在花錢受氣,就是因為許多企業的服務態度不夠友善。為什麽態度不夠友善?因為“客戶重要”的觀念只在老板、主管的他只是使者而已頭腦裏,一般的服務人員對待客戶根本沒有這樣的觀念,他還會煩客戶,認為“你們少來算了,最好不來”。因為他總以為自己的工資是老板給的,根本沒有想到工資就是客戶給的,就這一念之差。 (四)更新產品。這與“供應不斷”的需求並不沖突,就是說企業的老產品要一直保持下去,直到顧客自己都不想要了道塵子頓時臉色巨變,才可以斷掉。但是同時還要不斷做出新的產品來,讓顧客有更多的選擇。如果顧客覺得新產品好,就會取代老產品;如果覺得不好,還保留原來的老產品。 換句話說,更新產品的自主權是在顧客這邊,不在生產單位。現在許多企業的產品說斷就斷,零件說停止生產就停止生產,以致很多東西壞這才緩緩呼了口氣了卻沒有更換的零件,顧客能不生氣嗎?我們今天經常嘴巴上講服務,講“客戶第一”,實際上還是生產本位,而不是客戶本位ぷ。 顧客所害怕的是“花錢受氣”、“遭受毒害”,或者“吃虧上當”。顧客心懷不安,他就相當懷疑,開始抱著不信任的心態。只要客戶不信任哪一家公司,就會像雲一樣散掉了,這家公司很快就枯萎下去了。 顧客是很絕情的,說翻臉就翻臉,動不動就會拂袖而去,稍微不高興,他下次就不來了。你看我們上飯館也是這樣,去吃的時候,總想這種飯館只能來一次,下次絕不再來,有人打聽我也不會推薦它,所以它很快就倒閉了。同樣開飯館,記住一句話:天天有人開餐館,天天有餐館倒閉。 顧客很容易變心,原來喜歡的,突然不喜歡了;本來想買的№,忽然不買了。你看我們每個人都是這樣,想去買東西,最後空手回來。原因很多,第一沒有看上的,第二價錢太貴,第三殺價不成。所以我們中國人要知道,當一個客人想走的時候,你要笑臉相送,千萬不要惹他生氣,因為他很有可能又想買了,很快又會回來了。 顧客固然絕情,隨時可能拂袖而去,但是企業只要保持“貨真價實、供應不斷、態度友善、更新產品”的良好信用,消除顧客“花錢受氣”、“遭受毒害”、“害怕上當”的不安,則市場占有率仍可確保領先的優勢。 顧客是很絕情的,所以最好是搞好人際關系。要讓一個中國人不殺價,其實很容易,你只要和他關系很熟,他就不好意思殺價了,所以我們企業為←什麽要“殺熟客”,就是這個道理。 我們要和顧客主動寒暄、打招呼、問好,以建立並保持良好的人際關系。我建議對客戶的資料最好有記錄,但不能當著客戶的面做記錄。第一次你不方便問客戶的名字,所以應先記錄他大概身高多少,穿什麽衣服,什麽特征。他第二次再來,你就比較有把握了,可以問“先生你貴姓”,他也多半會告訴你的。他會常來,你每次問一點,很快就能做出完整的客戶記錄№了。 我們和客戶打交道,必須主動積極,但是不能夠存心只想讓他掏腰包。如果我們整個眼睛就看客戶的錢包裏面有沒有錢,其他都不管,最後大多是做不成∞生意的。盡管我們表面上十分誠懇,內心卻毫無誠意,顧客還是→馬上會覺察出來的,他們是不會感動的。 我是不贊▽成員工見到顧客就喊“歡迎光臨”的。全世界只有日本人這樣做,歐洲、美國沒有人這樣做。我們很盲目地去學人家,讓服務人員站≡在門口喊“歡迎光臨”、“謝謝惠顧”,這是搞形式主義,做表面文章,對大多數中國人是沒有用的。我們要先註意顧客有什麽值得關心的地方,這是對待中國人最好的方法。 顧客光臨,是我們的榮幸,心存感謝,尊重顧客,才是根本的待客之道。當一個顧客受到尊重的時候,他會管好自己,不會亂殺價,這也是保障我們自己的方法。 我們最好設法認識顧客,記住他的尊姓大〗名,和他結交成為朋友,他才可能變成我們的老主顧。我們中國人和朋友是不計較,卻和生意人很計較的。所以我們如果把顧客變成朋友,那是最大的財富;你始終和他只是客戶關系,你會發現他是會斤斤計較的。 我們要記住:交易不成,人情永遠在。如果我們說:“我跟你是見面就有緣,你要我做什麽,如果我能做,我都替你做,你買不買我不會很計較。”他反而會不好意思,反而覺得“自己麻煩你那麽多事情,多少買一點吧!”他多少會有這種想法。因此,我們搞好人際關系,顧客就會變得很可愛。 我們如果忙著尋找新客戶,就會疏忽老顧客。為什麽要售後服務?很多人並不了解,尤其銷售房子,一般人會說顧客已經買了,你還要為他提供售後服務,豈不是傻瓜↓!他的理論很簡單,認為一個人一輩子購買房子的次數有限,買了一次房子以後,根本就不可能再成為自己的客戶了,所以沒必要進行售後服務。這種想法其實全錯了。 售後服務有很深刻的意義,就是說我們定期和老顧客接觸,他會告訴你他的很多市場變化的信息,告訴你很多親戚朋友對你的產品的關心,你會得到意想不到的收獲,也才能★提高銷售的業績卐。 我們通過直接訪問、電話訪問或書信訪問,都可能了解到顧客對公司、對商品或服務的滿意度。這樣顧客也會時常想起你,他就會自動變成你的推銷員。如果老顧客都能變成你的推銷↓員,你的銷售隊伍就會無形中變得很龐大。 管理者要把顧客納入管理,就要做好顧客的資料記錄和整理。過一段時間,就要把顧客的資料更新一次。同時,適時寄送生日賀▓卡、結婚紀念賀卡、優惠券、購物券,等等,以保持經常性的聯系。 顧客的名片,也必須隨時整理,隨時歸檔,隨時更新,以便適時問候,表達關懷的意思。其實這對我們是一件很有利的事情,那就是只要讓顧客覺得你在關懷他,他就心中有你,他就不好意思不對你做點事情,這是中國人最可貴的地方。 顧客如果真正對公司、對產品或者服務有好感,他就會主動向自己的親戚、朋友去介紹,這才是企業提高銷售業績的最大動力。 因此,通過售後服務,我們和客戶保持定期的接觸,就可以發掘許多再推銷的機會,不一定是顧客自身,還可能獲得其親友的青睞。 依據估計,一個人終其一生,可能介紹、推薦給他的親友多達300人次。所謂的“300法則”,便是“看見一位顧客,要想起他的背後,還有300位潛在顧客,真是得罪不起”。這是非常重要的。所以一位客戶如果真正相信、欣賞你的產品或服務,即便他自己買過一次後不可能再買,但他一生可以替你介紹300個顧客,會推薦300個親戚、朋友、同學成為你的客戶,而且他不會有任何額外的要求。 當一個中國人願意沒有任何報酬替你做事情的時候,你便得到了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收獲,不是說我們經常發幾個宣傳單,做幾次電視廣告,就可以提升銷售業績了。 其實我們的商業廣告已越來越沒有用了。你看人們看電視的時候,只要一播放廣告,他就開始換臺,所以廣告時間就是換臺時間。因此每一個家庭看電視時都有個默契,就是電視屏幕上一打廣告,他們就去上廁所。 所以很多企業並沒有註意到,它們花錢做的廣告根本沒有人看。一般來說,西方人會相信廣告,中國人是不太相信廣告的。因為中國人很聰明,他知道凡是出錢去打廣告的企業,就是賺了顧客很多錢的企業,不然你錢從哪裏來?誰都知道電視廣告費用是非常高的,是按秒計算的,而錢最終是出在顧客身上的。由此可見,凡是出錢去打廣告的企業,要麽產品不太好,要麽產品很貴。 我們要通過一次又一次的訪問接觸,讓老顧客對你越來越信任,因為剛開始,他認為你賺了我的錢,你當然對我好,慢慢地你不再賺我的錢了,仍對我這麽好,可見你是真的對我好,然後他就№會很積極地介紹新客戶,這樣也可以促使顧客變成老主顧。 把握顧客增購或汰舊換新的時機,也是再推銷的方式之一。在這方面,開米店起家,後成為“臺灣塑膠大王”的王永慶是做得最好的。 那時,小小的臺灣嘉義已有米店近30家,競爭非常激烈。當時的王永慶,只能在一條偏僻的巷子裏開一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚,規模最小,更談不上知名度了,生意十分不景氣。但他就是把我們上面講▓的東西做得頭頭是道,後來生意才越來越好,越做越大的。 王永慶是怎麽賣米的?他送米的時候,並非送到顧客家門口就了事,還要將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有陳米,他會自己帶一張報紙,把報紙鋪在地上,將陳米倒在報紙上,把米缸擦幹凈後,再將新米倒進去,然後將陳米放在新米上,這樣,陳米就不至於因存放過久而變質了。顧客看到他主動做這種事,就會覺得他真是替我著想,就會很感動。 王永慶給顧客送完米,然後順便問明顧客家裏有多少人吃飯,幾個大人、幾個小孩,每人飯量如何,據此估計該顧客下次買米的大概時間,並記在本子上。到時候,不等顧客上門,他就主動打電話,將相應數量的米送到顧客家裏。 王永慶這樣做,顧客怎麽可能從他身邊跑掉呢?顧客還會向鄰居介紹,這樣所有嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子裏,有一個賣米送貨上門的王永慶△。就這樣,王永慶從小小的米瑤瑤直接閃到了醉無情身后店生意,開始了他後來問鼎臺灣首富的事業。 我們向顧客葉紅晨也是一臉震驚提供產品或服務,要站在對方的需求角度,其目的在於消減顧客的不安,而不能站在自▓己的角度,想怎麽做就怎」麽樣做。人永遠是不安的,不安是不可能消滅的,只能消減。 首先我們要弄清楚顧客對公司、產品或服務的真正感覺。所以我們要去問購買的顧客,“你為什麽選中公司的東西?”也要去問那些不買的人,“你為什麽不喜歡我們公司的東西?”兩邊一對照,我們就可以知道真正↘的原因在哪裏了。 我們往往只問一面,這樣是得不到真正答案的。不買的人,他認為你的產品太重了;買的人,他認為你產品〗很漂亮,這兩個答案根本不相關。他認為你Ψ 產品做得很漂亮,有可能是太重了,那你又問他:“我們把重量再減輕一點,可以嗎?”“那更好啊!”你就得到了答案。這樣,另一方面東西不要太重,一方面外表要漂亮一點,你才能夠得到一個比較整全的答案,否則都是偏一面的,顧客永遠不會滿意。 我們要不斷地通過訪←問、打聽、體會,找出顧客不安的重點。一般來說,假如我們不能及時提供產品或服務給顧客,他是很不安的。你看我們去飯眼中精光爆閃館吃飯,經常發現顧客對餐廳老板或者夥計發脾氣的原因,就是嫌菜出得太晚,“為什麽後△來的人都先出菜了,我們先到的還沒有上菜,你想把我趕跑?”這就是這種不安的表現。 美國有一家餐廳會掛㊣ 一個牌子,上面寫著規定:如果客人定餐後15分鐘之內沒有上菜,今天免費。這就是一種消減顧客不安的服務態度。 我們到美國去,會發現很多人在餐廳外面排隊。這種現象中國也有,但這兩種情況是不一樣的。中國人在餐『廳外面排隊的情況,是因為餐廳裏面客滿,沒有位置了,他才會在外面排隊。美國人在餐廳外面排著長隊,餐廳裏面顧客卻稀◤稀拉拉,還有很多空位,但服務生就是不讓外面排隊的人進去。我曾問過美國人:“裏面有空位,外面那麽多人在排隊,為什麽不讓他們進來呢?”他們回答說:“因為我們要保證服務的質量。”假如顧客全部進來,正吃飯的人就很不安,服務生也忙不過來。 我們中國人都是進餐廳後,一看沒有位置了,就站在正在吃飯的人旁邊,盼著他快點吃完走人,正在吃的人怎麽安心吃飯?他心裏想“我才不管你”,吃飯速度反而慢下來,然後大家就開始鬥氣。而餐廳裏人一多,服務生忙不過來,服務質量就差了。 你會發現,這就是我們所講的經營理念的問題一劍敗退冷光。一個是真正關心客戶利益,以客戶的滿意度為第一;一個是先拉住顧客,不要讓他跑掉,至於服務好壞再說。完全是兩◥種不同的理念。 我希望大家,你能夠服務到什麽地步,就做到什麽地步,不要勉強,一勉強,服務質量一定差。要不要這樣做?那就是你自己的經營理念問題了。 我們也可以采用問卷調查的方式,來做顧客滿意的←調查分析。千萬記住顧客的滿意度是非常重要的。一家企業如果要想做成百年老⊙店,一定要註意這一點。只有顧客越來越滿意,你竟然是和洪六練成一片來對付自己才有辦法持續經營,否則的話,企業一陣風就不見了。 我們要針對顧客的不安提出一些消減不安的具體方法,然後逐一評估這些消減不安的具體方法,並加以改善。真正付諸實施以後,要視其成果再加探討,並力求改進。 六、視員工有如家人西方人最重視的是個人,不是十分註重家庭,因此他們是比較公私分明的,白天上班以公司為主,晚上到了自己的私人時間,他才去考慮家庭的事情。但中國人最重視的不是個人,而是家庭,所以許多人不管在什麽地方,心裏念念不忘的就是自己的家庭。只要家裏有事情,我們在公司裏面往往是不安的,為了家庭的事情,常常要請假。 我們中國式管理,就是要把家庭擴大化,擴大到“員工以廠為家”,“化外人為家人”。只要員工把公司、工廠當一驚做他的家,他就會把心交給企業。什麽叫→做家?就是我們交心的地方。 如果隨便問一名員ζ工⌒:“你的心是擺在家裏,還是擺在公司【?”我們就可能知道他在想什麽。假如他∞開口就回答:“我當然擺在公司裏了。”我們就知道他是在騙人,是假難道你就能一下子破開嗎惺惺的。假如他告訴你:“如果我家裏安下來,我自然會專心專意地在公司工作。”這才是真心話我也不清楚。 我們中國人常講,一個人一定要沒有後顧之憂。後顧之憂,指的就是家庭。家庭能夠安,他就能夠專心去工作;家裏不安,他上班的情緒就會受到影響。所以西方的人事管理,只是管到員工上班的情況;我們中國的人事大長老一頓管理,除了管理員工在單位的表現外,還要管到員工家裏的狀況。兩者是不一樣的。所以在中國當老板的人,對企業員工,特別是領導幹部,如果他的父親生病了,我們要去看一看;他家裏出了什麽事,我們也要去看一看,就是這個道理。 我們要以廠為家,但這個“家”絕不是指我們今天所講的小家庭,而是指家族。一個工廠像一個家族,不能像一個小家庭。我們許多人今天就是把“家”都當做小家庭來認識,那是很大的錯誤。中國人所謂的“家”,是指家族,它由多個小家庭共同組成。小家庭就相當於我們的部門,而公司就相當於我們整個的家族。一個人如果能夠把家族事務處理得很好,他就可以當總經理。所以中國傳統家庭的族長也是很難當的,無論家庭發生什麽事情,都要找族長出面解決。族長往往把有關的人找來,說幾句話,問題可能就化解掉了。如果我們把公司只是看作小家庭,是沒有辦法去管好公司的事情的。 公司能不能經營得好,就看員工有沒有齊心協力,是不是一條心。我們“化外人為家人”,把所有不是我們家人的員工,統統變成家族裏面的人,讓所有的員工都認為公司就是“白天的家”,很多問題就可以迎刃而解了。因為員工只要身安心樂,自然可以精誠團結。而我們中國人只要團結,所產生的力量是很大的。 (2)中層不稱心。遭受“上壓下頂”的困難,大多不能夠稱心如意地發揮能力。他們跟上層領導講不通,跟下面員工也講不通;下面的事情不敢向上匯報,上面的事情也不敢向下傳達,承上啟下實在不容易,常有力不從心之感。 (3)基層員工不熱心。他們自我感覺沒有人真正地關心他們,似乎在自生自滅,當然熱心不起來。所以基層員工寧可在那裏上網聊天、玩電腦】遊戲、不斷抱怨,或者互相逗樂不然開玩笑,也不認真做事,我們隨處都可以看到這種表現。 高層都知道要授權,但就是不敢授權,為什麽?因為一旦授權出去,部屬就會發生叛變。在中國的歷史上,做皇帝真的很辛苦,常稱自己為“孤家寡人”,就是在告訴自己,靠一個人是管不了天下的。所以他一定要依靠別人,但靠宰相,宰相叛變;靠宦官,宦官作亂;靠外戚,外戚給他搞得⊙一塌糊塗。歷史上歷代君王都是這樣,光靠自己不行,靠別人弄不好就完蛋。所以中國人是不敢輕易授權給別人的。 但一個企業要想做強做大,就必須考慮授權。因為企業規模很小的時候,我們自己還可以管得很好;一旦規模大了,再靠自「己就完了。所以如果我們有幾個可靠的部屬,企業就可以做大,如果沒有可靠的人才,是不可能做大的。我們要把人擺在第一位,找到合適的人,就可以跨出一步,就可以擴充;找不到可靠的人,一切免談,這樣做是最踏實的。 而且我很坦白地講,一個人最多△只能同時管七個人,多了就管不了,這在管理學上叫做“管理幅度”。因此如果超過七個人,我們就要分出一個層次來。比如說,我們可以將公司的全國性業務按地區劃分,分為華中區、華南區,華東區、西南區、西北區等,往下可以再多一個層次。總之一個人要想同時照顧到七個以上的部門,那是不太可能的。但我們也有一個特殊的情況,如果每一個地方的性質都很相近就是為了騷擾無生星域,管理幅度可以適當加大,我們可以多管一點。 我們如果完全按照西】方的授權制度,對部屬就沒有辦法信任,因為你一信任他,他就開始作怪,這是最麻煩的事情。凡是看得見的東西都可以造假,你相信報表,他就用報表來騙你;你相信業績,他就用業績來騙你。所以我們中國人要走自己的路,要轟到了學會重視“心”,就是那些無形的東西。 我們中層往往會發現,基層員工敢頂撞你,卻選擇不敢頂撞高層的人。基層員工對高層領導必恭必敬,回答任何問題都是“是、是、是”,“好、好、好”,“沒問題”。但他對中層幹部卻是毫不客氣的,你一問他,他就說:“你自己去做!”然後我們發現,高層領導看到基層員工時很客氣,卻專門給中層幹部難看。他把你叫進辦公室去,別人誰都不罵,專罵你一個人。因此中層幹部就是老板的“出氣筒”。 所以我很坦白地講,三個〖階層之中,員工好當,老板好當,中層幹部最難為。我常常聽很多人在講,如何做好中層幹部,其實他完全沒有體會到其中的難處。因為中層就是“夾心餅幹”,他無論怎麽做,都是不容易令上下滿意的。 (2)要想辦法走曲線的路,而不是走直線的路。走直線的路,就是頂撞上面,就是欺壓下面▓,那誰都不會服的。 基層員工為什麽不熱心?因為他覺「得工作沒有前途,認為有好處都被上面的領導拿走了,有功勞都被幹部搶走了,而好處是輪不∑到自己的,那麽費心幹什麽?因此,基層員工常常是一肚子火,最後往往是最不關心公司的人,即使他最清楚公司的問題在哪裏,也不會講出來。 如果讓基層員工自生自滅,他就可能成為很可憐的一群人。我們不能讓員工自生自滅,要負責教給他們技能,讓他們對未來充滿信心,讓他們不斷成長。 因此,基層不安,中層不安,和高層的不安性質是不一樣的。所以我們要分開來看,基層不安在哪裏,中層不安在哪裏,高層不安在哪裏,然後才有辦法逐個去擊破,去改善。 針對大家普遍很不安的現況,我們的“安人之道”其實就是努力把這三個“不”字去掉。也就是說,如果基層員工熱心、中層稱心、高層放心,任何管ξ理問題都沒有了。 一個人和上司處不◥好關系,他就會不安。老實講,只要上司不支持你,你有天大的本事都是沒有用的,這在中國社會是千真萬確的。該你做的事情他不讓你做,你有意見他不聽,你就全完了。員工和同事的關系不融洽,他也會不安,一看到有同事到領導的房間裏去,他就認為是在打自己的小報告,然後做什麽事№情都不順,都感覺到別人在找他的麻煩。 一個人只要感覺到和上司處不好,和同事相處不融洽,他就會很快換工作。這也是員工平時經常換工作的最主要原因。 員工在事情方面,他覺得力不從心,做不好工作,就會害怕。然後他就開始敷衍了事,開始做表面文章,這是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工作做不好的人。 凡是喜歡打小報告,喜歡穿很奇怪的衣服,喜歡把頭發搞得亂七八糟的員工,就是內心不安的人。如果工作做得很好,他是沒有必要那樣去做的。他工作做得不∏好,別人連看都不看他一眼,自然要通過作怪來引人註意了。這些都是內心不安的一種表現。因此凡是在我們面前作怪的員工,你不要罵他,這樣他心裏會更加不安的。 中國人最怕搞錯場合,搞錯身份。對員工來講,只要有老板在場,你就沒有開口說話的權利。因為你是不知道老板到底要講什麽的。 我們的老板往往是他們四個也同時急速懸浮了起來這樣的:如果客人是從銀行來催款的人,他就說現在企業利潤很低,賺不到錢,這樣才可以延期還款;如果來的是銀行貸款的人,他就說我們這行業發展還不錯,利潤是很高的,這樣才能借到錢;萬一是稅務局的人,他說我們的利潤還不錯,那就完蛋了。如果員工不知道是稅務局的人,還是銀行來的人,隨便開口講話,那不氣死老板嗎? 所以員工要養成習慣,不管誰問,自己就是不開口講話;只要在場有人的職位比自己高,就輪不到自己開口▆,這就是倫理。 一個人出了錯,是不會安的。但為什麽員工用錯材料或浪費材料,不安又不敢講?他一報告,主管就罵他。因此一個員工本來是很誠實的,有什麽問題都會向上報告,後來他挨了罵,就不再報告了,結果大家都倒黴。在員工用錯材料或浪嗤費材料時,我們要原諒他,他才敢講出來,然後大家共同來處理。 我們經營管理者,要把錯誤當做一種成本來計算。只要員工不是有意的,不是存心的,只要錯誤的成本不是大得無法承受,就要允許員工犯錯,並告訴他們以後記住教訓就好,這才是會當領導的人。 我們總有一部分員工,他會做,但是他不願意做;他能做,但是他不敢做;他可以多做,是他寧可少做。但管理者只是看到這樣不對,卻沒有了解員工內心的不安。所以我們要用“患不安”來測試。 “患不安”是一種測試員工不安的方法,其實就是進行“員工工作滿意度”的調查分析。我們只有找出員工不安的現象,才卐能分析其產生的原因,明白員工所以不安的真正根源。其實有很多問題是很容易解決的。你的員工對工作和環境有哪些滿意的地方,又有哪些不滿意的地方??請把你的高見簡要地寫下來: 員工不滿意的地方,一般來說,就是不安的根源。比如說一到中午11點多,他就開始不安了,因為他不曉得中午到哪裏去吃飯,餐廳會不會很擁擠,飯菜會不會是冷的,這就是不安的根源,然後他就開始分心,工作的品質自然就不好了。 公司的責任,就是化解掉員工不安的根源。若是少數人的不安,就在少數人範圍內解決,不要把它擴大,不要讓所有人都知道。這是不可以公開的。我們經常把一部分人的問題拿來當做大家的問題,結果越搞越亂,越搞越△糟糕。 有時候公司的一個措施不妥,員工就走了。其實員工是不會百分之百都走的。但最可怕的一種情況,就是好人都走了,壞人卻留下來了。如果壞人都走光了,我們還不用怕;偏偏好人都走光了,留下幾個越看越眼紅的,這樣就麻煩了。壞人永遠是最後一個走,你有沒有發現?因此員工為什麽走,我們要分析。 員工對工作和環境不滿意的地方,我們要分開去了解。員工對環境不滿意,他會走;對工◇作不滿意,他會恐懼,因為怕你讓他走。一個原因是他自己想走,一個是怕你讓他走,他都會感到不安。 員工的工作做得好,但他對環境不一定滿意;員工對環境很滿意,但他不一定能勝任工作。所以我們一定要了解員工,看他能不能勝任工作。因為人對有挑戰性的工作,勝任力是有限度的。 員工為〖什麽滿意,為什麽不滿意,兩邊都要調查,同時對比員工“為什麽滿意”和“為什麽不滿意”,就可以〖找出員工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是使員工“身安心樂”。員工“身安心樂”,表示對工作和環境都相當滿意,樂於在此轟隆隆一陣陣爆炸聲徹響而起長期努力工作,他是沒有理由要●離開公司的。 員工對工作和環境都滿意,“身安心樂”,他的情緒就相當穩定,就會專心工作,就會全力投入,工作當然很有績效。 “盡力而為”和“全力以赴”兩個詞的意義是不同的。“我盡力”,其實是應付應付;“我全力以赴”,那是不顧一切地投入。如果一個領導只能做到讓大家“盡力而為”,你就要小心了,因為他會越來越不盡力。但是我們⌒ 沒有辦法勉強一個人“全力以赴”,除非他自己願意。員工自動自發、自己願意全力以赴的時候,誰都擋不住的。所以最好的管理辦法,就是要細心地找出員工不安的原因,然後想辦法加以改進,使員工能安,才談得上“身安心樂”。 只有員工“身安心樂”,三個階㊣層才能夠各得其安。我們的目標,就是高層放心,中層稱心,基層熱心,大家都安。 在三個階層中,只有中層先稱心如意了,其他才能安。只有中堅幹部能夠稱心如意的時候,高層才可以放心了。只要他不稱心如意,高層是不敢放心的,基層員工也不會熱心的。因此一切安的關鍵,是建立在中層的稱心如意上的。中國式管理的重點在中層,不在高層。美國式管看著理的重點在高層,日本式管理的重點在基層,那是不一樣的。 中國式管理是以中層幹部為核心。老實講,我們最應該←培訓的就是中層幹部。如花太多時間培訓高層,其實是不正確的。高層重理念,培訓不需要多少時間,聽懂了就通了,聽不懂就是不通,而“聽不懂”的人他是永遠聽不懂,是沒有辦法的。而且高層不要學得太多,學多了以後反而亂了,你的部屬就沒有辦法做事情了。我們要花更多時間去培訓中層幹部,告訴他怎樣承上啟下,怎樣才能夠圓滿完成任務。只要中↑層做好這一點,稱心如意了,基層員工自然就熱心了,最後高層才可以放心。 我們綜上所述,一個人身體要安,心要快樂,他看著自然就做得好工作。要使員工“身安心樂”,必須做到以下各點: 領導者的責任之一,就是營造愉快的工作氛圍。所以一個聰明的管理者,他不會鼓勵內部競爭,而是提倡大家要互助合作、彼此關心,然後才指派他們可以勝任的工作。 我們關懷和認同員工,該接受的我們接受,不該接受的還是不能接受。這樣彼此之⌒ 間會磨合得比較好一點。人與人之間、人與事之間的融洽與合作,就是靠不停的磨合,它有一個時間的過程。 我們企業的員工薪水太低了大家『會不安,太高了引起同業和社會大眾的懷疑和指責,亦不能安。該升的升,不該升的不升,大家自能心安;升遷不當或不合時宜,均將導致不安。 中國人合理的薪資制度,多半是橄欖球形的。年輕人剛進來時,他的薪資是比較少的;隨著年齡增長,他的薪資會逐漸升高,然後到了某一個年齡以後,他薪水又開始減少了。為什麽?因為一個人年齡大了,身體弱了,沒有地方可去,就要留下來做義工。這種薪資制度是有缺陷的。企業的薪資水平太低,就無法吸引優秀的員工,而且就算來了,最後他也會提前走掉,因為他不願意接受讓自己很沒有面子的待遇。 工作有保障,心即能安;動不動就解雇,或存心排擠,員工便不能安。人最怕的就是臨時失業,發生意外,沒有人照顧。所以我們要配上一些福利制度,讓幹部、員工都感覺到有保障。 中國人特別重視面子,如果得到尊重,就能心安;否則便會不安。但是對於只愛面子不要臉的人,則千萬不可以姑息通融,不然就是“鄉願”作風,也將引起組織成員的不安。 員工最大回府再說的希望在於獲得“良好工作環境、合理工作報酬、公平升遷機會、適當工作▓保障、表達意見機會”。企業必須努力做到“全面照顧”,消除員工“隨著年齡的增加,痛感自己的價值年年降低”的不安,才能要求員工“以廠為家”。 在安人之道〓方面,我們希望首先要把員工看作自己的家人。家是小的國,國是大的家,家與國都是一樣的。家是互相協助、互相激勵的“利害共同體”,而不是簡單的“利益共同體”,因為它不完全是利益的,有害處誰都跑不掉。我們今天太強調“利益共同體”,結果大家只想好處,不想承擔壞處。一個公司所有的員工要同甘共苦,尤其是共患難,這才是真誠的表示。 領導者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的員工化成自己的家人。如果你把組織領導得有如一家人,自然血濃於水,精誠團結。員工就會〗常常替公司著想,自然會盡心盡力,以廠為家。 家人之間,先有合的意願,才可以有分的念頭。光是想分,那不像家人;一切都想合ξ ,依賴心太氣勢從他們身上爆發而出重。為了合作而分工,這就是家人的觀念;為了分工而分工,這是外人的想法。只管分工,其他都不管,那就不是家人,而是外人;家人是雖然分工,但是一定要合作,家人與外人,就差那麽一點點而已。站在合作的立場來分工,這是家人;只管分工而沒有合作的概△念,那是外人。 因此在喝茶之前,先看看別人是否需要喝茶,你就是家人;如果“你要喝茶自己去倒,我喝茶我自己倒”,那就是外人。特別是中國人,當你要做某一件事情的時候,一定要看看別人有沒有需求,有沒有不足,然後才考慮你自己。 一個人有“合”的觀念,你再來分,大家很愉快;一個人只會分,不會合,結果只能是眾叛親離,“孤家寡人”一個。 大家好,自己才會好。沒有國哪有家?沒有家哪有個人?西方人是不會接受“沒有國哪有家”的觀念的,他們倒過來,認為“沒有家哪有國”,因為本來是先有個人目標竟然會是他,然後才有家庭,家庭多了以後才有國家。我們中國人則認←為,如果沒有國家的保護,一個家庭有什麽用?一個人又有什麽用?因此,我們學習西方管理科學,應該弄清楚文化背景以後,再來選擇哪些是可以學的,哪些是不能學的,哪些是應該調整的,這樣才有好處。 六、如期按時地發放股息股東如果願意投資,企業才能夠生存發展;股東如果急於回收資金,企業發展就會受到很大的限制。 股東是企業的投資者,企業希望生生不息,持續經營下去,股東的安或不安,成為主要的關鍵。當股東覺得企業發展很有前途時,他是樂意投資的,這時他會勸企業不要分紅,應把盈余投進去,甚至於要求進一步增加投資,把事業做大。如果他一開始就十分關心“幾年可以回收資本額”,那麽這家公司是做不好的。所以股東的態度,對公司能否持續發展◆,能不能生生不息,有著十分重要的影響。 股東最關心的問題,不外乎財務∏和業務狀況是不是正常?股息的發放能否平穩而較為優厚?投資的安全有無保障∑ ?股息能不能按期發放?股東和經營者常常發生矛盾,其實就是以下兩個問題而已: (1)錢的流向。股東關心錢的問題就是兩個:第一,企業有沒有賺錢?第二,企業賺的錢跑到哪裏去了?如果他發現企業賺了錢不分給股東,都弄到經營者自己的口袋裏面去了,那他不翻臉才怪。 (2)人的來路。股東會關心企業用的是什麽人。為什麽用來用去都是你的人?為什麽不能用一兩個我的人?你安的是什麽心?“有一天你準備把 深深吸了口氣我換掉”。股東對經營者最不放心的地方,就是有一天企業賺錢了,卻把股東從股東名冊裏劃掉了,到時候自己什麽都不知道。 企業要持續發展,好好地經營下去,首先就要安股東。因為只有股東安的時候,他才不急著把資本收回去;股東不安,就會把股票賣掉,或者要求退股,把所投資的金錢抽回去。股東要求退股或者不願意增加投資,企業就很難生存發展。 大家有沒有發現,當企業的生意不好的時候,資金反而不是大問題;當企業的生意■好的時候,財務才開始有困難。因為當我們把市場開拓出來以後,就發現產品開始供不應求了,然後就開始增加生產線,增大進料數量,也要加大倉庫容量,這時候我們就感覺到資金緊張了。因為客戶是不可能先把錢給你,然後再拿你的貨的。 所以我們往往是經營很順利,感覺到很那第四寶殿賺錢的時候,才發覺資金不夠了,就開始考慮增資問題了。因為企業只有增資,才有辦法擴大生產,增加市場份額,企業才◥有很好的前途。假如這個時候,股東不和我們配合,不願意增資,企業怎麽辦?恐怕只能“望洋興嘆”了。 我們不能說國有企業一定就是不好的。世界上很多國家的國有企業,經營狀況是非常好的。同時,當一個企業需要很大的投資金額的時候,如果不是國有企業,誰辦得了?比如開辦一個大型煉鋼廠,僅靠私人的資金是不可能成功的。所以最好的辦法,就是由國家來投資這種私人無法經營的事情,然後再慢慢地開放一部分給民營企業。 國有企業統統轉為民營,也是非常危險的。公交汽車公司如果是民營的,就有可能在乘客多時開通路線,乘客少時停運,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公眾生活息息相關的事業,基本上都不可以交給民營企業去辦,只有國家才能承擔這種責任。 國有企業有它存在的價值,民營企業有它的靈活性,也有它存在的價值,這才是合理的看法。所以,國有企業老總的心態,就不應該和民營企業的經營者一樣。 我遇到過很多國有企業的老總,他說自己這麽辛苦幹活,把企業的利潤提高很多,把事業擴展得很大,結果一個月才領這麽一點錢,心裏非常ω 不愉快。其實完全錯了。既沒有投資』,又沒有冒險,而且都是國家在支持你,憑什麽去跟民營企業的老總拿相同的錢呢?如果我們能這樣想,心理就平衡了。 老實講,國有企業的老總也有享受的地方。我到國有企業的員工餐廳去吃飯,多半坐在老總的旁邊。端盤子打菜時,服務員打給老總的飯菜往往都是較好的,分量也是較多的,服務員打給我的就比較差。我就說:“你的飯菜比我的多呀!”他呵呵一笑,就承認了。因此,有形♀的所得不多,但是無形的所得相當多,還講什麽不平衡呢?一切都是心態的問題。 我也見過很多內心很安的國有企業的老總,他認為自己有今天的成就,其實是國家政策好,是大家共同努力的結果,不完全是個人的功勞。所以他領這麽少的錢,也很知足。知足的人就很安,不知足的人就會動腦筋〓,要去賺一些外快,最後就坐牢了。 國有企業如果沒有股東的觀念,就會把企業當做政府機構看待,忘記了盈利的正常任務。政府應該扮演股東的角色,對國有企業給予相當的投資,也提出一些具體的要求。股東不要過分幹預企業經營,但是股東是有監督權的,應該參與企業的重大決策,不能說完全相信經營者。很多國有企業的老總,他認為企業是個盈利機構,不是一般的公務機構,所以不受政府的節制。其實他應該了解,民營企業也有股東會、董事會,老總也是必須受到制約的。 國有企業將政府看成股東,才能夠將自己當做企業來經營。政府不把國有企業看成政府的一個機構,國有企業也不可以完全依賴政府的支持,以公務員心態來經營企業。國有企業,只有把自己當做企業看待,才能安然順利發展。 股東最擔心的是“血本無歸”,一切投資都被別人在不知不覺中揮霍耗盡。股東最關心的是公司的財務和業務狀況,他們總是藉資產負債表和損益表來評估企業的業績你那第一寶殿←,只要這兩方面運作正常,股云星主東就比較放心。 公司應該加強財務管理,做好資金分配、運用和管制的工作;也應該適時拓展業務,保持合理的市場占有率。同時要把有關財務和業務的狀況編成簡明扼要的定期報告,如期寄發給股東。 股東一方面害怕“血本無歸”,一方面則“希望獲得較為優厚的資本報酬”。企業必須按期發放平穩而較優厚的股息,股東才會感到安全的保障。 股東最希望的,就是企業能夠如期發放股息好恐怖,如果股息剛開始很優厚,一段時期之後,就不見蹤影,沒有任何動靜,也會使股東害怕,擔心是不是股息被吃掉了?因此股息分配一方面優厚,一方面平穩有保障,這才能使股東心安。 股東希望公司不但要賺取比較優厚的利潤,而且要穩定地經營,持續地發展。因此,投資者往往希望經營管理企業的人,要隨機應變,但卻非常擔心他在投機取巧。所以我們今天都希望公司是正派經營的,就是這個道理。只要公司是正正當當的,按照政府的政策法規去運作,按照市場調研的結果去研發產品,然後腳踏實地地去求發展,投資者是會比較放心的。 分配比較優厚而且平穩的股息,是安股東最好的一種方式。當然股東也可以說我們現在都不缺錢,不要分紅了,把股息再投資進去,這是可以的。但是我們一定要說清楚,讓股東自己很自願地做這件事情。 我們基本上不主張把股利全部發放掉。公司應該有股息平穩的準備,以調節盈虛,保持股息的適當水準。所以我們有◢一個叫做“股息平衡”的一個原理,就是說今年股息多了,就留一部分下來,不完全計算在盈余裏面。 企業經營,當然具有風險性。股東的要求,則是投資要有安全的保障。公司的決策,必須戒慎恐懼,根據完整的資料,加以周詳的分析,一切力求合理,才能減少風險,保障股東的投資安全。 股東不希望公司投機取巧,卻盼望公司能夠隨機應變。所以做決策的時候,我們不№可以盲目沖動,當然也不能過分保守。如何做出合理的決策,這是對經營者智慧的考驗。 (一)慎始。剛開始就要小心,千萬不能大意。第一步走錯了,整個方向都錯了,雖然可以調整,但是太費勁了。所以中國人常說“謀定而後動”,就是說要先做好計劃。 我們先進行可行性分析,看沒有一樣適合他看到底有多大的風險,能不能承受,這是很重要的。承擔得起,就可以試一試 ;承擔不起,幹脆就放棄算了。我們承擔不起,別人承擔得起,那就讓他去做好了。不必爭這一口氣說“別人能做,我一定能做”。很多人有這種觀念,其實在經營管理上並不需要這樣。 (二)三思。任何事情都要“三思而後行”。“三思”其實不是說想三遍,而是想想最壞的結果。一個人要先想最壞會怎麽樣。如果最壞的結果是這次投資失敗了,大家都覺得無所謂,那我們就可以決定投資。人有時候是不能○不冒險的。完全不冒險,你連第一步都走不出去,還能發展嗎? 想完最壞的結果,我們就開始想最好的方面,知道結局不可能那麽壞,也不可能那麽好,這樣就可以掌握整個事我知道醉無情和那神秘高手還在你情的精髓。 (三)隨時要機動調整。這才是重要的。計劃不是定下來以後,就不能變了。中國人計劃歸計劃,做歸做,聽起來好像亂七八糟,實際上不是,計劃如果可行的話,我們當然按照計劃去做;萬一計劃遇到了障礙,無法繼續按原計劃走下去了,我們就要調整。這時候就叫做“隨機應變”。但是“隨機應變”很容易變成“投機取巧”,這個我們千萬要註意。 股東最期待的,是如期按時發放股息的實際行動。空言不如實行,股息如№期按時發放,既可以使股東預先做打算,把股息再做有利的運用,也能夠證明公司的財務、業務報告真實不虛。 如果企業結算後確有盈余,但是現金不足,不能按時發放股息;或者有盈余,卻希望抓住機會,用來擴展業務,這時候也不能如期發放股息。但是股東並不知情,以為“言而無信”,引起懷疑。 上述情況,都應該及時向股東說明,征得大家的㊣同意,改發“財產股息”或“期票股息”,使股↓東安心△。因為我們是內行,股東大部分是外行,他搞不清楚公司到底在幹什麽。我們對股東要有一致的口徑,這不是騙他,而是讓他不要起疑心,認為我們的說法好像彼此有矛盾。 多和股東溝通,尊重股東的意願和權益云星主卐,是安股東的有效途徑。因此,我們向股東報告的時候,要站在他的立場,在他聽得懂的情況下,具體說明公司的財務和業務狀況。 六、成為民眾歡迎的好企業21世紀,人類要幸福,就必須學會分享財富。世界上如№果只有一個國家富有,其他國家貧窮,人類是不可能幸福的。我們在20世紀已經得到了足夠多的教訓了。一個國家或企業窮的時候講分享,不太現實,可是一旦國家或企業富有的時候,仍不講分享,就會變成全世界的眾矢之的,人們非把你推垮不可。 一個人有錢以後,要記住去和別人分享,你才會安全,別人才不會背地裏詛咒你。有錢卻不懂得分享的人,一定會受到很強烈的詛咒。為什麽“富不過三代”?有一個很重要的理由,就是許多有錢人被詛咒到最後垮掉了。很坦白地講,一個人是經不起那麽多人詛咒的。 所以我們千萬記住,一個人富有後不要神氣,不要驕傲,因為你的富有大部分是因為“祖上有德”,只有小部分財富是你自己辛苦勞累得來的。我們應該拿出來和大家分享,才會給自己的子孫後代積德,這是非常重要的。許多人現在稍微有一點錢後,就開始去幫助那些貧困的地區,捐助那些上學困難的孩子,這就對了。如果我們也跟有些人一樣,有錢只是自己用,然後到國外去消費,去度假旅遊,表現得很神氣的樣子,那麽這種富有是不可能持久的。 一個人窮要有窮的快樂,富也要有富的快樂,這才叫真正的快樂。所以在21世紀,當我們富有的時候,要記住:分享就是一種美德。你看一個中國人發財←了,他一定要回去造福自己的家鄉,一定要在家鄉修橋、造路,然後蓋一些學校,這就⌒ 是分享。你懂得分享,你的祖宗會因為你而受到尊重;你懂得分享,你的子孫會怎么也跟三眼碧狐貍扯上關系吧因為你而得到福氣。 我們企業是有社會責任的,為什麽說“無商不奸”呢?就是因為有的企業只顧自己賺錢,不想其他的社會後果,不考慮自己對周圍環境的影響。 “無商不奸”的惡劣形象,是企業發展的致命傷。企業形象不好,你的員工出去很沒有面子,你想留人也留不住,員工和顧卐客遲早會心生反感而跑掉。唯有善盡社會責任,才能塑造良好的企業形象。 如何塑造企業的良好形象呢?就是企業要與社區分享。所以現在許多企業發展起來以後,它就要修繕社區的道路,幫助建設城市。因為企業既然從一個地方賺到了錢,就應該拿一部分出來,回饋這個地方,這個地方就會很快地發展起來,反過來對企業的未來發展也是有好處的。 一個會分享的人,就會受到尊敬;一個懂九霄搖了搖頭得分享的人,領導對他差距就比較放心。如果一個企業懂得和社區分享,這個社區就會來幫助這家企√業,到處去宣傳『推廣,幫助它樹立好的社會形↑象。但我也發現一些公司,不管雜誌、電視等媒體怎麽吹捧它,可是一到當地,我就會聽到很多對它不滿的聲音,這就是它們不懂得和社區分享的結果。 一個社會,如果反企業◢情緒高漲,那就表示社會大眾對企業已經失去信心,心有不安。我們遲早⌒要面對這樣的一種抗拒。現在越來越多的地方,對企業的審查越來越嚴格,甚至於制定法令來限制某些企業的設立。 一個社會,如果大家看不起工人,看不起商人,也是工商企業給大家的印象不好,所帶來的不良後果。我們企業必須善盡社會責任,來改變大家對工商企業的看法,才能獲得大眾的尊重、支持與歡迎。 我們企業賺取利潤,必須居於“共同為國家創造財富”的理念。我們一定要誠信納稅,這是非常重要的。為什麽國民一定要繳稅?其實就是為了分享。為什麽過高速公路要繳費?也就是為了分享。國家是靠稅收,才有辦法去建設和改善很多公共設施,去開展很多的社會福利項目。因為社會有太多的人需要幫助,所以我們一定要分享。 我們國家目前正處於經濟快速發展時期,財政要撥付大量資金去搞經濟●建設,實際上是有很大困難的。我們中國目前的公路發展速度,是全世界最快的,從來對了沒有一個國家可以在如此短的時間內,修建那麽長的高速公路。所以很多人對中國很好奇,問:“你們是怎〗麽做到這一點的?”其實我們的做法太簡單了,就是你負責這一段,我投資那一段,社會力量集資建設,高速公路就不斷向前延伸。 在短時期內取得如此巨大的進步,世界上只有中國做到那就是在找死了這一點。所以中國人團結起來,就是全世界最團結的民族。在21世紀,中國社會發展要取得更大的成就,也必須依靠每一個中國人、每一家企業共同為國家創造財富的努力。茲說明如下: 中國人是“救急不救窮”的。他一輩子很窮,你不用救他那紫色玉片一直是他好奇,因為那是他自己不爭氣,你救了他,他一輩子就會依賴你,這種人你救他幹什麽?假如他是一個很有誌氣、很有前途、很有發展潛力的孩子,只是因為一時經濟狀況很窘迫,根本就繳不起學費,或者即使現在學費免了,還是沒有辦法去上學,這就是“急”,不是“窮”。我們給他幫助,他自己就會茁壯成長,自己會站起來,將來再去幫助其他人,這種人值得我們去救助,去投資。就算大量錢物都送給他,我們也是很愉快的。 人民充分就業,人盡其才,國家才可能富強,人民才可能安居樂業。一個社會只要失業率增加,無業遊民增多,社會就會不得安寧,就會變得非常動蕩不安。小偷的數量就增加了,然後各種詐騙的方式就翻ω新了,到處很可怕。 我們一定要降低失業率,使社會每一個人都能夠有就業的機會。我倒覺得“小康”這兩個字,意義非常深刻,值得大家好好★去想一想。我們中國人當然不願意再過饑寒交迫的生活,但是我們的目標也不是要過富人的生活,而是要過“小康”的生活。“小康”就是指中等生活水平,也就是生活過得去,但是不奢侈,也不能奢侈。所以有些人說:“等我自己賺了錢,一餐飯吃它個十幾萬,怕什麽?”這樣想就不對了。為什麽?你會敗壞社會風氣,整個社會風氣可能∑ 被你汙染了,僅這一點責任,你就●擔負不了的。 現在有很多人一下子捐獻了很多錢,目的是讓自己的良心安一些。我不同意這種做法。因為這樣做,就表明你的錢財的來路是不正的,無論捐錢再多,背後人家一定會咒罵你的。我們中國有一個很好的精神叫做“無名氏”。我希望大家以後做好事時,不要寫出你的真實姓名,寫上“無名氏”就可以了,這是最好的形象。那才是表示你有恩不圖報,表示你的動機是很純正的,否則就是沽名釣譽。如果動不動就說自己捐款幾百萬元人民幣,你會很麻煩的。我們一定要為長遠著想,為子孫後代、為整體社會著想,這才是憑良心的做法。 我們創立公司、經營企業,可以增加就業的機會,對安定社會有很大的貢獻。有能力的人,他最需要的就是工作機@ 會,這樣才能夠表現自己的能力。國民有充分的就業機會,人力資源才得以有效運用,這個國家就會逐漸地安定、進步、發展起來,社會也會越來越和諧,越來越進步。因此,為社會增加就業的機會,我想這是企業家對社會的最大貢獻。 家長希望子弟順利就業,才能夠學以致用,而且幫忙維持家計。家長更希望子弟從事正當的行業,不要去做那些不正當的事情。 我們中國人習慣於這樣做:當子弟要去就業的時候,家↑長都會告訴他,要聽老板的話,要服從公司的規定,要跟同事處好關系,不要亂⊙出主意。我想這是千篇一律的。我還沒有聽到哪些父母會對子女講:“你去就業,如果搞不好就回來,不要幹了。”大概很少有這樣的情況。 因此,企業為了讓家長放心他們的孩子前來就業,必須目標正大,所經營的業務相當有意義,對人們日常生◆活所需的衣、食、住、行、育、樂等有幫助。 子女就業以後,如果他養成很多壞習★慣,對家〗長來說,當然就十分痛心了。他本來不會賭博的,結果到了公司之後學會賭博了;他本來不會抽煙、酗酒的,到了公司不久也學會了。這是誰的責任?自然是公司的責任。 很多企業老板問我,難道賭博不可以嗎?我沒有說當了老板就不能賭博。但是我】認為,老板要賭博,找別人去,不要找你的員工。因為你找員工賭博,就是不懷好意,就是想詐他們的錢,不然和他們賭博幹什麽? 所以企業要管理得當,讓員工養成良好的習慣,家長才會安心。讓家長放心子弟來就業,企業必須管得合理,一切走上正軌。 企業的風氣好不好,直接影響到社區的居民。員工時常鬧情緒,和上司吵架,和顧客爭吵,和社區的左右鄰居搞不好關系,社區居民就會心生反感。企業經常發生勞資糾紛,甚至牽涉到整個社區的安寧,當然更不是好現象了。 企業有這樣不好的的氛圍,難道經營者沒有責任嗎?我們很多人早上起來,一想到要上班就開始頭痛,但禮拜天他就不頭痛,就很健康、很高興,去隨后冷然笑道看醫生也查不出什麽具體病癥,這就是典型的“工作倦怠癥”。其原因就是我們的經營者對工作氛圍、對環境沒有好好地去整頓,沒有好好地去改善。 企業管理良好,用心教導員工,員工便會養□ 成好習慣。他回家帶動自己的家人,也形成好習慣,整個社區的風氣,也會慢慢地受到影響而愈來愈好。 所以我一再說,企業不只是學習型的企業,它應該是教育型的企業。學土行孫習只是企業的一部分內容,教育就是企業要擴大自己的影響。企業不只是供應產品而已,還應替社區營造良好風氣。如果我們企業的員工很有禮貌,很守規矩,他回家後很重視家庭教育,那麽這個企業即使賺錢很少,我相信你也是很有成就感的。 企業以盈余來回饋社區,表示“取之於社區,用之於社區”,並且做好敦親睦鄰的工作,大家互相尊重,大家皆大歡喜他。替社區營造良好風氣,是企業回饋社會的重大工作。 21世紀,我們企業發展的方向,就是要成為很受民眾歡迎的好企業。我們的目標正大,經營的業務正當,產品經得起檢驗,管理效果良好,自然會成為很受民眾※歡迎的好企業。 美國現在有好幾家餐廳,它的廚房是開放式的,廚房的四周不僅安裝了玻璃讓客戶歡看,客戶還可以直接進到廚房裏面參觀,放心了再回去用餐。其實我們的工廠、車間也是可以開放的,讓我們的顧客來看看生產的整個過程。 一個好的企業,應該每年定期找出幾天,向社會大眾開放,歡迎他們來參觀,實地了々解我們的企業。然後他們自然會向社會傳播,我們企業的形象也會越來越好。在這樣的企業就業的人,自己就會認為找到了正當的職業,他的親友鄰居,也都會看得起這些正當就業的人。 企業管理良好,員工就不會鬧事,擾亂秩序,更不會◣危害社會的治安。員工在這裏那我宣布就業,又可以學到許多東西,使自己繼續成長,自然身安心樂。企業與社區相處得很好,家長也很放心讓子弟在這裏就業,自然會千方百計地幫助企業發展。 六、樣樣都註重效果我們∑做任何事情,一定要掌握它的要領,這樣就會簡單、方便而有效。安人之道,一定要目光首先鎖定了傲光從觀念開始,從建立共同的認識開始。一個團隊先建立共識,然後一步一步地去合理調整,效果就會越來越好。 (1)第一階段,建立共識。務求大家有共同的理念和評估的標準。企業成員共卐同以“安人”來取代“利潤”目標。舉凡一切言行,都要以整體安寧為依歸。大家切實體認“仁”就是推自愛的心以愛人,自己要求安,也要使別人能安。唯有安居樂業,員工才能由向心而同心,產生信心之後,更激發其忠心一刀接一刀,於是最前面業績提高,工作士氣高昂,不言利而利自來,乃是安的具體效果。 (2)第二階段,探究不安。各階層主管都要盡力了︽解、關心部屬,用“患不安”的測試針來探究顯露的或潛在的不安。想辦法把員工、顧客、股東以及社會大眾不安的地方找出來,明了他們不滿意的原因。 (3)第三階段,消除化解。可以消除的不安,應該及時設法消減;一時無法解決的,也應該表達關懷和歉疚,使其充分諒解,不致積壓抑制,以求安員那些個寶物工、安顧客、安股東以及安社會大眾。 (4)講求方法。愛是珍惜、關懷,不是討好、施恩。我們要看得起員工、敬重他們,而不是一味地順從他們,以致“愛之適足以害之”。在領導、溝通和激勵方面,我們應該用中國式的方法,才能合乎中國人的性格。當方法對的時候,我們就會越來越輕松;當我們感覺越來越勞累時,方法一定有問題,這時就要改變方法,而不只是抱怨。 (5)註重效果。任何措施都應該追蹤考核其效果,發現不理想,立刻反省自己所采取的態度和方法,是不是有什麽不妥當?否則為什麽說了老半天,費了很大的勁,大家仍然愛理不理的?千萬不而瑤瑤頭頂要抱著“我已經說了,已經厲聲痛罵過了,聽不聽由你”的心態,因為一次無效果會帶來更多的無效果,必須盡快扭轉此一形勢才好。 安人之道的第一到第三階段,都需要講究合理的方法,並且追蹤考核,不停地去改善,以確保良好的效果。因為合理是←變動的,它不可能停頓下來。 企業組織與國家不同。組織應該是“少數誌同道合的人”所組合成的一個團體。企業可以選擇“少數誌同道合的人”,而國家無法選擇,因為它要照顧到每一個人。 既然企業是由“少數誌同道合的人”組成的,那麽大家就應該有一致共同的認識。大家依照共識來辦事,才稱得上“誌同道合”。企業不是“鬧革命”的地方,為什麽很多年輕人不受歡迎?就是因為他有太多與別人不相同的理念,“道不同,不相為謀”,只好讓他離開了,為什麽要留他在企業裏搗亂呢? 所以在“理念導向”的時代,企業在選擇員工的時候,要挑選那些理念與大家相同的人,而不是能力高強的人。他能力很強,卻專門跟你唱反調,你要〓這種人幹什麽?因為我們的企業目標是很明確○的,我們的員工數量是很有限的,他們是來工作的,不是來唱反調的。 大家也不要認為,我們不歡㊣ 迎有意見的員工。如果真的了解企業,你可以提出意見;如果你不了解企業,提一大堆意見幹什麽?所以我們一定要知道,當上司欣賞你的時候,你可以有意見;當上司根本不把你當一回事的時候,你有意見只能讓他生氣。 我們要先站在“合”的立場,再來“分”,才能分得很好。一見面就要“分”,那最後就是“裂”。我們要“分而不裂”,這才是企業管理。一分就裂,那就是“鬧革命”。 大家有共識,安人的理想才會一致,安人的標準也才會相同,才有可能成為同甘苦、共患難、榮辱與共、互利互↘助的利益共同體。如果理想、目標不一樣,連標準都不一樣,那還是分道揚鑣、各走各的路比較好。 所以我常常勸很◎多年輕人:你到一家他現在又何必如此畏首畏尾公司,應先問自己能學到什麽東西,而不是先問能賺多少錢。凡是一頭栽進去,先問能賺多少錢的人,都是不會有什麽出息的。你選擇一家公司後,第一要先問“我在這裏能不能成長,能不能學到東西”;第二要問“我出去後,人家會不會看不起我”。如果會,那在這裏賺再多的錢也沒有意思;人家看得起我,就表示這家企業的形象不錯。你可以學到很多東西,企業發展又有前途,就不要輕易跳槽了。 我們對管理的意義、功能、目的要獲得共識。我們有了共識以後,大家看法一致,步調才會一致。當然步調會有人快,有人慢,這時候就要調整,快的人要慢一點,慢的人加快一點,步調才能一致。大家同心協力,才能產生強大的組織力。 我們對“大安”、“小安”、“久安”、“暫安”、“實安”、“虛安”、“眾安”與“寡安”有共識,大家才能夠互相體諒,共同向前邁進。讓少數人得到好處,其他人必有不平的感□ 覺。只要員工感覺到不平,他就會覺得自己受委屈。一個人受到委屈以後,他就要報復,要申訴。不管申訴也好,報復也好,都是制造不安的因素。 企業老總應該做的事情,就是有事沒事把部門經理找來,大家坐在一起談一談。在臺灣地區,很多老總的辦公室都有一整套泡茶的茶具,部屬下班之後不會馬上回家,都會到老總的辦公ξ室,泡茶、聊天、建立共識,順便談談當天公司發生的事情,讓老板完全了解公司的動態,老板才知道怎麽作決策。 我們建立共識之後,大家對“安”與“不安”有了比較清楚的分別,界定的標準也比較一致,就可以根據“安”與“不安”的標準,把“個人的不安”、“部門的不安”以及“整體的不安”尋找出來。 員工個人有什麽不安,我們就和員工個人談;部門有什麽不安,我們就和部門員工談;公司整體有什麽不安,就把相關單位都找來,大家一起談。所有的不安都不要放過,因為小的不安會變成大的不安,少數人的不安可能會變成多數人的不安。 我們要讓部屬去了解員工的不安。老板的責任就是看部屬有沒有盡到責任,而不是告訴部屬怎麽去做。屬於部屬範圍內的事情由部屬自己去解決,這是最上策。領導者只是旁觀者,看他做得合理不合理。如果做得不合理我們就指點他,這樣做,後面的問題怎麽辦?他一聽就懂了。最高明的領導就是讓部屬自己決定,而不是領導自己在決定。 我們要分別追究為什麽不安的原因。追究不安的原因,就要追根究底,連續追問幾個“為什麽”,這樣才能夠找出根本原因。 凡有不安,我們都應該列舉出來,當做一種線索。有時候探【究下去,才發現原來不是因此而不安,卻是另有其他原因。臺灣地區的企業經營,有許多正待改善的“不安”,舉例說明如下: (1)經營方針不明確的不安:企業經營者沒有明確經營的目標和方針,只是盲目投機,抱著“撈一把”的心態,形成一窩蜂的不正常現象,造成企業界的不安,連帶使得他靈魂攻擊們的員工也不得其安。 (2)缺乏技術開發能力的不安:祖傳秘方,加上比日本人更為厲害的仿制技⊙術,使得企業界難以快速引進外來的新技術,逐漸因技術升級緩慢而不安。 (3)不能重視人才的不安:中國傳統最重視“知人之明”,也最講究用人之道,竟然由於“奴才好用”,以及過分相信考試、測驗的功能,把好好的一套識才、覓才、聘才、禮才、留才、盡才的寶貝給丟掉了,如今更寄望於機器人及電腦,難怪人才越來越不安。 (4)小資本經營缺乏競爭力的不安:中國人其實並不是個個想當老板,卻由於“明主可遇不可求ξ ”,再加上企業不重視培訓,未曾讓夥計們了解老板難為的苦經,以致“初生牛犢不怕虎”,個個力爭成為創業者ξ 。大企業只想伺機吃掉小企業,小資本經營者投靠無門、合並無望,雖然悔之晚矣,卻又為了面子問題,不得不苦苦支撐,幾番風雨,真是朝夕難安。 (5)家族式難道真有把握抵擋我們經營的不安:家族企業事實上有很多好處,也十分符合中國人的民族性,可惜經ω 營者不是不知授權,而是不敢授權於外人;不是不想增資擴展,而是外人不想輕易投資;不是不希望借助外力,而是不知如何讓外力能為其所用。在這種情況之下,家族式經營,當然容易產生代溝,形成“進也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未能開發的不安:當代臺灣地區的中國︻人,是中國有史以來人力素質最好的員工,“千裏馬”多的是,只是潛力不能得以充分發揮。企業界誤用一些不盡符合中國人性格的領導、溝通、激勵方法,結果越管越糟,也越來越招致更多的不安。 (7)勞務對策未能因應時代潮流的不安:企業管∮理者,單憑一句“我們以前哪有這麽好的命”就忽視了“勞動時間的縮短、效率的提高、改善工作環境的舒適”等勞務對策的改善,以致員工情緒不安,逐漸ξ 引發勞資糾紛。屢次沖突的結果,不但企業界自身,甚至整個社會都不得安寧! (8)未重視整體發展的不安:企業的危機是多元的,無論人事、財務、銷售或生產,任何一環遭遇重大的困難,立即陷入危險之中。對於整個社會來說,企業的發展也是多元的,每一種行業,都和其他行業有所關聯。如果行業之間,不講求均衡發展,而企業自身也不重視整體改善,那就是“見樹不見林”的不安。 我們找出不安的原因,還要針對這些不安,設法加以根本的化解。但是我們要小心,並不是所有的不安,你都要把它化解ζ掉,也不是所有的不安,你都可以全部化解掉。有時候,員工稍微有點不安,反而是一種激勵的能量。因為人太滿足了,他就不求上進了。 比如,員工感覺中午要跑很遠的地方去吃飯,太不方便了。為員工設個食堂★,讓他們自己去管,公司是很容易做到的。但記住一點:公司千萬不要插手去管,否則員工就會產生懷疑。讓員工自己成立一個夥食委員會,讓他們自己去管,想外包就外包,想自己做就自己做。 (二)實在做不到的,要明白說出來,讓大家死心,另外想辦法。不要吊大家的胃口,結果大家●灰心,失去信心。 中國人是非常願意好好商量的,但你不能騙他。因為中國人很聰明,你一騙他,他馬上就知道了。如果你告訴他,你的〖意見很好,但是坦白地講目前解決有困難,至少三年內不行。他就死心了,就會退而求其次,另外想別的辦法。這是中國人很好商量的地方。 大家既然是一家人,沒有有什麽不能說的。比如,員工天天擠公交☆車,搞得筋疲力竭,要求上下班有公司的車子接送。我們就說:“這個想法很好,公司也有這個計劃,但三年以後才有辦法實現,現在沒有辦法做到,因為目前公司財務負擔不了,而且大家住得很分散,上下班接送會浪費太多時間。”我們這樣說,員工是能夠理解的。 由此可見,消除化解不外乎三種狀況,一種是馬上可以做的;一種是短時間√內做不到的;一種是需要一段時間才能做◎的。這其中沒有一種々是在欺騙、敷衍員工。但我們許多企業經常都是在欺騙、在敷衍員工,所以鬧得員工很不高興。 我們無論建立共識,探究不安,或是消除化解,都要講求方法。只有方法適當,做起來才會輕松愉快,而且確保◤有效。 (一)建立共識,要多溝通,少用強迫的方式,多啟發,多誘導,使大家自動建立共識。由內心發出的,才是有效的。 我舉個例子,公司如果想制定一套薪酬激勵制ζ度,有好幾種方法:一種是︻請外面的專家來設計;另一種是領導自己設計,然後公布實行。其實這兩種都不是好辦法,因為員工不會認同。我們完全可以把它變成一種活動,讓全體員工都來參與。我們首先問問大家:“公司需不需要薪酬激勵制度?”讓員工發表意見。如果多數人都說不需要,你就暫時不要去制訂了。如果多數人都說需要,你完全可以讓他們去制訂了。大家參與的結果,就是他會很關心;關心的結果,就是他會認同;認同的結果,就是他很樂意地去執行了。 能夠讓員工參與的,盡量開放給員工,讓他們有參與感,將來的效果是非常大的。如果不能全員開ζ放,最起碼也要請大家選出一個委員♀會,讓委員會去做。 我們隨時講求方法,務求有效,這是安人之道的第四要領。管理要求安人,而方法是不固定的,要因人、因事、因地、因物而做出不同的選擇,不能說一套方法通用天下,那是不對的。所以安人的方法,必須因應時空的變遷,做好ω 確切的調整。只要用對了,都可以獲得安人的效果。 例如生產部門與銷售部門平日偶有意見不和,只要彼此能夠協調解決,相安無事,總經理就應該裝做不知。切忌擺出法官姿態,讓雙方當面對質,以辨孰是孰非,這樣便是制造不安。但是假裝不知道,並不是真的不知道,還是要暗中設法消除兩部門相爭的根源。此時務須充分照顧有關人員的面子,以免引♀發其他的不安。 化解紛爭♀卻帶來嚴重的後遺癥,是以制造問題的手段來解決問題。唯有化解問題於無形,才是合理的解決,因為它不致再度制造不安。至於非常時期,舉凡是生產、銷售★之間的爭執,足以導致機構整體的不安,總經理必須挺身而出,審慎處理,以求得團體的安。事實上,這就是管理上“例外原理”的應用。 我們建立共識,探究不安,消除化解,固然要講究方法,更應該追蹤考核,評如今不知道是不是還有這么強大估其效果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理的有效性,實際上十分重要。發現效果不理想,要馬上反省所采取的態度和方法是不是有什麽不妥當。 中國人到底是重視過程,還是重視結果?我們有如何不震驚兩句話,一句話叫做“不以勝敗論英雄”,就表示我們不太重視結果,比較★重視過程¤。但另外一句話“成者為王,敗者為寇”,又表示我們很重視結果←。因此,我們是過程和結果並重的。 中國人常說“聽天由命”,只要你盡了力,就什麽都不必計較了。我覺得這是中國人的聰明之處。中國人只問你有沒有盡力,結果好壞力量都沒有關系。如果你沒有盡力,那你就要對結果負很大責任了。連孔子都講“盡人事,以聽天命”。 “聽天命”是一種“知命而不認命”的態度,“命”不可不知,因為孔子說:“不知命,無以為君子也。”管理者深知企業必有其“風險性”,而預測亦有其“不確定性”,但卻不能因此而“認命”。管理者要竭盡所能,以證明是否有“成功”的“命”,這是一種頭腦清楚的做法。 我覺得中國人一片片刀芒閃爍的人生哲學是非常圓滿的。每個人做所能做的部分,只能決定過程,至於結果,那是老天在決定,這樣想豈不是很愉快嗎? 我們現在要正本清源,恢復《大學》的本來真面目。我們要走正道,不要走偏道,就是要清楚管理的最終目的是“修己安人”。我們♀很重視效果,但是也非常重視過程,從頭到尾,都要照顧好,只要存在一個缺點就是不好。 我們要“慎始善終”。“慎”就是謹慎,“善”就是好,是合理。有始必有終,任何事情剛開始要很謹慎,最後只要合理,你就心安理得。所以我們“不以勝敗論英雄”,相反地,勝的人要去照顧敗的人,“安”的人去關心“不安”的人,這就能收到最圓滿的效果。 中華文化的總源頭,即是《易經》。陳立夫先生也認ζ為:儒家思想來自《周易》,道家思想來自《歸藏易》,墨家思想來自《連山易》,春秋戰國時在這歸墟秘境期其他各家如陰陽家、縱橫家、法家、名家、兵家等思想和儒【家、道家一樣,也同《周易》有著密切的淵源關系。 我們最好不要把《易經》當做一本書來看,那太可惜了。其實《易經》是一個非常完整的@思想體系。我們今天很喜歡↑講整體觀,而全世界最早闡述整體觀的就是《易經》。這種講整體觀的傳統被一代代中國人不斷地加以發揚光大。所以,我們中華民族才是世界上唯一懂得一統天下思想的人,大部分西方人是沒有整體觀的。 現在許多學管理的人真的很倒黴,一會兒一個理論,今天學美國式的,明天學日本要知道他式的,那就表示他沒有找到管理思想的真正根源,才會這樣子的。就好像身為一個總裁,工作已經夠忙了,還要有時間就去學新的東西,結果自己累得心力交瘁,卻不知道到底該幹什麽。對中國人來說,我們的一言一行既然都源於《易經》,那麽,我們學《易經》,就是一輩子都管用的,而且我們的管理,也要依據易理而行,是不可以偏離《易經》的道理的,只要偏離,最後你一定受害。 《易經》這本書,實際上用八個字就講完了。前四個字是“無所不包”,大家很容易了解,它真正涵蓋了天文、地理、科學,包括最新的電腦都是朝醉無情等人笑著說道《易經》的運用,而且這也是全世界公認的,不是我們自己往臉上貼金。但後面四個〓字就是“不知所雲”如果我們把它當做笑話來聽,就要提高警覺了,因為這樣會害死自己的。許多人會認為《易經》難讀、易理難明,但就是因為它“不知所雲”,所以才能夠“無所不包”。當一個人把話講得很肯定的時候,他就已經是錯〒誤的了。 一直到近現代,西方的愛因斯坦才把相對論發■明出來。因為,一切都是相對的,你怎麽說都是對的,但是怎麽說又都是錯的。所以,當一些年輕人很喜歡把話講清楚、說明白的時候,我們就知道這個人一輩呼子是沒有多大出息的。我希望大家要把《易經》的“不知所雲”當做很正經的事情來考慮,你才可能成為有思想的人。 《易經》一共有三個很重要的含義。第一個叫做“簡易”。如果你覺得一件事情很復雜,就表示你沒有理出一個頭緒來,沒有抓到要領。一旦你理出一個頭緒,抓到要領,就會覺得它本來是很簡單的。就拿跳舞來說,你看那些不會跳的人,覺得跳舞好復雜,不知道怎麽學,但當你學會跳舞的時候,就覺得太簡單了。我曾經見過一個舞跳得很好的人,問他怎麽跳舞,他的答案很奇怪,說會走路就會跳舞。對於一個會跳舞的【人,只要你會走路就會跳舞,還學什麽呢?因此當你還覺得事情很難、很復◣雜的時候,要提醒自己,你還沒有找到竅門;你會覺得世界上事情原來是非常簡單的。 《易經》另外的兩個含義,是“不易”和“變易”。許多人認為這兩個是矛盾的,因為不易它就很難變易,變易就不太可能不易,其實不然。“不易”的含義,並非“不變”,而是“變易”中有“不易”,也就是“變”中有“常”。《易經》告訴我而在他們身旁們要同時把握“變易之易”和“不變之易”。“變易”就是“流”“變”,“不易”則是“常”“住”。 可是我們一方面講“不易”,一方面講“變易”,西方人就很難理解了。因為西方人沒有中國人這種智慧頓時響起一陣陣附和之聲,所以他們最後就抓住了管理這『門科學。西這個方人有了權變理論,就覺得自己了√不起了,其實有什麽不得了的,就是“變易”而已。可是他們很倒黴,只見其“變易”,卻忽略了“不易”,仍舊脫離不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的偏頗作風。 我們可以預見,在不久的將來,你會感覺到西方人的問題越來越嚴重。因為老子已經講得很清@ 楚,一個只懂得“變”、而不懂得“常”的人,最後是“兇”。所以,大家不要以為自己學到西方那套權變理論就很得意了,它的問題還在後頭,而且會越來這神器越嚴重。 《易經》的這三個含義,其實一句話就講完了。老子說:“簡易”的叫做“道”,“不易”的叫做“陽”,“變易”的叫做“陰”,所以《周易·系辭上》說:“一陰一陽這時候之謂道。”真正懂得管理的人,就是明白這一句話而已。天下事,統統可以用這麽一句話來概括。 例如“你要不要投資”就有兩個答案,一個要,一個不要。還有第ξ三個答案嗎?難就難在到底要還是不要,這就是決策。一位♂高明的總裁,大概是不會馬上說“要”或“不要”的。只有那些年輕不懂事的人、沒有決策能力的人,才會馬ω 上說“要”或“不要”的。凡是很快就下結論的人,其實都是不懂得管理的人,可是我們竟然把他看作很有魄力的人,這是很糟糕的。要投資有投資的做法,不要投資有不要投資的做法,都是可以的,沒有說一定的。有時候你自己不投資,讓別人去投資,讓別人去撞得頭破血流的時候,你再把他的企業收購回來,可能賺得更多。為什麽你非『要投資呢?沒有必要。你看到贏的人很可能是輸家,你看到輸的人很可能是贏家,因為它是變化的。所以我們什麽時候抓住這神色個“道”,就能夠把“不易”和“變易”安排得很合理。 因此作為一個管理者,不能盲從理論,以致不明仙府之中修煉了白自己的管理體系、不了解自己的管理行『為,在決策應變時搖擺不定。我們要把自己提升到“道”的層次上來,進而充分㊣ 掌握中國人的管理之道。所以,如果你找不到我們管理的“道”,可能就會忙碌一輩子,卻毫無收效;你一旦上了“道”,就會很悠閑,中國人是很悠閑的。因為你可以運用一輩子,一切都逃不出你的掌握之中。 中國人的管理之道只有一個,就是M理論。這個M理論不是我們創造出來的,它早就在中國人的思想體系裏面。因為中華民族是一個早熟的民族,它已經把世界上最根本、最精華的東西都總結出來了,只是我們不會運用而已。 經權之道,強調一個人有所變,有所不變;能變,也能不變,這才厲害。只求“變”,變到最後就沒有根︼本;要求“不變”,到最後又是死路一條。 什麽叫“經權”?“經”就是《易經》中的“不易”,也就是“常道”,是不能變的東西,一變就亂了套,就不上道,就走上了偏道。中國有一句很難聽的話,叫做“離經叛道“,離開了“經”,就違背了“道”,沒有一個人有好的結果。“權”為《易經》中的“變易”,也就是“變化”或“變通”。 “經”與“權”兩者結合起來,便構成了中國人“持經達權”的方法,使中華民族五千年○來,從容融合外來文化而仍能“中道”。有了此方法,才能夠做到朱子解〗釋《中庸》所說的:“凡其所行,無一事之不得其中,即無一事之不合理,故於天下國家無所處而不當也。” “經權之道”既從《易經》來,自須含有“簡易”的精神。“簡易”即“易知易行”,所以《周易·系辭上》第一章說:“易則易知,簡則易從。”中國古代哲人深知:平易的道拍下理易於了解,易於了解的道理,才有々人親附;簡易的方法容易那這小黑熊就肯定不能小覷照著實行,才能行之有效。“經權之道”效法乾坤簡易力量從他身上爆發了出來的道理,普遍為中國歷代所推行,造成了中國可大可久的歷史。 六、安人有賴於“持經達變”一個人安或者不安,是隨時會發生變化的。我們發現,沒有卐可靠的部屬,你一輩子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部屬,你又要提心吊膽了,因為他將來會變成你最大的敵人。人不安,他隨時會幹掉你。但是安人是非常難∞的,所以我們一定要持經達變。 “經”是“常道”的意思,就是我們這些同事,彼此之間有個共識,經常@要註意的道理,不可違背的原則。 例如,我當主√管時,我有個“經”,規定員工不管什麽事情,大大小小的都要讓我知道。你有件事情不讓我知道,我就開始懷疑你,你是不是想騙我?如果沒有這個原則,底下的人就可以黑光爆閃自作主張,有的事情讓你不知道。有的事可也想真正情不讓你知道,你就糟糕了。但做◇一個主管,假如事無大小,統統都要知道,那最後豈不是累死了嗎?所以,我下面加了第二條原則:什麽都不能管。員工大小事情要統統讓我知道,但是我什麽都不管,這樣我就可以做好主管了。這與西方的原則是不一樣的。 管理一定要按照規範行事,因為管理要有一個依據,而這個依據就是共同的認識、管理的原則,也就是管理的規範。 企業應該有本公司獨特的經營理念,由這些經營理念來建立一套經營管理的原則,作為全體成員的共識。這套經營管理的原則,是誰都不能違反的,這就叫企業文化。我們今天嘴巴都在講企業文化,實際上不了解什麽叫企業文化。 “經”要大家一起來念,才會¤產生作用。只有一個人知道,有什麽用?如果一個公司,老板有老板的想法,部屬有部屬的想法,員工有員工的想法,在管理原則上搞多元化,那這家公司恐怕就得準備關門了。因為一旦是見仁見智,管理就會很混亂,永遠沒有秩序。 管理的原則,一定要組織成員共同遵守,這樣公司才有紀律,員工才會產生一致性的力量,管理才會產☆生效力。否則各搞各的,各懷鬼胎,力量就彼此抵消內耗掉了。 在變動的環境當中,常數是十分重要的。因為一切都在變,但你一定要有不變的原則,不管環境怎麽變,我就是這個樣子,慢慢地信用就建立起來了。臺灣地區有三家石油公司,在最近市場油價上漲的風波中,有兩家公司的油價上漲,只有一家不漲,保持油價不變,叫做“逆勢操作”,結果這家公司就︽賺了很多錢。所以⌒ 環境越變動,你越需要有常數,這叫做“變中之常”。變中之常,才是管理的著力點。 市場是變動的,但是好竹葉青賣的商品,永遠◣有它的特性:價格便宜、品質優良、服務上乘,它們是不會變的。有一次我到廈門,朋友就帶我到鼓浪嶼去遊玩,他說鼓浪嶼有一種◆很好吃的點心,而且很多家都在賣,但每一家都標榜自己是正宗的。他說:“曾老師,你看看哪一家才是正宗的?”我說我不用看就知道哪一家是正宗的,你去看賣點心的人,哪個臉上最難看,它的東西就最正宗。因傲光為如果東西好,他還給顧客賠笑臉,那算什麽?就是東西不好才要賠笑臉。 “權”就是“權宜應變”的意思,我們為了⌒適應當前的環境,不得不有所變更,做出一些改變,以求制宜。 我們要重視什麽叫做“不得不”。一個人要變,應是不得已才變。假如一切都很好,為什麽要㊣變呢?我們現在許多人受西方影響靈魂受到干擾了,認為即使再好也要變,反正變就是對的,結果變到最後,自己窮途末路,無路可走。 一切道理,都必須配合時間和空間而調整,但不是變。“變”和“調整”是有區分的。中國卐人只會調整,不會去變的。管理原則,當然也應該在時間和空間的變動中求取平衡點。我們要根據原來的原則來做調整,而不是變。 時間或空間一改變,原則的運用也要隨之調整,稱為“應時而造道”。為了配合時空的需〗要,我們做出密切配合的調整,等於又造出一條新的通道。但新的通道是臨時的,在時空不需要時,我們仍應回到原道上來,因為“根本”永遠是需要照顧的對傲光平靜道。變是一時應急的變,而不是變就是好◤的,這和今天的觀念是不一樣的。 人、事、地、物、時,常常在改變,所以管理的措施,也應該時時不忘調整,以求應變。但是,調整的目的是求應變,而不是為變不過而變。我們現在許多人是為變而變,動不動就變,講創新是唯一的途徑。這是不對的。強調求新求變,原本就是一種偏道。 我國傳統思想,最重仁義。有些人總認為,當今功利社會,仁義管理已屬陳舊落伍,空談而無所裨益。其實“仁”是“求安的意誌”,“義”乃“致安的途徑”,而“功”表示“安的效果”,“利”則表現了“安的收獲”。管理者懷著“求安”的“仁心”,絲毫不涉邪念,走上“致安”的“義路”,小心翼翼,力戒步入歧途,便是“真功”與“正利”。 孔子用“合義”、“不合義”來區分“正利”、“邪利”,企業界追求正當利潤,就應該以“合義的正利”為目標,亦即必須摒棄“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合義的邪利”。 同樣地,企業組織希望獲得“真功”,透過正當運作以求取“良好績效”,就必須明辨慎察,排除“近功”、“虛功”、“僭功”等“假功”,才能將員工的努力,導入正途。 仁義是形,功利為影。仁至而又義盡,功利即隨以俱來。仁義是本,功利為末。欲求功利而鄙棄仁義,等於舍本逐末,所得不過假功與邪利,不但內心難安,最終亦將不能被社會大眾所容忍。 “義”即是“安”。孔子說:天下的事情,沒有一件是無往而不可ω 的,也沒有一件是無往而可的。每一件事,都是亦可亦不可的■,其可或不可,要靠義來裁決。換句話說:任何管理措施,如果用得其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原則,原無肯定的可或不可。甲公司行得有效的,乙公司未必就行得通;此時可行,並不表示時時可以通行無阻。仁的任務,在於求得整體的安寧,但求安的條件和方法,必須因應時、空的變遷,以求制“宜”,也就是求其“合義”。 企業管理的最終目的,在求安人,這是不變的常道。管理原則,務求以“安人”為總原則。安人的原則,是恒久不變的“經”。 所以作為一個管理者,心中時時刻刻要存有“安人”的念頭,不斷想:我這樣決定,我的員工安不安?我這樣做決定,我的顧客安不安?我做這個決定,我的股東安不安?我這樣做,我的社區鄰居安不安?否則你的決策是很危險的。 從事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做為妙。所以,我們從現在開始,無論做任¤何決定,先想:我這樣做,我的心能安嗎?接著要想:我這樣處置,對方々能安嗎?還要再想:這樣一來,別人能安嗎?就可以了。 安人的@ 原則不能變。但是安人的條件隨時在變,安人的方法也應該隨之而做適當的改變,此種權宜應變,便是“權”。有錢有有錢的安人方法,沒有錢有沒錢的安人方法,緊急有緊急的安人方法,平時有平時的安人方法。 安是經常變而就在他們不斷攻擊動的。這個時候能安,並不表示長久下去都能安。時間、空間一變動︽,原本能那日后度神劫安的,可能變成不安。時間會改變一切,包括安人在內。 隨時變動,是每一個人必須具備的觀念和素養;要安,就應該合理地變動。所以,每一個人都要合理地調整,隨時隨地都在變,但是基本原則是不黑鐵盒子能變的。 安人的“權”,就是為了安人而產生的變動,並不是愛怎樣就怎樣,而是應該怎麽樣,才可以怎麽樣。如果我不調整,他會安嗎?如果在對方他不安竟然恐怖到了這種地步,我要怎麽調整呢?我這樣調整的效果會怎麽樣?你這樣想就對了。 如果我們一天到晚就考慮經營利潤,考慮企︽業怎樣才能賺錢,最後你是賺不到錢的。因為人不安,就算真的賺到錢,也是不可能長久的。 “經”和“權”合起來,叫做“經權”。也就是不管你怎麽變,都要以安人做總目標,不能偏離這個目標。 我們依照管理的原則來隨機應變,稱為“持經達變”,或者“持經達權”,這兩個詞的意思是一樣的。持經達變的時候,不可忘記安人的總目標。為求安人而變,變得更加安人,就是變對吸了口氣了;為了創新而變,變得大家不安寧,壽命不會太長。 你看現在人們穿的衣服,就是變得沒有辦法變〓了,所以變到肚臍眼都露出來了。中國古代人喜歡有個肚兜,因為肚臍眼是最容易生病的地方。如果你把衣服拉起來,露出肚臍眼,內科的病人就增加了,將來患不孕癥的人也增加了。因此我們不要以為』露著肚臍眼會很好看,有可能最後連小孩都生不出來。這就是服裝設計師“為變而變”,創新已經是“技窮”的一種表現。 西方人喜黑鐵鋼熊退下來歡變,變到最後人類都無路可走了。變得大家不安,那叫做“為變而變”,就叫“亂變”。變得大家不安,除非是不得已而為的一種手段,否則不可為。只有變得暫時不安,但可以求得長不知道要玩什么把戲久的安,這樣才值◣得去做。 安人的目標是不變的,但是如何安人,則必須常常隨機應變,才能夠適應時空的變化而求得其宜。安人必須要持經達變,因為環境不停在變,所以你非變不可。可是越變越不安,就是“離經叛道”;越變大家越安,就是合理應變,兩者就差這麽一點而已。 變來變去,不但是必要的,而且是應該¤的,這才是●求安的必經途徑。但是你要花一番心思,而不是說變就變。 每一個人,都不可以一成不變,都應該學習“持經達變”的方法,而不是愛怎麽變就怎麽變。我們是非變不可,不可能不變。但是我們要提醒大家,變是一件很危險的事情,有時候不變還好,一變就天下大亂了。因此,什麽叫“持經達變”?就是有一套方法來變,而不是想變就變,拼命鼓勵大家變。 大家都要求安,於是都要有合理的應變力,同時還要以安人為共同目標,才能彼此配合,互相遷就,共同成全。 六、以微調整防止突變我們中國人最高的管理智慧,叫做“以不變應萬變”。這句話,現在被很多人誤解和扭曲,然後把它拿來痛罵,這是很糟糕㊣ 的事情。“以不變應萬變”,它本身就是變,並不是不變。中國人腦海裏面,從來沒有“不變”這兩個字。以不變的“經”來應用萬變的“權”,才是“以不變應萬變”。 “權”,是臨時應變的方法;而“經”,則是千古不變的原則。有一些人,將“以不變應萬變”看做“不變”,這是一種錯誤的看法。因此,我們必須把這種錯誤的觀念整個矯正過來。 “以不變應萬變”是“變”,不是“不變”,絲毫沒有不變的味道。它是告訴我們一定要變,非變不可,但是要小心地應變,這樣理解就對了。我們把它歸納成八個字,“不可不變,不可亂變”,這樣大家腦海裏面就很清楚了。 所以為什麽中國人老講“不可亂變”,就是因為前面有一句話叫“不可不變”。那為什麽同☆樣兩句話,我們不講前面一句,只講後面這句話呢?因為我們中國人是很少講“不可不變”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有輕重,都有大小。千萬記住,人只有一張嘴◆巴,有時候只能講一句話時,你要講根本的那一句話,不要去講枝枝節節的話。所以∴同樣的“變”和“不變”,“不變”是根本,“變”是作用。以不變的管理原則,來回應萬變的管理現ξ 象,便是“持經達變”的另外一種說法。 原則√不可變,方法應該變,稱為“以不變應萬變”。如果一個人的原則變來變去,那別人♀就會覺得沒有辦法配合你了。無論怎樣變,卻還是依照管理原則而行,才是“萬變不離其宗”,當然也是“以不變應萬變”。 “以不變應萬變”是管理的最高智慧,可惜有些人看錯了,反而加以〗嘲笑ω ,最好趕快改變過來,獲得正確的認識。 所謂“以不變應萬變”,它包括兩個部分,不變的部分稱為“有所不變”,萬變的部分叫做“有所變”。“有所變”,就是《易經》裏面所講的“變易”;“有所不變”,就是《易經》裏面所講的“不易”。 一個人變的時候,不是完全變,也不是完全不變。我們人體內的絕大多數細胞,每間隔一定時間就要更換一次,而且絕大部分細胞在幾年內就會被全新的細胞所取代,也就是我們的身體天天在變。可是,你會變到人家認不出來的地步嗎?一般是不會的,除非你ξ做了整容手術。再怎麽變,本來的那個你是沒有變的。 世界上有所變,就一定有所不變,這才叫相對論。因此,不變也是一種變,變也是一種不變。如果沒有︾不變,就不叫變。清楚了這些問※題,你就不會陷入死胡同裏面了。 我們常說:“應該變的才變,不應該變的,當然不可以變。”這應該變的部分,叫做“有所變”,那些不應該變的部分,就稱為“有所不變”。 我舉一個實例。有時候我們做完一件事情以後,老板對你很不滿意,就問“你為什麽這樣做”,你說我是根據你的話來做的,老板就很不高興。他會說:“我現在叫你去死,你就知道不去死。我叫你這樣做,你就真的這樣做嗎?你存心要把我氣死嗎?”下次如果你沒有按照他的話去做了,他也會很不滿意,就問你為什麽這麽做?你說我自己應變,他會說:“你就照我說如果一旦大戰開始的去做,就可以了。你會變,不拿我的話當話嗎?”你就會很生氣,我變你也罵,我不變你還否則是罵,那你要我怎麽辦?老板很輕松地回答:“應該變就要變,不應該變當然不要變,這還用問嗎?”這是標準的中國人。我們不要以為他是神經病,他腦海裏面裝的就是《易經》的道理。 比如在父母教育孩子問題上,請問:“爸爸媽媽能不能打小孩?”如果說不能︻,那你是洋人;你說可以,那你就是罪人。今天我▽們很難教育孩子,就是因為這樣。但是如果有人問我:“曾教授,父母能不能打小孩?”我的答案非常簡單,我會說:“能不能不是問題,怎麽打才是問題。”中國人五千年來,專門研究怎麽教育孩子的問題。如果我們現在不讀這種書,卻去讀西方人那種研究能不能打的書,完全是浪費ζ時間。 能不能變,要不要變,都不是問題;怎麽變,才是問題。應該變的,你一定要變;不應該變的,絕對不能變。所以中國人變也挨罵,不變也挨罵,就是這個道理。 站在“有所不變”的立場,來探究“有所變”的部分,才不會亂揮了揮手變。一個是本,一個是作用◆,“不要變”是根本,“要變”是作用。因此從現在開始,我們無論碰到什麽事情,要先想“不要變”,不要先想“要變”,先想“要變”就糟糕了。“不要變”好不好?如果答案是很好,那就不要變。 人是具有慣性的動物。我們為什麽總想去某一家餐館吃飯?就是因為它的飯菜味道很合自己的胃口。如果第二天它的飯菜味道全變 不了,我們就不想去了。所以,老字號的醬油,輕易是不能改變味道∏的。因為一改變味道,所有老顧客都非常不高興。 但是假◥如老字號的醬油味道總不變,是無法吸引更多新顧客↑的。因為社會在改變,人們在飲◥食上會有更多的口味需求,你總不變,他們就會跑到競爭對手那裏去了。 我們堅持“有所不變”的部分,大家才會產生信心,否則一切都可以變,還有什麽常理可言?同時重視“有所變”,大家才能夠安心,否則一切都不能變,怎麽能ζ 夠適時應變呢? 人一生下來,就有個別的差異。我們要尊重他,不能勉強他,這才叫“以人為本”。一個人很會變,你就要告訴他:“你太會變了,要小心亂變。”一個人完全不會變,你要告訴他:“你這樣不行,任何事情要朝變◢的方面去想,這樣才能夠變得讓別人更歡迎你。”對待每一個人,我們要有不同的方法。管理是不能有不變的模式、固定的模型的。 時間有一個流動的方向,它是朝著不好的方向流動,而不是朝著好的方向流動。因此,事情往往是愈變愈糟,而不是愈變愈好。比如:人愈來愈老,東西愈來愈舊、愈壞,風氣愈來愈差。有沒有例外?沒有例外,老天在○這方面是很公平的。如果時間往好的方向流動,隨著一分一秒過去,人越來越年輕,身體越來越好,東西越來越管用,那我們統統不用工作,就躺在床上,根本不用去努力了。 一個人要權宜應變,最要緊的,就是用心。心在哪裏?一句話就講完了,“顛倒就是心”。我們把事情顛倒過來,“心”就出來了。比如,當你端一杯茶覺得很熱,或者覺得很涼的時候,你是沒有用心的。如果你在覺得茶水很熱的時候,開始想是不是可以涼一點,你就開始卐用心了;如果你在覺得茶水很涼的時候,開始思考是不是應該熱一點,你也就開始用心了。也就是說,當你朝事物相反的方向去想的時候,就開始用心了。所以一句話,“顛倒就是心”。 當我們想到要變的時候,如果馬上想到不變可不可以,就開始用心了;當我們想要不變的時候,如果馬上想到變會怎麽樣,也就開始用心了。 我和太太經常會到同一家餐館去用餐。我們去的時間,往往都是餐館客人比較少的時候。可是每次去,那位服務員都會問我們要吃些什麽。我覺得很々奇怪,以前從來沒有這樣的服務員,因為只要老顧客來過幾次,下次來他根本不用再問,按你的口味、習慣給你端菜就是了。現在的服務員都是有口無心,只是想到“問”,沒有想到“不問”,就是沒有用心。 還有⊙一個例子。現在許多賓館的門童在客人進來時,只會喊“歡迎光臨”,不會微笑。更妙的是,有一次我要從賓館出去,距離大門很遠時就看到了門童,他也看到了我,他卻一直板著臉站在那裏,一定要等我走到門口,才說“謝謝惠顧”。他完全沒有心嗎!如果他對客人真的很尊重,客人遠遠看到他時,就對客人笑一笑,等客人到了面前說聲“再見”,不就可以了嗎?為什麽只會說,不會笑呢?為什麽只會近距離“假惺惺”,不會遠距離“真誠微笑”呢? 所以逆向思考,逆向操作,做中流砥柱,是管理者的責任。什麽叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,會有①一些石頭,當激流沖撞下來時,它不會被推過去,而是永遠立在那裏,一動不動。 在中國的峽江中,有一塊立著的奇石,人們就叫★它“對準我來”。這裏還有〖一個令人深思的故事:1900年,德國的輪船開進峽江時,由於面對險灘惡浪,船長驚慌失措,一籌莫展,於是找來一位當地的中國人當向導,這位諳熟航道的中國人,在船開到此處時,告訴外國船長要朝著“對準我來”開去。外國船長不知此中道理,卻認為是中國人故意破壞,想避開怪石,於是就把船頭一偏,結果只聽“轟隆”一聲,船頭撞了♀個正著,眨眼間,輪船觸礁沈沒。 那塊石頭︻就是船對準它開過去,就躲過去了;想躲過去,反而會撞過來,所以叫“對準我來”。水有水性,石頭有石頭的“性”,人有人的“性”。 所以為什麽從古到今的中國人都告訴我們要“用心”。“用心”,就是♂朝不同的方向去想,這樣“心”就出現了。 中國人往往同時會講兩句非常矛盾的話。要想真正了解中國人,就要從這裏開始。他嘴上講“你看著辦”,心裏卻會告訴你:你敢看著辦?試試看!他口口聲聲說“沒有關系”,心裏卻想“沒有關系才怪呢”。他說“你隨便”,就是“不能太隨便”的意思。“一陰一陽之謂道”,我們隨時都在用它。很可惜,現在許多人都不會運用《易經》了。 風氣可以由少數人加以扭轉,才有①辦法愈變愈好,而不是靠多數人。我們一直認為,多數人的愛好或習慣才叫“風氣”。那是不對的。西方人的觀念就是少數服從多數。中國人告訴你,少數人會改變多數人,天下事是一兩個人在決定的。因為,我們中國人的許多觀念,跟西方人是不一樣的,甚至是相反的。 公司也是一樣的。總經理、董事長兩個人,一商量就決定了。所以總經理要負公司成敗的70%,我們不要小看自己。 凡事最好先想不變,而不是先想變。凡事如果一開始就想改↘變,就會為改變而改變。我們一路變下去,變到最後就無路可走。 我希望大家了解,人類已經把自己逼到幾乎沒有路可走的地步了。因為科技再發達,也沒有辦法解決今天世界性的都市交通擁塞問題;科技再發達,也沒有辦法解決全◥球性的空氣汙染問題。這一切,都是我們亂變的結果。 不管結果如何,就是要變,這種人可能是越變越糟,越變越不好。我們凡事應先想不變,如果不變的後果很好,為什麽一定要變?先想不變,然後再來考慮要不要變,這是比較安全可靠的。 一位老客戶來了,他最喜歡的就是喝一杯熱燙的姜茶,你把姜茶端給他喝,就可以了,幹嗎非要給他換一杯咖啡呢?一換他就不高興了。 一心一意要變,是非常危險的念頭。不變並不表示,從此以後永遠不改變,而是表示“此時此地暫時不改變比較好,當然不宜改變”。這一點非常重要。 西方人講不變,他真的不必會永遠不變,不敢講變;西方人講變,他就一直變,不講不變。中國人不會這樣。你看我們把一件東西送給外國人時,外國人說不要,他就真的不要☆了;他說要,他就真的要。中國人你給他東西時,他說不要不要,最後他就非常不滿要了。我們中國人講“不變”就是要“變”,我們講“變”就是要“不變”。我們的厲害就在這裏。 我們講“不變”,但時機一到就要變。我們講“變”,應該不變時,就趕快“不變”。這才是一個很〓靈活的人。 變是不得已的事情,而不是一心一意求變。如果不變不行,這時當然要變。我們依據“不變不行”的思考,就很容易抓住“非變不可”的重點,根據這些重點來應變,才不致亂變。 變的時候,我們就要想怎樣變才合理。中國人是要變得合理,而不是變和不變的問ζ 題。因此我們不要去想能不能變或者不變,而是要想怎麽樣變才合理。 總之,站在不變的立場來變,我們才會變得合理。可惜一般人一旦掉入不變的陷↓阱之中,就跳不出來,這是必須特別警惕的地方。 中國人的一切事情,其實就是既合理又不合理。我們M理論的M,就是“中庸”,什麽叫中庸?中庸就是合理。所以我建議大家,要把“中庸之道”理解為現代的“合理化主義”。中華民ぷ族之所以可大可久,就是因為一切講究合理與不合理,就是四個字:“合理就好。”不管變或不變,合理就好。不變也要不變到合理的地步,變也要變到合理的地步,這樣就清楚了。 我們不變,只要很合理,就可以不變;我們開始感覺到不合理了,不變不行,就一定要變,怎麽變?變到合理的地步。 西方人是合法就好,中國人是合理才好。中國人如果只講“合法”,只想按照法律規範不去變化,就會經常挨罵。如果按照法律規定,處理♀問題很合理,當然要做到“合法”辦事,但如果“合法”辦事顯得不合理,不變不行時,就要想到變,要想怎樣變才合理。 對於一家航空公司來說,我們可以合法拒絕一位身患重病的乘客搭乘航班,因為他可能會影響到其他乘客的安全,同時公司◢又有這方面的規定。但如果我們真的這樣做了,而沒有想到√“不變不行”,最後結果你會受不了這能引起整個遠古神域都動蕩不已,大家罵你黑心,沒有感情。因為它“合法”但不“合理”,不講“人道”。我們許多中國人現在只會講“人權”,幾乎忘記了什麽叫“人道”,這是非常危險的地方。 中國人只有調卐整,一般不會♀突變。會開汽車的人都知道,即使在筆直的高速公路上行駛,汽車的方向盤也要不停地轉來轉去,也就是不斷調整;如你要試試果停止調整,汽車就會沖出馬路。所以,當我們不調整的時候,就要突變了ζ。 我們講得很明白,如果你被逼得非變不可,那就是因為你長時間沒有調整了。自己被迫發生突變,那時候就非◆常危險了。當你一段時間不轉動汽車方向盤時,汽車要麽會大轉彎,要麽就出車禍了;當你經常微調整汽車方向的時候,就不需要大轉彎了。這個道理是非常容易理解的。 中國人沒有一個是不變的,但是沒有一個人在變。我們會變到好像沒有變一樣,就是因為很會進行微調整。我們經常會看到某甲罵某乙,說“你這個我想家夥講話不算數”,某乙卻理直氣壯,他的回答就是“我為什麽不算數?我說這樣就是這樣,從來沒有改變過”。 中國人很奇怪,看別人都是變來變去,看自己都說“我從來沒☆變,我哪裏有變?我只是調整而已”。中國人七調整八調整,調整到最後,事情都全變了,還用說變嗎? 我們也經常看到這樣的案例。一個會當主管的人上任時,他會講要調整人事嗎?大概不會,那是自所有紅色絲線都化為了粉末己找倒黴。新官上任後的第一條說明,就是人事照舊,一切人員安定。然後的三個月之ω 內,他就把原來的人員一個一個地調換了,這是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”,一上來就說要調整人∮事、大力改革的人,往往過不了多久,別人一個沒走,他卻被調走了。 中國企業的總經理都不太敢講要革新,只有董事長才可以。總經理一講要革新,董事長就問了:是不是表示我以前做得不好?你要革掉誰啊?因此,變革成功的中國人,一定是“蕭規曹隨”,一切按照前任的做法去做,但是實際上他會把整個都慢慢地改變掉。中國人是明地裏一切照舊,暗地裏卻全部改變,否則的話,你還沒有改變,自己就被搞掉了。 “變”是宇宙間一種根本的事實,變易是根本的,一切的一切都在變,只有“變”是不變的。但是變化是有條理『的,不是◤紊亂的,有其不易的常規。《易經》是掌握變化的道理,它認為變化一定◥是有其道理的。為什麽有些中國人會料事如神看著?就是因為一切的變化,都有它的規則。只要你掌握了變化的規則,就可以預知變化,預見未來。 例如,現在市場上最流行的鞋子是平頭的,我們看看前幾年流行的鞋子是尖頭的,馬上就能知道,未來幾年一定會流行々圓頭的鞋子。如果我們明年生產的鞋子仍是平頭的,可能就賣不出去了。為什麽?就因為人們的需求是不斷變化的。 “變”,是和“常”相對的,有“常”才有“變”。“變”本身實際上就是一種“常”,因為變動不∩可以亂,所以有“變中之常”。這種“變中之常”,叫做“經”。所以,我們經常把“經”和“常”連在一起,叫“經常”。我們一定有經常性的事務,也有例外性的東西。一個人先把經常性的業務辦好,而不是專去辦另外的事情。一個飯館,它靠的是常客,而不是突然來的那些意外的客人。一家公司,70%的營業收入靠經常性的業務來維持,然後30%靠那些意外來的收入。如果公司連經常性的收入都沒有,完全靠那些偶然所得,那太危險了。 “經”並不是不變,而是較長時間才會有較三號貴賓室多輕微的變。較長時間,較多輕微的變,叫做“微調整”,可以防止突變。不註意微調整,就會引起突變;要防止突變,最好時常微調整。 我們的產品設計,隨時隨地都在變,根本就是亂變,變到最後賣不出去,過一陣子就被淘汰掉了。我們一定要記住,改善比改革要快,產品需要♀改善,不停地改善。我希望大家了解,產品進步太快,就是自己跟自己過不去,每次改變一點,顧客就滿意了,你急什麽呢?下次再變一點,給自己留下一些變化的余地! 我現在要舉一個例子,讓大家知道什麽叫做變,什麽叫做∩不變。一家公司,如果你的產品生產出來以後,把原來的品牌標識、包裝風格全變了,對你來講,基本上是不好的。因為,客戶會以︼為這是一家新的公司,或者是完全不同的新產品,對你的產品沒有一個延續性的認識。因此,當我們要改變品牌標識的時候,先改變一部分,保留一部分,然後再慢慢地把整個改過來,這才是一種比較穩妥的做法。 一家公司不能不變。但是當你要變然后我們直接朝左側逃的時候,千萬記住三個字:延續性。你的Ψ 產品要有延續性,不要變得讓客戶完全不認識,變得好像是天外飛來的東西,那對你是很不利的。因為對任何東西來說,時間、歷史是很重要的因素,經驗也是很寶貴的東西。所以,“持經”才能夠“達變”,就是這個道理。 六、權與經反情況更嚴重如果用正方形代表“經”,圓形代表“權”,則經權的配合有幾種可能的現象,一種是內切圓的“外方內圓”,一種是外切圓的“外圓內方”,由於方、圓之間,都有四個◥切點,所以這兩種都叫“持經達變”,亦即“權不離經”。因為它們的原則性和變通性是緊緊相扣的,沒有分離的。還有一種是原則性和變通性完全分離,這就是亂變;另一種是原則性與變通性有沖突,變到違反了原則的地步。這兩種都叫“離經叛道”。 “經”與“權”是要配合的,不是矛盾的,你可以變,但是不可以變到違反原則。“經”與“權”的配合,可能產生以下四種情況: (一)外方內圓。“權”在“經”內,只在“經”的範圍以內進行權宜應變。也就是在原則的範圍之內去應變。 只有在上級的許可範圍之內,我們才可以變,稍微逾越那個規則的範圍,就不能變,這樣做就對了。我們許多公司的業務〓員出去推銷產品的時候,他一定會︼問問自己的銷售主管,公司的底價是多少,很少有業務員會空著腦袋出■去。這樣才可以在和客戶談價錢時,既有自己♀能接受的最低價,又有靈活變動的余地,最終找出一個公司和客戶都滿意的合理價格。 (二)內方外圓。“權”在“經”外,但仍有四個切點,表示並不違背常道,只是較有彈性的︾權宜應變而已。 對於中國人來講,你的小孩子不聽話,你一定很生氣,但如果你的小孩子太聽話,你也會很傷心。西方人規規矩矩,他可以過一輩子。中國人不可以不規矩,但是千萬不能◥太規矩了。太規矩了,可能什麽事都沒有辦法去做。我想這是我們跟西方人有很大不同的地方。 我們講的是一個“合理”。什麽叫中國?就是一切都合理的國家,它不是那麽簡單的。中國人,他變來變去,也會變得很合理,那個叫做“度”。“度”是很難把握的東西,也是相當不科學的東西,因為科學很難抓到那個“度”。所以在選擇了我們的文化裏面,我們不像西方那樣以科學為滿足,而是以藝術來作為我們的最高境界。 一般來講,我們會說一個人很方正。當說他很方正的時候,他就是很有規矩,可是一個人太方正了,就很容易上當受騙。你看凡是容易上當受騙的人,都是太方正了。所以,中國人講究“內方外圓”,外面看起來這個人沒有什麽原則,但是他心裏面很清楚,是有原則的。 所有的主管卻認為自己很有原則,但是你的部屬都認為你沒有原則。我曾問過許多企業的老板、主管或總裁,他們為什麽做得這麽好呢?他們往◣往說其實沒有什麽,就是很有原則。我就問部屬和員工,他們的領導怎麽樣啊?只有∴一個答案:什麽都好,就是沒有原則。 這樣大々家才可以了解,中國人看自己都是非常有原則的,看別人是完全沒有原則的。因為,我們的原則是藏在裏面的,不會講出來,這就是“內方外圓”。一個人最可怕的就是內圓外也圓,那就叫做圓滑、奸詐,完全沒有原則,我們絕對不喜歡這樣的人。一個人最倒黴就是內方外也方,你會把自己撞得頭破血流,什麽都行不通,這樣的人也是沒有出路的。 所以,西方人有什麽話他就會說出來,中國人大概不會,因為那樣的人都很倒黴。我們講出來的話,和心裏︾想的大概不太一樣。西方人是心裏想什麽,他就說什◢麽,這樣叫誠實;中國人心裏想一套,嘴上◤講另一套,這才叫誠實。這是很奇怪的。 你看西方人做生意時,他可以擺明了說,這個東西是我用三塊錢買來的,我現在四塊錢賣給≡你,只賺你一塊,生意就成交了。中國人這樣講,你是一定賣不出去的,因為對方聽了就很不高興,心想:“好朋友還賺我一塊?”中國人一定要說:“這個東西是我四※塊錢買來的,現在四塊錢賣給你,好朋友嗎,不賺你錢。”對方一定會說:“那不好意思!”他心裏清楚你肯定賺了一塊錢,要不你才∩不幹呢。但他是不能這樣講的。這是一件很有意思的事情。 任何事情一定有“經”,但是也一定有“權”。“經”與“權”兩者一配合,真相就完全顯露出♂來,要麽就是“外方內圓”,要麽就是“內方外圓”,兩者是不一樣的。到底哪一種好,是變在範圍之內的好,還是超出範圍一點的變比較好?這是需要︼大家動腦筋去思考的問題。 (三)方圓交集。“經”與“權”有交集,交集的部分愈大,愈表示持經達變;交集的部分愈小@ ,愈表示偏離原則。 你說我沒有按照原則做,實際上我是按照原則做;你說我按照原則,實際上我又沒有按照原則。我們經常做這種事情。 我不知道大家對“不二價”有什麽想法,但我認為,如果我們現在統統實行“不二價”,將來定價的人都倒黴。百貨公司賣東西是一定要定價的,所以現在的人們買東西時,都會先到百貨公司去看價應該值八十億仙石左右錢,看完後就到路邊小攤上買便宜的。我常常講賞賜今天的百貨公司,其實就是“觀光百貨”,顧客看看就走了,並不實際購買,它不倒閉才怪呢。定價的人,基本上是最倒黴的。價錢定得高,顧客掉頭就走;價錢定得低,血本無歸;價錢定得剛剛好,顧客一定會殺價。一共就是這三種狀況。 我希望大家從現在開始,把任何事情可能變化的狀況,統統都抓住,我們把它叫做“八九不離十”,既要有變化,又要堅持原則。當形勢改變的時候,所有銷售的策略統統要改變,我們才能√適應這個變化加快的社會。 (四)方圓分離。“經”與“權”分離,表示“離經”,也就是變得太離譜了。中國人說“你太離□譜了”,就是違背原則的意思。 “權”在“經”的裏面,我們把它叫做“謹守分寸”。什麽叫“分寸”?就是“度”,不要差太遠的意思。我們中血紅色光芒爆閃國人只講“拿捏分寸”,從來不說“拿捏丈尺”,因為這個“丈尺”差太遠了。 “權”在“經”內,表示在上級指示的範圍之內隨機應變。這種謹守分寸、嚴守分際的應變,才能令上司十分放心。 我們要謹守什麽分寸?其實每一個人的工作職責表,就是你的“分寸”。每隔一段時間,我們把自己的工作職責表拿出來看一看,就會發現,在上級交待給你的所有事情中,凡是你有興趣,你喜歡做的,都記得牢傳聞上古天庭牢的,但是其中有幾項,因為你不喜歡做,你沒有興趣,所以會把它們忘得光光的,那就是沒有“謹守分寸”。 我們都在挑選自己喜那和那女子都受了重傷歡做的事情。因此分工以後,就發現有很多事情沒人做,這是管理最大的困難。上司把工作交代得好好的,有時交代一百遍,也沒有用,我們很快就把它忘記了,整天忙的就是自己喜歡做的那一部分。怎麽辦?答案是沒有辦▅法。如果我們派一個人做,然後再派一個人去跟蹤他,這個管理成本有多大? 所以,“持經達變”在工作上是非常重要的,就是當上司其中把一項工作交給你之後,你要確實把它做好,至於裏面有什麽變化,你要自己斟酌現實的狀況,進行合理應變。 在執行工作的過程中,我們往往會發現有很多變數,和原來的計劃是不太一樣的。這時候,一般會出現三種情況: (1)不管三七二十一,仍完全按照上面的指示去做,結果事情一團糟。我們會發現,越守規矩、越聽話、越遵照規定指令的人,其實是完全沒♂有良心的人。他明明知道上級的決定是錯誤的,但仍要加倍努力,目的使上級錯誤的結果更加明顯,然後看上級的笑話。我們要這種部屬幹什麽?但是生活中,這種部屬很多。 (2)自己主動去調整計劃或指令。這樣的調整又分為兩種情況:一種情況就是通過調整,把利益放進自己的口袋裏,然後讓公司倒黴,這種人很多;另一種情況,就是越調整,他越把自己口袋的錢拿出來,讓公司受益,這種人很少。 (3)只有第三種人,他每一次調整計劃,都會去請示上級,現在有問題了,怎麽辦?這種人隨時隨地考自己的上級,看他能否“考試”及格。今天,我們有太多的部屬,天天都出ξ 難題,想把自己的老板考』倒,這是老板的不幸。 我們需要的是什麽樣的人?就是他會自己處理,又會及時報告、會顧慮上司面子的部屬,而不是那種赤裸裸地把問題和錯誤暴露出來,讓上級難堪,看領導笑話的部屬。 如果各人盤算個人,就叫做“貌合神離”。我們許多領導和部屬都是貌合神離,就是“公事公辦”。凡是“公事公辦”的人,都是沒有責任感的人。 可是某些部屬,又很喜歡擅◥自作主,這是我們中國許多企業面臨的◆一個很大的問題。他一看不對了,就變了,變到最後,是部屬在作主,而不是主管在作主。可是出了事,主管要背黑鍋,要負主要責百曉生終于忍不住開口詢問了起來任。對這些喜歡擅自作主、變來變去的部屬,上司應該采取這種“權”在“經”內的方式。 部屬的權變,只能限定在上司的原則範圍以內,絲毫不能有所逾越。我們的建議很簡單,對某些彈性較小的工作,例如財務部門和生產嗡部門的人員,最好采取這種“外方內圓”的管制方式。 品質管制、物料搬運、庫存訂購、工作衡量、生產控制、產能規劃以及財務控制,應以謹守ξ 分寸、勿使逾越為宜。這些人員經常處〇在組織內部,主管應該對其了如指掌,所以內切圓和方形之間的若幹彈性,要留給主管去做適時的權變,亦即給他留下一些余地,以備緊急或必要時運用。外方內圓,多用於對物的管理。 從事財務的人,最好的工作態度是“合理的大方”還是“合理的¤小氣”?一定要“合理的小氣”,絕對不可以“合理的大方”。只要管財務的人不在乎那幾個錢,公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的財務部門,一看他們的工作情況,就知道這家公司的財務管理有沒有走上軌道。財務人員對來財務領錢的人,還沒有拿到收據,就允許他把現金或支票領走了,公司遲早會垮在這種財務人員的手上。財務人員,只要有“大方”兩個字,他就沒有資格管理財務。他一切按照規定,在規定的範圍裏面提供方便可以,超過一點點都不行,這樣才對。 謹守分寸,嚴守分際,大家在指定的範圍內權宜應變,可以確保一定的品質,保持一定的步調。上級要求“權”在“經”內,必須給予較具彈性的原則,部屬才有應變的余地。 我們“經”和“權”的配合有兩個大的方向:一個是“權”在“經”內,就是在上級的原則範圍內,我來應變;一個是“權”在“經”外,也就是稍微超過上級的原則範圍一點點,我來應變。如果把原則擺在一邊,自己愛怎麽做就怎麽做,那就叫做“自作主張”,就是不受管轄。 人事部門可以超過上級的原則一點,財務部門則要收縮一點,這樣就非常清楚了。而生產部門,只能在規定的範圍裏面去彈性應用,產品的質量才會好。 因此,生產部門、財務部門、設計部門千萬記住,在老板給你的原則範圍之內去應變,不能超過,超過一點點都是不行小唯緩緩呼了口氣的。 “權”在“經”外,表示超過上級◥指示的範圍,但是還沒有逾越,只是應變的彈性較大而已。這種具有彈性的應變,常常是可以容忍的最大限度。一般來講,“權”在“經”外有兩種適用情形: 業務員身在組織機構之外,奮力作戰,如果不能在必要時勇於突破,難免敗給競爭對手防護罩嗡,造成整必須發現靈魂誓言體的不安,因此外圓內方,殊為必要。人事、銷售部門之所以在機構中經常受人誤解,便是由於一向采取外方內圓的做法,令人覺得處處故意刁難,產生受歧視、被壓迫、受剝削的不安。假使能夠在訂立規定的時候,力求合理合法,而在執行的時候,給予若幹合情(方外的圓周部份)的彈性,則受者欣喜之余,就不會多有抱怨了。 我舉個例子。我們經常會碰到這樣的情笑意形,業務員差回來報銷差旅費時,審核的人就會問:“你某月某日出差那天,是在外面吃的早餐,還是在家裏吃的早餐?”業務員就覺得很奇怪,說:“你問我這個幹什麽?”審核人員說:“當然有ζ 關系,如果在家吃的早餐,我們就發給你半天的差旅費,你如果在外面吃早餐,我們就發給你整天的差旅費。”業務員聽了就會很生氣:早知道是這種規定,我肯定在外面吃早餐了,幹嗎在家吃呢?可是如果不管業務員是在家裏吃早餐,還是在外面吃早餐,公司都給一天的差旅費,這樣做就公平了嗎? 還有的業務員買了火車票,並沒有出差,把火車票賣給了別人,自己在家裏睡大覺,然後到公司把購票證明拿出神人來,做單據去報銷差旅費,這樣做能●允許嗎? 沒有出差的人報出差,怎麽辦?出差不辦公事辦私事,怎麽辦?銷售人員領公司的工資,但是他不賣公司的東西,卻賣自己的產品,怎麽辦? 我希望大家了解,管理不是那麽簡單的問題,它有太多的變數,讓人難以掌握。任何規定制定以後,執行的人都有太多的花樣,這些才是我們要註意的事情。 變與不變之間,會造成很多的空隙。所以,現代化的公司為消除這些空隙,就要全部制度◣化。一切都按照制度走,完全沒有“持經達變”,最後的結果只能是“僵化”,然後就變成“官僚”。所以,一個完全現代化的企業,和以前的官場完全一樣,每個人都是做官的,不是辦事的。 同時,當一切都是按照制度的時候,我們是管不了任何人的。因為當老板號稱“我一切照制度辦”的時候,企業只要有風吹草動,所有部屬都會跑光,只留下他一個人受苦。 公司一定要有制本命神器了度,制度就叫做“經”,但是我們不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人為本”,就變成“以事為中心”了。那樣,大家的整個心態就要發生改變,員工就會想:“你也別想管我,更別想讓我感激你,我也沒有欠你的,反正一切都照制度來。”在這種情況下,公司獎給員工2000元,他只會覺得是公司應該給他的,因為是照制度給他的,不用感謝任何人,獎金就會失去應有的激勵作用。 相反,如果讓制度保持適度的彈性,情況就不一樣了。因為同樣是制度,主管認為可以給就給,認為不能給就不給,這樣的主管才會被員工感激,也才會被大家尊敬和跟隨。 制度是非變不可的。因為當我們訂立制度的時候,很坦白地講,不會也不可能考慮那麽多細節。可是當制度確定下來之後,以後一切都在變,完全按照制度執行是行不通的,不按照制度又是死路一條。因此,不是變與不變,而是ㄨ應該怎樣去變,這才是我們討論問題的核心。 變也好,不變也好,它都是每一個人要去拿捏的彈性。因為不變不可能百分之百地不變。我們所講的“不變”,是不變到某一個程度,最後還是會變的。但當我們講“變”的時候,也不是說可以沒有限制的變,只能是變到某一個程度而已。因此,我們講“權”的時候,後面一定要加一個“限”字。“權限”,就是有限度的權變。沒有人有這種通天的本事,可以無限度地去變。 所以,我們不要相信自己有很大的應變能力,有很大的應變彈性。一個管理者,看到部屬變得太過分時,我們便要告訴他:“你不要變了,再變下去連整個法度都沒有了。”看到部屬完全不會變時,我們要鼓勵他:“你要多動腦筋,在規定的範圍之內,你好好地去應變。” “權”在“經”外,它應變的彈性會比較大一點。但是,如果彈性再大一點,就開始有點危險了;如果更大,那就有點“離經叛道”了。距離原則越大、越遠的人,越容易亂變;距離原則越貼近的人,越善於應變。所以,上級允許“權”在“經”外,必須在原則的ζ 掌握方面,更加小心謹慎,以免造成疏失。 如果“經”與“權”有交集,我們就要註意交集的部分是大還是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小心。因為經權交集,已經是擅自變更的應變,也就是他已經開始擅自作主了。 作為領導者,我們一定要註意自己的部屬,他在“經”和“權”之間是ξ 一個什麽樣的狀況。他經常與我們溝通,把應變的部分及時向我們報告呢,還是在做完了以後才會告訴我們?一般來說,部屬的“經”“權”交集有兩種情況:一種是先請示,然後再應變;一種是先斬後奏。你希望幹部凡事先請示再應變,還是應變完以後才報告?你比較喜歡ω哪一種?請把你的高見簡要地寫下來: 其實無論我們選哪一種,都是不對的。因為西方人采用的是“二分法”,告訴你兩個選一個;中國人會采用“三分法”,告訴你選任何一個都是錯的。我們會走第三條路,也就是領導者常會想:你說有時間十天了,那為什麽不先報告再做?你說沒有時間,為什麽先報告了王恒還沒有做? 中國人是很厲害的,有時間但你不報↑告,就表示你有什麽要隱瞞的,想搞什麽鬼;沒有時間你還來報告,那就說明你是存心搗亂。所以為什麽中國人報告也挨罵,不報告也挨罵,這其中是有一定道理的。 而且有的部屬是存心想把老板氣死的。例如,現在原料市場已經很緊張了,某種原如果料幾乎買不到,生產快要中斷了,怎麽辦?有的部屬就來向老板請示這個∩問題。老板心裏只Ψ 有一句話:怎麽辦?你問我,我問誰呢?平常什麽事情你都可以做,到了緊要關頭,你統統不能做,安的什麽心? 在危機的時候有很好表現的人,才是稱職◣的部屬。那些平時誇下海口,到時候逃之夭夭的部屬,你要他幹什麽呢寶貝我們都得不到?可是我們的許多部☆屬平時無所不能,一旦遇到緊急情況,只會向老板求︾救,把老板推到火坑裏面去,我們要這種部屬幹什麽?這就是老板平常對部屬的“變”與“不變”沒有很好掌握的結果。 我在當領導時,會對自己的部屬講:只要時間許可,你沒有請示我,就不要亂變;如果你變了,所有的變我都不接受,你自己負責;假如時間不許可,你先變,不要先請示我,把時間耽誤掉,事後再來告訴我。這樣部屬就可以放心地去做了。領導者自己都沒有原則,你怎麽指示你的部屬呢? “經”與“權”的交集很大,至少證明“經”有問題,不能適應現實的需要;交集很小,足以證明應變的部屬心目中並沒有上級的存在,否則在應變之前,應該對“經”的制定有相當的反應;交集部分變動很大,有時大有時小,表示部屬自己動蕩不定,要慎防其假公濟私,產生流弊。 交集的大小,和應變的效果相對應,我們可以找出“經”或“權”的差錯在︾哪裏。經權交集,可以用來檢驗上司和部屬直接的互動關系。 所以,我們要對自己的部屬時淡然一笑時保持高度的警覺。當部屬的應變態度有點改變的時候,我們就后臺要追根究底,查明到底是怎麽回事,千萬不要等到禍害已經很大時才來追究,那已經太遲了。 經權分離,已經是“離經叛道”的應變行為。我們無論交代任何事情,他都回答是、是、是,然而做出來的結果,和我們交代的完全不一樣,這就是經權分▃離。 對於“離經叛道”的行為,我們非加以追究不可。無論這是如何一種不正當的方式,就算他達到了目的,我們也不能↓放過他。 我是不接受以成果來論斷的做法的。離經叛道,就是一種為達目的、不問手段的做法。因為“離經”就是“離譜”,已經把事情變得脫離了原則,逐漸失去原來的面目,已經是“反”,而不是“變”了。 離經叛道,就是“經”“權”兩個沒有交集,甚至“權”與“經”反,應該列入“有所不為”的範圍,不要輕易嘗試。換句話說,這是絕對不允許的事情,而不是說“沒有關系,反正結果已經很不錯了”。 “經”與“權”分離,即使是“經”有問題,也應該事先充分溝通,不能造成經權分離的事實。經權分離使上司非常不放心,會導致彼此的不安。 “權”與“經”互相脫離,並不一定就是“權”與“經”相反,還有可能頓時一個個都雙目通紅是采取另一種異曲同工、殊途同歸的方式。如果“權”與“經”反,那就情況更加嚴重,完全是為反對而反對。 “為反對而反對”,就是一種完全不合作的表示。當你的部屬有一種“為反對而反對”的態度時,你再去註意恐怕已經來不及了。 我們要了♀解部屬與上司之間的關系,就要從這些看不見的變化裏面去掌握,不要等⊙到事情無法挽救時,才想到要處理ζ ,那已來不及了。我是看了很多淒慘的結果,才會去想這些氣息事情的。 凡是總經理,不管你講什麽,部屬總人也都沒有繼續出價是反對你,這樣是不可能做事情的。可是這種狀況,絕不是一朝一夕形成的,而是長期漸變的結果。這時候上司必須做一番果斷的處置,以免形成不良的風氣。 權與經反,不能列為管理的例外情況,應該視為禁止的事項。因為企業與社會不同,是不允許是有“革命行為”的。 六、目標一致經權配合中國老板並不是不知道授權,而是中國人太聰明,又太喜歡取巧,使得老板♂不敢授權。因為授權不是分權,必須層層串聯,才不致一旦授權,就失去了掌握,誰能放心?我們常說“離譜”、“離經”,便是把事情變得脫離了原則,逐漸失去原來的面目,那是“反”,根本不是“變”。中國人太會“變鬼變怪”,所以歷來的老板,都不敢授權,寧願自己勞≡累一些,事必躬親,至少不♀會糊裏糊塗地被部屬的“亂變”、“出怪點子”所牽累。辛苦換來放∴心,是一種不得已的求安之道。 管理一方面是科學,一方面是哲學。如果我們認為管理只是科學,只能一輩子呆在基層,連當主管的資格都沒有。如果一個基層的員工講“我一切按照規定做”,這就是好的員工。但如果一個人當了主管,還說“我一切按照規定做”,那這個人就沒有當青木神針出現在手中主管的資格。 但是很∞多人一輩子都想不通,他到了40、50歲時還在墨麒麟搖了搖頭講:規定〗就是規定,就是不能改動,我看這▂樣的人什麽事都不要幹了,而且可以證明他是毫無管理經驗的。 因為凡是一切照規定辦得通的事情,基層都已經做完了直接朝里面竄了進去,不會去請示主管。凡是去請示主管的事情,是基層按規定已經證明辦不通的事情,才會來找你,道理就這麽簡單。如果當主管的人說,“按照規定去做,不要找我!”部屬聽了一定會覺得很好笑,他會想:“連這都不懂,你當什麽主管?” 一個人只要當上主管,就應知道很多事情照規定做是行不通的。凡有規定,必有例外,規定就叫“經”,例外就叫“權”,這是隨時可以發現的問題。 “經權”並不是把管理分成“不可變”和“可變”兩大部分,分別來加以處理。因為“可變”和“不可變”是同時存在的,不能分開來看。 很多人現在就是很喜歡把管理◤分開來看,一分就得不到整全的東西。我們不可以說某些事情是可變的,某些事情是不可變的,應該說在可變的部分裏面,有一部分是不可變的,而在不可變的裏面,也有一部分是可變的。我們把“可變”和“不可變”合在一起,就叫做“無可無不可”。不要分開來說,“可,不可”。 西方人的觀念是分開來,“可,不可”;中國人是同時來看,“也可也不可,也不可也可”。這是高難度★的。所以,當我們嘴巴講“可”的時候,心裏頭會想“不可”;當我們嘴巴講“不可”的時候,心裏會想“可”。中國人就是這麽矛盾,這麽復雜的。 這樣大家才能了解,別人給你香煙的時候,你一定說“不要、不要”,然後他再說“不要客氣”的時候,你就順手拿來抽了。也就是說,當你說“不要、不要”的時候,真正的意思其實是說:“你如果有多的,我一定要;如果只有命令一根,我當然不要。”我們的話講得非常◣清楚,但是聽起來似乎含含糊糊的。這是一個中國人在社∮會上生存的最起碼的素養。否則的話,你一輩子是會很痛苦的。 經權是把“不可變”的部分當做“經”,作為▅判斷的依據;把“可變”的部分當做“權”,“權”就是變通,叫做“權宜變通”,從而達成最合理的決策。 管理本身是一個整體,具有連續性和循環性,是不能分割的。所以,管理一定要有規定,但是規定本身就應該具有彈性。 我來舉個例子。大學老師往往都是很有學問的人,但是他們的行為表現是非常奇怪的。有一位老師在監考的時候,抓到了考試作弊的學生,就把學◆生送給學校處理。學校明確規定:凡是考試作弊者一律退學,就讓那位學生退學。被要求退學的學生沒有什麽話要講,監考的老師反而講話︼了:“為什麽要學生退學?如果早知道要讓他退學,我就不抓了。”為什麽?“因為別的老師都沒有抓,只有我抓▃了,那我不是害人嗎?” 對於老師的抗議,學校不得不修改校規。最後只好這樣規定,凡學生考試作弊者,處以下列處分:一,退學;二,留校察看;三,記大過一次;四,口頭訓罵。口頭訓罵就等於沒有處罰。有了這樣的規定,大學老師自然就好辦多了。有的老師抓住考試作弊的學生後,根本就不送給校方,就打個嘴巴,“你下次還敢嗎?回去!”就處理完了。老師這樣做,學生也很高興,回去摸一摸臉蛋,沒有事,真是皆大歡喜。 經權的對象是人、時、事、地、物,彼此之間都有直接或間接的關系,具有不可分割的連帶性。經權是“常”和“變”的配合,同樣不可能加以分割。 經權配合,一定要有整體觀,要顧全大局,才能夠收到持經達變的功效。而不是說自己想怎麽樣就怎麽樣,也不能僅站在個人的立場,認為自己想的就是對∮的。對,有時候會帶來更大的問題,因此還不如不『對。 “經”除了組織體的共同↓管理原則之外,還包括上級主管的命令。上司的命令和指示,對部屬來說,就是不可變的“經”。對於上級的命令,我們是“要聽”還是“不要聽”?請把你的高見簡要地寫下來: 中國人是非常看不起那種百分之百地服從的人的。完全服從上級的人,那就是典型的奴才,是中國人非常討厭的人。但是只要你對上級有一點點不服從,你就被認為是叛逆,會被上級當做眼中釘。 對中國人來說,凡是聽話的都叫“奴才”,凡是不聽話的就叫“叛逆”。我們既不要做奴才,也不要做叛逆。所以,要把聽話和不聽話合在一起想,應該能夠尋找出一條兩全的途徑,也就是同時兼顧聽與不聽兩個部分,聽到好像沒有聽到一『樣,沒有聽到好像聽到一樣,這樣就成功了。 其實我們可以很具體地描述出來。當老板給我們下達一些指令、一些命令的時候,你一聽就知道它們是行不通的。但我們千萬不要馬上做出反應,否則就是叛逆了。一個聰明的人,老板無論怎麽講,都說老板永遠是對的。可是我們知道根本行不通,怎麽辦?你就回去,隔一段時間以∮後,把難處向老板透露一點,老板就會知道自己有缺失黑甲蝎直接朝,自然願意主動調整,這樣事情就容易商量多了。對於老板的指令,我們當場就做出不聽的反應,他是十分不高興的,因為這樣做,使老板下不了臺。 我們許多部屬老愛怪罪自己上司的指令錯誤,其實錯了,因為所有的事情都是你自己闖的禍,完全錯在自己。我們要記住兩句話:第一句,上司的話永遠是對的;第二句,對於錯誤的命令,不要聽它就對◣了。也許你會疑問,這樣做不就是陽奉陰違嗎?它的確是。但是我們不能講陽奉陰違就不好。因為陽奉陰違到↓合理的地步,所有人都會叫好的。 比如,一位客戶因對價錢不滿意,和老板講價失敗後摔門而去。老板馬上讓你出去把那個客戶追回來,以客戶出的那個價錢賣給他產品,你一聽就知道這是一個錯誤的決定。你說:“好,我去。”但你的步子一定要放慢一點,回來就說追不到客戶了。老板已經知道那是一時錯誤的決定,心裏正想“追不到才好,追回來我就慘了”,此時他〓會非常感謝你的。老板也知道你的實際速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客戶追回來了。但是老板會覺得你配合得很好。 上司的命令和指示,若是不符合組織的管理共識,就應◆該提高警覺,弄清楚為什麽會這樣,如果你沒事吧是不合理的如果向來天真來這大拍賣了,是錯誤的,我們無論如何不能照著做,但不能講出來。西方人可以講,中國人最好不要講。 命令和指示有↘不對的地方,我們不可以妄加改變,要設法讓上司知道,把行不通的地方回饋給上司,由上司來決定改變。 其實,聰明的部屬從來不√改變上級指示。但是,聰明的部屬會想辦法讓上級自己去改變他的命令。這是最高明的。 上級希望部屬能夠隨時改變他的觀念。但是,只要有形,只要很明顯地表現出來,上級就沒有面子了。一旦沒有面子,他就會仙君和玄仙朝前方惱羞成怒。所以,中國人很會傳遞那種看不見的信息,然後讓上級自己改變。對於上級的命令或指示,要服從到底,這才是最了不起的部屬。但自己斟酌的部分叫做“權”,上級既定的命令和指示,便是不易的“經”。 上級的規定經常是不切合時宜的。因為職位越高的人,越不了解實際的狀況。現場是變動的,不是固定█的。只有現場的人最了解情況,不在現場的人,統統不了解。 部屬在執行上司的命令時,可能會視實際情況而加以合理的調整。部屬依實際情況來斟酌,做出來的調整便是“權”。凡是不管三七二十一,徹底執行上級命令的人,都是不懷好意的,都是沒有責任感的。 部屬要依據上級的命令,把它當做“經”。但是,部屬要看實際的狀況,去做合理的調整,務求“經”“權”合理配合,這才是好的部屬。 盲目依據上司的“經”,不切合實際的要求,有時候會造成執行上的困難。所以,上級都不要牽涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方向,細部的操作他要交給部屬自己根據實際狀況去斟酌,以求權宜應變。只要切合時宜,便是良好的經權配合。 上級的∞命令是“經”;自己的↑斟酌是“權”。然而對自己的部屬來說,自己的“權”又是部屬的“經”。這樣層層串聯,上級的“權”成為下級的“經”。這一級的“權”就是次一級的“經”,層層相扣。 例如,董事長的命令就是“經”。可是總經理要把董事長的命令貫徹下去,他一定有相當的權變,他的權變就變成部門經理的“經”。然後部門經理根據總經理的“經”,他又有相當的權變,他的這個權變就變成下面科長的“經”,這樣層層串聯,層層節制,權不離經,產生合力的授權,而不是各部門“各自為政”、充滿本位主義的授權。各級主管,才能放心為之,而各階層人員,也才敢大膽放手去權變。久而久之,彼此有了信心,“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的陋習,就會被“多做不錯、少做就錯、不做大錯”所取代,從此改變風氣,不必經常罵人,顯得勞而少功。 層層串聯,整體配合,不會有太大的缺失和偏差。我不相信董事長講的話,可以一直延伸到基層。因為,有很多細節,他是根本無法搞清楚的。所以職位越高的人,只能夠發出方向性、概略性的指示,不可以講細節,慢慢向下,一層一層地把細節加進去,這才是合適的做法。 董事長如果想全面控制,事無巨細,一切都規定得好好的,最後這些規定一定都行不通。行不通,就不得不造假。所以,基層員工的造假行他現在就是巫師一族為,往往都是上級逼他如此做的。如果上級不管那麽多,他就不需要造假。 如果一位老總告訴自己的汽車司機:“你每天走幾公裏都給我記載下來。”司機就開始造假了。因為如果老總對自己的司機連基本的信任都沒有,就是在逼他造假。當然司機要造假太容易了,他可以修一次車報很多錢,可以加一次油報很多次,甚至開朋友的車去加油,他的各種造假行為讓你防不勝防。最好的辦法,就是老板用統計的數字來看司機的大概狀況,只要不離譜就可以了,這也叫“持經達權”。 各階層的經權必須密切配合,以免愈來愈偏差,最後完全變了√樣。各階層經權串聯時是不能分開的,必須“持經達變”,緊密地扣在一起,力求配合。我們承上體內根本就沒有那種蘊含著強大能量啟下,指的∩就是秉承上級的“權”,作為自己的“經”,再傳達下去,以自己的“權”,作為部屬的“經”。 上級只有用意,沒有困難;部屬只有困難,沒有用意。一個是用意,一個是困難。用意是虛的,困難是實的。因此,各個階層要去認真體會上級的用意,同時,要設身處地地了解下級的困難。只有這樣,上級的權宜應變,才能夠成為下級的不易的“經”,意旨才能夠順利傳達下去。 上級的“權”,變成下級的“經”。這一級的“權”,就是次一級的“經”。這樣“上有政策,下有對策”,其實是層層串聯的必然現象。因為上有政策,叫做“經”,下有對策,即為“權”。上有政策,下有對策,到底好不好?請把你的高見簡要地寫下來: 其實“上有政策,下有對策”,這是必然的,不是錯誤的。沒有人說“上有政策,下沒有對策”。沒有對策,是行不通的,那就只能造假。 因為,很難有一個政策可以百分之百地得以實施。中國領土這麽廣闊,南方和在眾人眼中北方差距這麽大,中央的一個政策如果能適用於全國,都符合地方情況,那就是造假了。我們ㄨ大家來開會,一個意見提出來以後,百分之百的人贊成,那就是造假了。一部分人一定有那種隱藏的、不敢說出來的理由。 所以我勸很多企業的老總,千萬不能要求你的部屬零缺點。因為他不可能零缺點,否則就會造假給你看。他心裏會想:“上面規定我零缺點,如果我全心全力地去做,最後一定是我累死,上級不會累死,他會很輕松,那我累死自己幹嗎?”中國人是賣力可以,賣命不行。如果你對他講:“哎呀,不要那麽認真。”他就很認真地做給你看;如果你讓他認真一點,他就會馬虎一點。這叫“一陰一陽之謂道”。 我一生最佩服的人,就是我的媽媽。因為從小到大,我媽媽從來沒有對我講:“去做功課!”這和許多小孩的媽媽是不一樣的。我現在每回憶起我媽媽,就想起她常講的一句話:“去睡覺!”這是∮我媽媽最厲害、也是最高明的地方。每次臨睡覺前,即使我的作業還沒有做完,媽媽也會說“做不完作業沒有關系,睡覺更重要”。但第二天老師會因為我沒有完成作業而打我的手,不會打媽媽的手。這樣,就逼得我每次放學回家,不敢直接去玩,而是趕快做完作業,要不然又要被叫去睡覺了。你看我媽媽多厲害。 中國人是相當有反叛性的。很多媽媽很奇怪,她叫自己的小孩好好去讀書,叫小孩回家後去做作業,結果孩子ㄨ拿起筆來,就開始在課本上畫媽媽,而且把媽媽的滿臉都塗得黑黑的。媽媽看了一肚子火,卻又有什麽辦法? 我媽媽並沒有直接叫我去做作業,而是規定我晚上十點鐘前一定要睡覺,這樣我就很緊張,放學一回家趕快做作業,做完作業後有時間才敢去玩,沒有時間我根本就不敢去玩,最後我變成了學習最好的學生。這就叫“釜底抽薪”,解決那他也絕對是不死也重傷了根本問題。 其實,我們中國人是“威武不能屈”的,你越強硬,他越不理你。我們是“以柔克剛”的。中國人最怕聽的就是好話,不怕聽壞話。所以,我在當領導時,我的管理方法很簡〇單,我會對部屬說:“這件事慢慢來,不必那麽急。”我從來沒有叫他快點做,結果他很快就做好了。 “上有政策,下有對策”,好壞介乎一個字,到底是公還是私?因公而“上有政策,下有對策”,就是好事一樁;為了ω私利而“上有政策,下有對策”,那一定是壞事情,僅此而已。 所以從現在開始,我們不要浪費時間,去爭論“上有政策,下有對策”到底對不對,而是要看是因公做的調整,還是因私耍的花招。道理就這麽簡單。只要¤你是為公的,最後大家都會接受調整;只要你是營私舞弊的,結果自然是很難逃得過責任的。 從整體來看,“上有政策”的這個政策,應該是正→確的,問題是我們必須考慮地方性的因素、局部性的變數或者一些突發性事件。假如政策本身不妥,根本行不通,或者不能因時制宜,這種盲目依照既定政策去執行的做法,只能叫做“愚忠”。這種人也是“害群之馬”。但是,不依據上級的政策,盲目制定自己的對策,叫做“目無長上,自以為是”。這種人是很可恨的、很可惡的。 所以,我們“上有政策,下有對策”,必須以貫徹上級意旨為目的。“上有政策,下有對策”,只要以公為出發點,並無不妥。雖然暫胸口竟然出現了一道巨大時會有一些誤解,也沒有關系,我們◣要敢於承擔,這就是道德勇氣。 公司從上到下的管理層級數量,每一個公司都是不一樣的。當然層級越多,溝通越不順暢;層級越少,溝通越方便。但是一家公司不管有多少層級,信息在上下傳遞時,在每一層級多少◣會扭曲一點,改變一些,結果到最後,完全走樣ξ了。再加上中國人有晶鉆一個習慣,就是開完會了以後,是不往下傳的。老板把所有部門經理找來開會,開會時有什麽決定,回去後就沒有人知道了。照理說@部門經理去開會,應該把開會的結果講給自己的部屬聽,這樣開會才有意義。結果,上下幾個層級由於沒有做到環環相扣,這個目標就被扭曲或遺忘掉了。 我們必須要把原來的真正用意,用心地“體會”出來。為什麽說是“體會”?就是因¤為中國人上對下時,不太習慣把事情講得很清楚,多半很含糊,“簡單說一下”。下屬一定要好好去體會,上級到底是什麽用意。如果有不明∏了的地方,一定要問清楚。 我們是上對下不講清楚,下對上有問題一定要問。問誰?問上級的左右手,而不是問他本人。我年輕的時候,主管講什麽話,我不敢去問他,否則就會挨罵。我去問他秘書,秘書就會替我問了,然後他就會把答案傳達給我。不要得罪老板的左右手,因為他是你最好的咨詢對象。 我們對上級的指▂令有什麽疑問,一定要把它弄清楚。我們不要期望上級會把一切交代得很清楚。我們自己去斟酌,然後產生對策,只要稍有私心,結果∞必然造成偏差,愈來愈偏離目標。 我們產生對策之後,一定要和自己的頂頭上司商量,這是至關重要的。上司往往有好幾層,千萬記住中國人的一句話,“只怕管不必定是不可多得怕官”,我們不怕官大,只怕管到你,“管”就是頂頭上司,就是剛好管到你的那一個人。你一定要和他商量,只要¤他不支持你,你所有好事都會變壞事;只要他支持你,哪怕你有一點錯誤,他都會替你掩蓋起來。因為你尊重他,他有面子,他就有責任保護你;你不尊重他,自己想表現,任何事情不向他匯報,他非打擊你不可。 因此,我們有任何改】變,一定要和你的頂頭上司商量商量,取得他的支持,讓他有面子,讓他受到尊重。公而無私,政策與對策之間,就比較不容易產生矛盾,上下之間也比較容易溝通和諒解。彼此以誠相見,目標容易趨於一致,而經權道塵子也自然密切配合。 “權不舍本”、“權不損人”以及“權不多用”,是經權配合的三原則,目的在求“經權”易知易行,以免增加困擾。 六、例外的比例要盡量縮小要授權,就必須經權配合。老板確立目標和原則,部屬應該視為不可擅自改變的“經”,自己所擁有的“權”,乃是因應企業內外情勢所產生的壓力,比較各種可能的狀◥態,選擇最有利於達成目標的方法,卻不能為所欲為,置老板的“經”於腦後,而任意“權”變。 (1)權不舍本。就是“權不離經”的意思。一切權宜應變,不可以離開原則,不可舍離根本的“經”,也就是原始的目標。 (2)權不損人。任何改變,一定會有人抗爭,抗爭的人是誰?就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到損害,他一定會抗拒。所以,權宜變通的時候,不可以損及他人,以免受損害的人起而抗拒,甚至全力破壞。我們就要冷然一笑考慮,如何讓他人的權益獲得相當的保障,如何把他人的損害降到最低。 (3)權不多用。規定不可能沒有例外,但例外不能太多,因為例外太多就等於沒有規定。盡量減少權宜的措施,以減∴少例外的比重。 權宜應變,原本是不得已的事情,並不是一切都需要如可以說是他一直擔憂此,不是常常要做▆的。三個原則並重,才不致顧此失彼,有損於經權的配合。 上司所訂定的目標和原則,是部屬權變的依據。中國人希望“以不變應萬變”,即是用↓不變的“經”來應付萬變的環境,也就是竭力在變化多端的因素當中,尋找有利的途徑,以達成不變的目標。許多人誤解了它的意思呵呵笑道,把它當成“不變”,其實是“變”。自古以來,中國人就要求適當權變,但務必要合宜,也就是再怎樣變,都不可失去根本。 權不舍本,因為它非常重要,所以自古以∏來,我們常說權宜應變不能夠舍棄根本的原則,也就是權不能離經。不管是權在經內,或者權在經外,都是權不離經,叫做“權不舍本”。 權不舍本,因為它的四個切點都很清楚,符合“以不變應萬變”的精神。就是我在原則上抓得很□緊的,但是,我一切都在變。 權不舍本,才是萬變不離其宗的表現。大家比較容易接受,認為萬毒珠它很合理,所以權不舍本是經權配合的基本原則。 權宜變通的時候,切記不可損人。只要損害到任何人,這些被損害的人,當然會產生不滿而加以抗拒。就算他不公然反抗,仍舊是潛在的危機,在那裏伺機而動,終有一天你會遭◥遇到他的破壞。 因公害私,理論上應該樂於接受,實際上卻很難推動。因此,對於受損害的可能性,我們應該在權宜應變之前,詳細考慮,有哪些人的既得權益可能受到損害,如何補救以使其安,然後↓逐一溝通,取得充分的諒解,並加以化解。可能補償的,應該給予合理的補償;可以轉移的,要事先商量,請其配合轉移。 此時□ 再予通權達變,才能使大◣家安心,當然能獲得眾人的支持,大家通力合作,才不致因權益受損而引起不安。權變才能通達,原訂的“經”始有順利完成的可能;否則方法再好,也是行不通的。 我舉個例子。有一家公司從美ぷ國請來一位技術人才,目的在於全面提升公司的技術競爭力。為了給他提供比較好的待遇和職務,公司就請他◤做了副總。但這位技術人才當了副總以後,他什麽都管,反而不管技術了。此時,公司該怎麽辦? 你能把他調換了嗎?絕對不可以,如果是物品不合◎適,可以隨時調來調去,因為它沒有情緒,但人是有情緒的,你要調動他的位置,他一百個不願意,因為他沒有面子了。 那怎麽辦呢?方法很簡☉單,公司多◥請幾個副總就可以了,讓這位技術人才當技術副總,其他人當財務副總、生產副總、銷售副總等,這樣就沒事了。我們要保障他的既得利益,不要損害他,他就會安※心,開始支持公司的工作了。 如果每一次改變,都會損害一些人,我們就要想辦法去彌補,而不是道歉了事,而不是叫他忍耐。那是做不到讓人安心的。 比如,乘客在乘坐某班飛機到達目的地時,下了♀飛機以後,發現自己的行李並沒有及時到,航空公司該怎麽辦?如果向乘客說抱歉,盡快給他找行李,找到後馬上送去,行嗎?不行,乘客今天晚上》的洗漱用具、內衣內褲都在行李箱裏,是等著急用的。優秀的航空公司都知道,只要乘客的行李沒有及時拿到,服務人員都會先給他一張券,先請他去喝杯免費咖啡,然後利用他喝咖啡的時候,幫你查找行李的下落;如果行李已經在下一班飛機上了,服務人員就々會告訴他:“三個小時以後我們將行李給你送到,不會耽誤你。”這樣他就沒話講了。如果航空公司一看當天根本找不到行李,可能要這里到第二天了,他們【就會送他一套內衣褲、洗漱用具,這樣他也沒話講了。因此,做到讓人家沒有話講,這才叫補償;只是嘴上說抱歉,是沒有什麽用的。 “權不多用”的意思,是盡量減少例外的現象,以免引起大家的不安。因為例外太多,表示“經”出了問題,沒有規定了,所有人都不會服的。如果“經”沒有問題,那就是身上黑光爆閃執行時發生偏差,後果更加可怕。 老板的原則如果合用,就不必多有權變。典章規則假如隨時調整,合乎時宜,就不必常常樹立例外。“經”是變中不易的,應該╳適時修正,這是上司◥的責任,每一件事都要權變,才能通達,表示“經”確有問題。 現代企業〓深受外界因素如市場變遷、技術變遷、政治環境變遷、經濟環境變遷、文化社會環境變遷的影響,如果經≡營者不能適時調整目標,部屬即使盡心盡力去權變,亦將得不償失,所以“經”如切合時宜,即可權不多】用。 凡事先想不要一道道雷霆不斷劈下變,而不是先想要變;不得已才變,便是權不多用。權不多用,才能維持“經”的地位。你對上級的命令,是先想“要服從”,還是先想“不服從”?請把你的高見簡要地寫下來: 對上級的命令,我們要先想“不服從”,而不是先想“要服從”。一想“要服從”,那你就是奴才了。我們是站在“不要”的立場來“要”,不是站在“要”的立場來“不要”。 一個本,一個末,我們站在不要變的立場來變,就不會亂變;我們站在不要的立場來要,就不會亂◣要;我們站在不聽的立場來聽,就不會變成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我們都▃要想:我做不做得到?但是□ 我們不會講。做得到,而且上∞司的指令很合理,我們就照做,不想其他的;做不到,而且上司的指令不合理,是錯誤的,我們就盡量去克服,克服不了,去提醒上司,讓他自己改變,最後還是要改變的。但是我們不會當面頂撞上¤司,更不會讓他在大家面前難堪。 做部屬的第一個條件,就是你不可以頂撞你的上司。你沒有資格頂撞々他,沒有資格讓他難看,更沒有資格在他面前講直話。因為他是你的上級,道理就這麽簡單。西方人完全可以,因為他們沒有倫理觀念,中國人是有倫理觀念的。 你看三個中國人走在一起,往往是職位高的人走中間,職位較低的人最好比他少半步。很多人不了解這種倫理,結果吃虧的是自己。中國人一出來,你就知道走在中間的是領導;中國人一發言,你就知道第一個講話的、而且聲音大的是領導。中國的領導是有很多架式的,他能夠隨時隨地讓人知道他就是領導。 所有的部屬千萬要記住:不要打和領導同樣花色的領帶。我勸很多年輕人,你一定要在辦公室留一條領帶備用,萬一哪天打了和領導同樣的領帶,你就趕快∴換掉,這樣你就有前途了。在西方,是沒有這個禁忌的。 既得利益是一種自然的產物,它是事出有因的一種結果,不是它自己造成卐的。當初所以形成這種利益,必然有它的原因,也一定有相當的道理。 我們不能讓一個人的既得利益平白無故地受到損失。我們既然給他好處了,就不能說翻臉就翻臉。因為他∞回家沒法向全家人交代。我們已經說Ψ 過,西方人是個人主感覺心中委屈而已義,他領多少錢,薪酬增加或減少都是他個人的事;中國人是家庭主義,他的薪水減少,一回家馬上會受到很嚴厲的拷問:“你為■什麽被人減薪呢?是工作不好,還是得罪了上司?”中國人回到家裏,他承受的家庭壓力,其實不會小於公司壓力。尤其愛人那一關很難通過。所以,我們必須了解到,做任何「的調整,任何的改變,都要想到一個人的後面有一個家庭,都要考慮到他的背後有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改變?答案是應該改變。如今時過境遷,已不合適,必須加以改變。但是,既得利益不應該一下子馬上改變,以免引起這些人的抗拒或不安。否則的話,他們會給你制造問★題,會弄得你雞犬不安。我們最好是逐漸消減既得利益,用調整代替改變,以漸變取代突變。 大家看我用的文字,我用的是“消減”,沒有用“消滅”。我們不可能消滅任何事情,只能慢慢地減少。一下子把既得利益拿掉,是不行的,會引發很激烈的抗爭,對整體是不利的。逐漸消減既得利益,他才不會感覺到很沒有面子瑟瑟發抖,或者很強烈地受到傷害。我們逐漸地消減既得利益,可以減少抗拒,也可以使我們的政策推行比較順利。 有例行就可能發生例◣外,很難完全加以防止。但是例外的比例太聯手大,就等於完全沒有法度,大家都離經,風氣愈來愈壞。例外的比例,最好是控制在10%之內。如果超過10%,我們就要註意:可能這個規定已經有問題了,就要盡快去改變、去調整。 例外要盡量避免,要把“經”定得很合理。所以,我們的規定本身就要合理,不合理的規定是很難執行的。凡是執行不了的規定,大概其本身都有相當大的問題。如果你的公司實行打卡制度,能不能說員工9點鐘以後打卡統統算遲到?請把你的高見簡要地寫下來: 我想大概是不可能的。我們通常會有10到15分鐘的寬限額呼度。公司規定上午9點鐘上班,9點15分之內打卡的員工,我們統統不算他遲到。這樣無形中就等於把打卡時間放寬了15分鐘,對公司來講,還是很大的損失。 那公司能不能把打卡時間提前一點呢?這是一體可以考慮的事情。為了維持秩序,為了讓大家自動表現,我們可以看看哪一位員工不耽誤上班時間,如果他能夠控制在5分鐘ぷ的額度之內的話,公司就應給他一定的獎勵。這樣,我們慢慢地就把這個風氣扭轉過來了。 不過我建議,如果公司╱規定上午9點鐘上班,員工9點20分以前是不需要工作的,那不是損失,反而能使公司獲利更大。這段時間是大家互相打招呼、彼此關心,然後把環境整理好的時間。我認為,讓中國人把情緒穩定下來再開始工作,他的效率會很高,一來上班就匆匆忙忙的,每個人自己做自己的,彼此不關心、不配合,工作效率是不會高的。我們▲不要在乎那20分鐘,員工後邊有很好的工作表現,那才是更¤重要的。 制定“經”的時候,我們要高度地慎重。我們很多企業的規定是從別人那裏抄來的;我們看到報紙、雜誌、書籍上一些很好的規定,就馬上列入自己≡的規章裏面;我們很多規定是老總半夜睡覺時自己想到的,這些都是不合理的“經”。 什麽是合理的制度?其實就是由下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到了這一條,你的制度就會很合理。 很多人聽了都感覺到很害怕,由下而上制定“經”行嗎?其實在我輔導☆的公司裏,我都是讓各單位自己定制度。一家公司不一定※要有統一的制度,生產部門和銷售部門的制度是不太一樣的。因為生產部門的員工一定要同進同出,這樣才能正常生產;銷售部門就不一定了,因為業務員各搞各的,他只要把業績做出來就可以了,沒有必要同進同出。另外,生產部門的員工一定要穿制服,大家步調才會一致;營業部門有必要統一制服嗎?不一定,因為每一個人的客戶群不一樣,他覺得◥自己穿什麽衣服去跟客戶打交道比較容易,他就可以自己決定。 因此,我會讓營業部門自己制定一套制度,生產部門自己定一套制度。也許剛開始時,制度本身是不太合理的,但由於是大家自己定的,他們一定會十分關◣心,然後就會開始自己去調整了,很快就會找出一條自己應該走的路。3個月下來,他們自己定的制∴度,就非遵照不可了。 每一個人都有自己的一個度,他不太會過分的。也許剛開始會,但是一段時間以後,慢慢地會定出一個合理的“經”來。尤其是中國人,家有家規,幫有幫規,公司有公司的規矩,每一個人從小到大都是知道的,我們還擔心什麽? 權不舍本,權不損人,而且權不多用,自然減少例外的比重。例外愈少,大家對“經”愈有信心,因此愈加尊重,愈能夠做到經權的順利配合。 六、隨時要追蹤考核經權之道有五大要領。第一個是慎重立經,剛開始訂定計劃的時候,要非常慎重,要決定◢用什麽型態,要好好去溝通,然後放手讓大家去持經達變。最後,要追蹤考核,從中了解其效果。 一個公司完整的制度體系,需要大家好好地去做。在這種情況之下,我們會發現整個管理都已經納入經權配合的系統裏面了。 兩個人之間一定要有共同的原則,一定要有“經”嗎?如果沒有原則,兩個人是搭配不起來的。比如,兩個人要決定某一件事情,意見不一致時,誰說了算呢?我們就會發現,只要沒有一個人可以拍板定案的話,就是沒有原則,沒有規定。所以,我們一定要有倫理,哪怕是兩個人合夥,都要有一個人說了算的,否則就會變成“雙頭馬車”,大家的方向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事長和總經理,兩人完全是背靠背的,反正總經理講什麽,董事長就反對什麽;董事長講什麽,總經理就和他背道而馳,這樣∩就害死了下面的部屬。部屬去問總經理,總經理說問我幹什麽,去問董事長;部屬又去問董事長,董事長也說問我幹什麽,去問總經理。兩人如此相互≡否定對方,部屬就不知道該怎麽做了,這就叫做“雙頭馬車”,公司只能是一事無成。 所以,從兩個人開始,我們就要確定一個可以拍板定案的人,他要負起70%的責任。當然,兩個人要溝通了以後才可以做決定。你根據既得的原則來拍板定案,這是對的;如果沒有原則,你就拍板定案了,那麽另外一個「人就會懷疑你,憑什麽你說了算? 一個公司只要沒有一個說了算的決策人,它遲早會出問題,而讓下面的人此時不知所措。所以公司開始創立時,我們一定要好好商量,確定我們的目標是什麽,應有哪些基本的規定,而且最好是從“約法三章”開始做起。剛開始訂立的規定不要太多,要慢慢地增加,這樣才會比較有效。 所以,我們不要一次就把“經”確立下來,因為制度不是一次可以完成的。例如,公司創立之初,就那麽幾個人,誰來誰好沒來,一看就知道了,我們◥還需要打卡嗎?沒有必要。此時,你定打卡規則,訂立會議簽到制ㄨ度,訂立罰款規定,都是∴多余的事情。一家公司才成立不到一兩年,就有一大堆的少主出不出關規章制度,有什麽用?我們要隨著公司的發展,需要什麽樣的典章制度,讓員工自己去設定,設定一段時間就修改。最後,員工一定會實行,我們自然是多功而少勞了。 我們的企業需要幾個部門,就分設幾個部門,不要一下子就把陣氣息勢拉得很大,那樣管理成本太高了。我們中國人的公司,許多都是白手成家的,剛創立時都是不分工◣的;而西方企業一開始,就把組織架構建得很完善,然後不斷調整,所以他們的創業基金是很大的。中國的公司往往是先有兩個人可以當主管,就分成兩個部門,慢慢地發現,有一個人你不請他當主管,他就會跑小唯自從閉關之后掉,公司就變成三個部門。 我們在走一條西方人非常反對的路子,叫做“因人設事”。西方人是因事去找人,他有什麽事情,就找可以做事情的人來。我們完全是以人為中心,用人來決定,不是用事來決定的。 “經”就是不變的原則,“權”就是因時、因地、因人、因事而變動,以求制宜的權變。經權之道可以分成五個階段,必須掌握五種要領,要點如下所述: “立經”是什麽意思?就是把原則提出來以後,還要經過大家的討論,匯集大家的思想,得到所有人的認同,這個“經”才有用。只是由上面來宣布原則,經常是沒有用的。 對於中國人來說,不管你是哪□ 一種組織,最要緊的就是“鞏固領導中心”,這是大家非常熟悉的一句話。為什麽要“鞏固領導中心”呢?假如每個人各想各的,這個團體就沒有合力。中國人有的是力量,但是合起來非常難。“和”、“合”這兩個字,對中國人來講是很難做到的。“合”而不“和”,就是混□ 稀泥、和稀泥,大家一起混日子,最後還是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻煩了,大家看起來是在同一條船上,可是各懷鬼胎,最後№這條船就會沈掉。所以,“和”、“合”統統要變成我們共同努力的目標,也就是大家既能合夥作業,又能齊心協力、誌同道合。因此確定中心理念就顯得格外重要。 我們中國人最要緊的,就是要慎始,也就是一開始要謹慎。一開▂始就做錯,那是那這神獸又去哪了很麻煩的事情。一個人練功夫應練到一出手就命中要害,否則你是沒有什麽功夫可講的。 我們講一開始就做對,就要好好地確立做事的根本原則,決定采取什麽型態,這樣才可以開始溝通。要點如下: (3)審慎地確立組織成員有關經權配合的一些中心理念,並將這些理念具體化,建立經權配合的一些基本原則。 經權的型態,可能有四種情況:一種是權在經內,叫做“內圓外方”;一種是權在經外,叫做“內方外圓”;一種是經權有交集;一種是經權沒有交集。 我們不太會選經①權沒有交集,也不會選經權只有交集。我們只會選“內方外圓”或者“內圓外方”的型態。究竟要權在經內的“外方內圓”,還是權在經外的“外圓內方”?這就需要大家詳加分析,審慎抉擇。 有些單位適合於“內方外圓”,有些單位比較適合於“內圓外方”。我們建議大家好好去商量,然後取得上級領導的同意,你就可以把你的◣型態確定下來。 我們可以把兩者分開來,某些事情采取“內方外圓”型態,某些事情采取“內圓外方”型態,而且還可以 變動。 當然,我們也可以先要求“內圓外方”,待充分協調,彼此有↑深厚的信心之後,再發展為“內方外圓”,給它更大的彈性。這是寓訓練於授權的做法。 關於經權配合,我們需要掌握雙臂不斷顫抖著三個原則,即“權不舍本”、“權不損人”和“權不多用”。組織成員必須逐一加以認識、分析征兆和研究,務求大家都充分了解,並且樂於共同遵守這些原則。 “權不舍本”就是權不離經的意思,才是同質的配合,乃是合乎而他們也相信中道標準的權變。“權不損人”才能普遍獲得同仁的支持與協助,所以凡有權宜應變,最好先讓有關人員參與研討,共商利弊,並先行協調,以求順利通達。“權不多用”可以防止營私舞弊,形成派系,而要“權不多用”,則有賴於經的適時修正,以期制宜。 變是必須的,非變不可;但是變是很可怕的,變有80%是不好的,只有20%是好的。任何公司的創新,成功率都不一劍太高。可以說,創新能夠有20%的成功率就不錯了。變來變去,有80%是落空的,是越變▅越壞的。所以我們不可不變,但是一定要控制在20%的範圍之內。 但持經達變畢竟是說起來容易,做起來是相當困難的。我們開始放手讓大家去嘗試的時候,難免有無心犯錯或者拿捏不準的時候,必須互相退下來提醒,彼此警惕。 一個人犯一兩次錯誤,其實是沒有關系的。公司的經營裏面,有一個叫做“錯誤成本”。如果我們不容許部屬犯錯,那就是大錯特錯了。一個怕犯錯的人,他是不會去嘗試的。所以,我們要放手讓大家去做,在我們可控制的範圍之內,要容許他犯ㄨ錯,只要他不是存心的,不是違╳法的。所以,我們有一句話,叫做“無心之過,概不處罰”。我們一定要容許他犯下“無心之過”,只要他及時改ぷ過,那種過失的經驗,其實是非常寶貴的。 我們逐漸養成習慣之 鵬王後,又容易產生大意而偏離原則,同樣需要時時檢討,互相勸勉。組織成員不但要緊記這三個原則,而且要遇事就拿出來檢驗自己,務求確實遵行。 我們在經過慎重立經,決定型態,又充分溝通經權配合的原則之後,即可放手讓各人去持經達權,以求制宜。 持經達權的要領是凡事先想,一切遵照規定,然後才隨機應變。不可以凡事都要求新求變,以免流於為變而變,因而愈變愈糟。 持經達權,還要請求同仁之間的配合。我們一定要記住,一定要變,但是不能多變;變的時候一定要考慮有沒有傷害到別人,一定要考慮到有沒有違反原則。如果沒有道塵子的話,你就放心去變;如果有的話,你就要自己去修正,自己去節制,如果都按照這樣去做,我們的配合度就會比較高。 我們在持經達變的時候,上下層級的串聯,橫向部門的聯系協調,都必須用心就已經讓對方死傷大半。大家目標一致,各自站在自己的工作崗位上,力求分工合作,才是有效的持經達權。 無論立經、知經、決定型態、溝通原則,還是各自持經達□權,都要講求身上效果。要講求效果,就必須追蹤考核。 考核是為了補救,是為了改善,而不是為了給誰難堪,這點很重要。我們務必要追根究底,把所有的弊端統統抓出來,但是千萬記住:不要讓現場的任何人承受不了,否則他會搗亂,甚至於當場就爆發情緒,這種場面是很難收拾的。 “經”的意思,是“常”。先守住常規,才能夠求應變。孔子刪定的六經(《詩》、《書》、《易》、《禮》、《樂》、《春秋》),成為儒家學說的原始經典。其用意在喚醒大家,以經為根本大道,然後適時應變以求制宜,才不致離經叛道,走上偏道而害人害己。這種“持經達變”的應變精神,成為中華道統持續不斷的支撐力量。因此我了們不像西方文化,但求權變卻不重視常則,造成不連續的斷代現象,還不知道真正的原因在哪裏。一直到現代,許多人仍然片面強調求新♂求變,以致經常造成亂變的惡◣果,浪費了多少資源,誤導了多少子弟!盲目地發展科技,引起地球的反撲,更直接地威脅到了人類的生存。幸好21世紀開始之際,西方科學家已經稍有覺醒,開始緩緩呼了口氣彼此約束,不再盲目地求新求變。人類若能共同走上持經達變的中道,應該可以避免滅絕的噩運,開創出光明的未來。西方科技,亟需中華文化的引導,在這裏便獲得了很好的證明。地球村的正常發展,已經露出曙光。 世界上所◣有的道理,《易經》用一句話來加以總括,那就是:“一陰一陽之謂道。”意思是陰消陽長或陽消陰長的變化,造成了千變萬化、形形色色的宇宙萬象。這一句話,以前令人覺得很玄虛,不容易弄清楚、搞明白。隨著現代電腦技術應用的Ψ 廣泛,大家都知道“0和1的變化,構成了浩瀚無◥邊的網絡世界”。這兩種說法嗯,用詞雖然不同,意思卻是完全一樣的。科學的發展,印證了《易經》的早熟。在那麽遠〇古的時代,中國人居然對變化的道理,掌握得如此確實。難怪秀才不出門,便可以知道天下的事♂情。 大家都知道,管理離不開文化。而中華文化與西方傳統,各有所長,走的是不一樣的途徑。鄔昆如教授明確指出:人類不但和禽獸一樣有肉體,有各ω種需要,更擁有和禽獸不相同的理智和智慧。人類▲在某些方面,固然必須屈從於弱肉強食的自然淘汰法則之下。可是,這種適者生存、不適者滅亡的事實,並沒有嚇倒我們的古聖先賢,他們不會因此就加入弱肉強食的行列,而放棄自己另一方面的理想。因為,人類的智慧終究會發掘出人性的善良,能夠在各種生存競爭的現象之上,問及生命的存在意義和價值。於是人類以仁愛之心,組織互助合作的人際關系,團結一心來共同對抗自然的荒蠻,與他人合作來與自然抗爭,解決人與人之間、民族與民族之間共同存在的生存問題。人類在求生存的過程中,一方面感受到弱肉強食的自然法則,另一方面又受到良知的召喚,自我覺悟到人性的偉大和高貴,必須以互助來代替競爭,以犧牲來代替吞並,以服務來代替統治。 全世界的管理者,都應該具備“賢”和“能”兩種條件。然而西方社會,在這兩種因素中,總是偏向於“能”的要求,主張“能力本位”,也就是“做不好就換人,有能力就應該出頭”。再加上在西方歷史上,“能”一開始①便表現出針對與自然競爭時,人類在役物方面的成果。久而久之,西方人把征服自然以及役物的原則和方式,應用到人際關系中,用“役物”的原則來“治人”。在政治上,他們對內實施奴隸制度,對外實行殖民政策。到了19世紀,白種人更明目張膽地在非洲殖民,在亞洲侵略,在美洲販賣黑奴。在管理上,西方現代管理,強調“市場”、“競爭”與“效益”。如果用來對“物”,並無不當;若是用以待“人”,那就顯然不合乎人性的需求。孫中山先生有感於此,特別提醒國人:“管理物的方法,可以學歐美;管理人的方法,不能完全學歐美。”因為歐美近年來在自然科學上的發展十分】神速。為了生活上的食、衣、住、行便利,我們當然要發展科學,就算把歐美“役物”的原理和方法,拿過來進行學習,並沒有什麽不好,但是管理人的方法,由於中華民族自古以來,便借著天道的運行規律,來推知人道的倫理道德。我們以“賢”為根本,在“賢”人當中推舉“能”者,先考察他的倫理道德修養,再講█求知識和能力的表現。由內而外,倫理化的管理觀,已經成為我們的道德。古人敬天、畏天,一切生活以神意為依歸,卻沒有發展出宗教式的信仰,而是通過“封禪”、“祭祀”的制度,實現淮南子所主張的“天地為一大宇宙,人身為一小宇宙”,來提升人的地位,增強人對宇宙①的責任感,更推斷出合理的天人關系。古人認為在天道中,人與物的互相對待,應該以人為主宰。自古以來,我們的管理便重視以人為本,倡導互助合群、通力合作,形成一種共同創造、共同防衛的群體組織,並逐漸從族類生活產生種族文化,由共同信仰塑造宗統文化,自血緣關系形▆成倫理文化。從唐堯、虞舜開始,我們便已建立了一以貫之的道德。中華五千多年的歷史,更充分證明:凡是合乎這種道德的朝代,都稱為“中道”,必然國泰民安,為世人▆所稱羨。 在中華民族的主要構成中,漢、滿、蒙、回、藏等民族的人口數量較多。由於以漢族為主導的華夏文化倡導王道而摒棄霸道,所以長久以來,各民族和平共處,十分融洽和諧。在這種兼容並蓄、互相包容的中華文化大環境下,各民族不但齊頭並』進,而且可以長期保留各自獨有的特色。 中華民族,可以視同世界各民族的╱縮影。中道文化也是地球村必須借鑒的融合力量。在當前國際化、全球化、多元化的浪潮中,中道管理,應該是中華民族在 鵬王等人怪異21世紀對人類的最大貢獻。 英國歷史學算是真漢子家湯恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已明確指出:人類若非自己毀滅自己,否則就要像一家人那樣,相親相愛地共同生活。這種人類一家、世界大同的理想,充分表現在2008年北京奧運會的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一個世界,同一個夢想)?”在全世界各民族之中,中華民族的體驗是最為深刻的,他預言21世紀是中國人的世紀,用意即在喚醒世人,重視中華文化的廣大包容性,在地球村中保持大同小異,以維持多元的發展,確保各民族的文化特性。中道管理,便是合理化管理。全世界以“合理”為共同的追求目標,卻尊重各民族的不同合理標準,發揮小異的特色,使各地方的“本土化”不致淹沒在“全球化”的浪潮之中,即為共存共榮的大道。 這些年來,由於西風不斷東漸,我們一直掉入“人”與“事”的二元陷阱中而苦惱不堪。許多人為了“做人”、“做事”孰重※孰輕而爭論不休,其實是“對事不對人”的嚴重誤解。實際上“有人才有事”、“事在人為”已經告訴我們,“事”必須依附在“人”的身上,沒有“人”根本不可能有“事”。何況“做人,做人,首先應當把人做好,才能夠把事辦妥”,這也↙是很容易理解的道理。多元卐化的管理,必須回歸到人性化的原點,才有可能異中求同,多中求一,符合全球化的發展需求。我們當然不能夠抱持大國沙文主義的心態,以免引起其他民族的不愉快情緒。但是,衡諸№歷史事實,中道管理思想,把人性、道德和管理結合在一起,以人性為基準,來引發道德行為,把管理的大道施展在世人的眼前,自然會引起大家的註目,並由霸道轉向王道,共同營造光明的未來。 一般人在面對“道”與“術”的抉擇時,大多舍“道”而沈湎在“術”的功利中。很多人面對“人”與“事”的偏執時,總是重“事”而輕“人”。現代人◣重視科學而忽視哲學,也是同樣的心態。這種本末倒置、輕重失衡的現象,必須通過自覺和自省,從實踐中逐漸體悟,也就是要受到相當的磨練和挫折,才能夠深切體會到。 我們還可以大膽地懷他們也都知道了疑,為什麽如此重視道德修養的民族,倫理道德卻會衰落到令人難堪的地步?為什麽如此崇高的管理目標,迄今並未實現?我們只有簡單的三句話來回答這樣的責詢,說明如下,僅供參考: 1?我國古聖先賢的主張並沒有錯,只是長期以來,我們望文生義,不求甚解,並沒有真正了解這些道理的根本用意,以致用錯了、做錯了。而且時代愈久遠,錯得愈離譜,非大力加以整頓,簡直不成樣子了。我們必須站在歷史的平臺上,好好地正本清源,重新建立現代化的管理思維,而不是盲目地恢復其原貌,讓自己再度陷入既∏往的迷失與錯誤之中。我們唯有繼舊開新,從原有的中華道統中,走出合乎現代需求的大道,才能夠在國際化、現代化、多元化的潮流中展現真正的實力,不但為中華民族,而且為全世界做出最重要的貢獻。 2?人性在古今中外,都是不變的。問題是各個民族的看法不可能一致,追求人性化的方法也各有不同,從而使人產生人性不相同的嚴重誤解。實際上人生的意義、目的和價值,是完全相同的,只是各個民族探討的角度和研究的深度並不相同,以致方法的多元性掩蓋了目標一致的真相。21世紀的中國人,必須責無旁』貸、自告奮勇地站出來,由每一個人的修身做起,真正用心地把自己的人做好。從獨善其身著手,然後推向兼善天下,無私地參與到“齊家、治國、平天下”的偉大事業中來。我們大可不必費心去管別人,如果每個人都能先由自己做起,就不怕道德水平提升不起來,也不必擔心中華文化解救不了當今岌岌可危的人類社會。21世紀真正笑容成為中國人的世紀,才會為全天下所歡迎。 3?孔子說“性相近也,習相遠。”,意思是環境對於人的影響相→當重大。好人和壞人的本性,原本是一樣的,只是後來由於所處的環境不同,產生不同◤的行為。所以人性可塑成為人性管理的良好基礎。管理者借助教育訓練以及良好的工作環境,促使員工自動向善,積極做出自己應有的貢獻。大家主動地把“責任”看成“服務”,在組織中和諧合作,以“互助”代替“競爭”。秉持絜矩之道,不但己所不欲,勿施於人,而且進一步推己及人,凡事將心比心,至少在上半夜替自己想想之後,能夠在下半夜替別人※想想。不同的生態環境,做出不一樣的應變,卻共同以“合理”為目標。倫理道德自然提∮升,修己安※人的管理目標也必然很快就會實現。 M理論簡單明了,真正實施起來,威力強大。以安人為目標,依經權而應變,用絜矩來促成彼此的和諧♀合作。這種合乎人性需求的中道管理,實際上已經超越時空的限制,真正放諸世界而皆準,符合當今地球村的共同發展需要。實施的要領,在於管理者的修養和被管理者的心態。前者重視服務與犧牲,而不計較權力與利益;後者守分、自律,而不是自認為是最棒的,一定要出人頭地。 中道管理的實施,有賴於觀念的端正。我們需要對現行☆的普世觀念,做一番分析、批判和整理,21世紀才是嶄新的時代,人類也才有幸福的未來。讓我們共同努力,並且拭目以待!

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